企业绩效的能力驱动因素实证研究，本文主要内容关键词为：绩效论文,因素论文,能力论文,实证研究论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-0766（2003）04-0005-05
为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业不断地开发新产品，提高产品质量，聘请高素质的员工，塑造企业文化……，几乎用尽了各种可以想到的办法，希望以此提高企业竞争优势，但在执行中获得的效果却难如人意。我们清楚地看到，国内的大部分企业生存能力很一般；那些在国内同行业中处于领先地位的佼佼者，与国外跨国公司的实力相比也相去甚远。造成这种局面的原因有很多，如果单从企业内部来看，主要原因在于企业没有与企业绩效密切相关的、适合于企业自身发展特征的竞争力要素。
学术界普遍认为，企业绩效是企业竞争优势的外在表现，但在如何才能使企业获得竞争优势以及确定影响企业绩效的主要因素的问题上，出现了分歧；学术界从各个不同的角度进行分析和探讨，形成了不同的流派，但他们更多的是对已有理论进行补充和发展，很少有学者通过对企业内部的探析，寻找影响企业绩效的竞争力要素。我们结合当前我国企业发展的实际情况，采用实证调查法，通过对影响企业绩效的多种因素的对比分析，找出了影响我国企业绩效的能动力因素。
一、企业竞争优势的理论溯源
1957年社会学家塞斯内克首先使用独特竞争能力来表示企业同其竞争者相比在某方面做得更好的情况。随后有学者通过实证分析得出拥有独特竞争能力的组织有望获得更高的经济绩效的结论。到80年代，关于企业独特竞争能力、核心技巧与战略、产业发展和绩效关系的研究逐渐成为热点。随着普拉汉拉德和哈默在《哈佛商业评论》首次明确提出并定义了核心竞争力概念后，许多学者就核心能力发表了他们的观点，并形成了众多流派。
技术流派的观点认为核心竞争力是技能、资产和运作机制的有机融合。这一理论的代表人物是“核心竞争力”概念的首次提出者哈默与普拉哈拉德，他们将核心竞争力定义为组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识[1]。基于技术观和技术创新过程分析的代表人物还有梅约和厄特巴克。他们认为核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力[2]。
知识流派以美国学者巴顿为代表。他认为核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统[2]。另外根据麦肯锡咨询公司的观点，核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
资源流派的代表人物是克里斯汀·奥利。该理论强调，企业的竞争优势来源于企业所拥有和可支配的资源[3]。企业在战略管理过程中，根据自身资源和技能的情况，对各种的资源和技能进行有别于竞争对手的异质组合，并获得异质优势[3]。这里的资源具有稀缺性、不可模仿性的特点。
组织与系统流派的库姆斯认为核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系[4]。
以上这些著名的学者对影响企业竞争能力的因素作了详尽和细致的分析，从不同的角度丰富了企业核心能力的内涵。但如何确定哪些因素才是影响我国企业绩效的主要因素？本文从实证的角度出发，以这些学者的研究为基础，探讨影响我国企业绩效的能力驱动因素。
二、理论模型
如下图所示，企业绩效不仅受企业内部的核心能力要素影响，而且受产业环境的制约。企业作为整个产业中的微观个体，逐渐或加速度地随着产业环境中的技术变革、政策法规、计算机革命等因素的变革而发生意想不到的变化。但是再大的产业环境变更，也是需要通过企业内部核心能力来克服的，并且企业通过合理、有效的竞争能力要素整合，变产业环境威胁为利于自己发展的机会。以下是对核心能力要素的功能说明：
图：企业绩效与能力驱动因素
1.人力资源。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，因为没有人才、没有对人才的合理组织利用，就不可能顺利实施企业的战略规划，不可能完成高效的创新活动，也不可能根据市场需求迅速调整产品结构。所以人力资源是企业的核心资源。
2.创新能力。创新是提升企业核心竞争力的重要途径。企业只有通过学习与创新，才能培育自己的核心竞争力，不断超越自我，超越竞争对手，求得持续发展，海尔总裁张瑞敏曾说过：“海尔的成功源于海尔人创业十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力。”
3.战略管理能力。企业战略管理是企业生存与发展的首要问题。企业通过对未来市场和环境的把握，制定企业发展的目标，对资源进行有效的配置等一系列措施，来增强企业的竞争优势。正如乔尔·罗斯的名言：“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”
4.市场营销能力。当卖方市场转为买方市场后，企业的市场营销能力被放到首要的战略位置。市场营销是企业把握市场信息的能力，是实现产品与服务销售的保障。它直接决定了企业能否将产品优势外化为市场竞争优势。
三、研究方法和调查数据
为了更好地得到符合中国企业实际情况、实践指导性强的核心竞争力的构成要素，我们专门设计了一套企业绩效影响因素的调查问卷。被调查者是来自我国国有企业、外资企业、私营企业的高层管理人员、业务主管以及一般员工。
问卷中关于企业绩效的问题主要有两个：（1）“与同行业其他企业相比，本企业的经济效益怎样？”要求被调查者按非常好、比较好、一般、比较差、很差五种情况进行选择；（2）“与同行业其他企业相比，本企业的发展或成长速度怎样？”要求被调查者在非常快、比较快、一般、比较慢、很慢五种情况中选择一种。此次调查共获得223份问卷。我们按所回答的企业的发展状况的好坏，将问卷分为两组：一组是经济效益非常好或比较好，同时，企业的发展或成长速度非常快或比较快的企业，共有131份问卷，我们称它们为优势企业；另一组是经济效益比较差或很差，企业的发展或成长速度比较慢或很慢的企业，共有25份问卷，我们称它们为劣势企业。对得到的调查数据，我们又请专业人士进行更深入的统计分析，找出使企业处于竞争优势地位的、影响企业绩效的能力驱动因素。
四、企业绩效的实证研究分析
1.优势企业与劣势企业的核心竞争力要素排序说明
专家小组对调查问卷进行归类、汇总、排序，生成优势企业与劣势企业的核心竞争力要素排序表，并统计每个核心竞争力要素出现的频数（表1）。
表1 核心竞争力要素排序表
这九个核心竞争力要素是由一系列子因素生成而来。这些子因素从不同侧面、不同角度解释了企业的核心竞争力要素的构成情况。（1）人力资源的总量由数量和质量两个方面构成。具体包括企业家、管理人才、科技人才、人力资源的基本素质、人力资源的结构与战略适应性等。（2）创新能力包括技术创新、研究开发能力、专利技术。（3）组织管理能力涉及企业的组织结构、信息传递、企业内部制度、机制运作效果。（4）市场营销涉及企业营销过程、销售网络及渠道的管理和控制、品牌形象与企业形象的建立；企业品牌包含品牌价值、品牌知名度和品牌美誉度。（5）企业文化包括组织文化的先进性与适应性、企业的经营思想与管理理念与企业凝聚力。（6）企业战略管理能力主要包括战略规划水平、战略与资源匹配及实施能力、资源整合能力。（7）生产制造能力强调的是产品竞争力、产品与服务的品种、价格、功能、质量、满足消费者需要程度，及与竞争对手相比的结果。（8）企业外部环境包括市场的销售增长率、市场覆盖率、市场秩序及区域环境以及经济政策变化对企业生产经营影响的因素。（9）企业自身历史状况包括企业自身发展、企业规模、企业在本行业中的基本情况。
2.影响企业绩效的变量分析
从表1可以看出，优势企业中的部分优势正好是劣势企业的弱势。两类企业各自根据自身的发展状况制定有倾向性的发展战略，在核心竞争力要素上的反映是部分要素的重要性排序有差异。企业在建设和发展核心竞争力的过程中，必然会在所需要的各种资源或专长方面面临不同程度的贫乏。这些要素在企业内部发挥着它们应具备的各种能力，只不过在不同时期总是存在一个或几个处于突出地位，领先于其他要素的核心要素。
优势企业的战略规划重点更多地倾向于市场营销能力、战略管理能力、人力资源、环境等因素，将生产与制造能力、组织管理能力、企业文化、企业自身的历史状况等因素的战略地位放于次要地位。仔细看来，后一组要素是保证前一组要素顺利实施的前提条件，当存在于这些要素内的潜能被企业充分调动起来后，企业形成了一般竞争能力。也就是说，企业只有把其内部的资源和管理能力有效地配置后，才能在外部竞争环境中处于更为优势的地位。具有一般竞争力的企业为了在竞争中提高竞争力，势必将战略目光转移到能将企业发展推向另一境界的要素上。前一组要素就成为优势企业目前主要发展的方面。另外，在动态的竞争环境中，唯一不变的是“变化”，如市场需求的变化、技术的更新、产业政策的调整、人才的流动等，这些因素无时无刻不在威胁着优势企业的生存力。所以优势企业的战略规划主要强调与外部环境的结合，以优势企业所处的市场环境为背景，将战略管理作为发展主线，有机地把人力资源和行业环境结合起来。优势企业根据市场需求变化调整自己的产品结构；根据市场竞争格局调整自己的营销策略；改善经营战略，提高经济效益；通过对行业环境的分析，认清企业在所处行业内的竞争定位状态、赢利水平，了解所在地区的政治、经济和文化的政策和发展趋势；建立正规的企业员工培训机制、形成企业的自我约束与激励机制。
而劣势企业首要解决的是企业在本行业内的基本生存能力。换句话说，企业自身的内部问题还没有解决，更不用说能在外部竞争环境中处于优势的地位。企业的组织管理能力、人力资源、战略管理能力、企业自身历史状况等竞争力要素是劣势企业战略规划的首要问题。可以看出，劣势企业更多地注重内部发展战略。内部组织管理不善是导致企业经营失败的根本原因之一，同时也说明了内部组织管理不适应企业生产经营活动的要求。众所周知，管理是企业永恒的主题。有效的组织管理能够将企业的技术能力、营销能力、人力资源、企业文化融入企业竞争力之中，增强企业的竞争优势。劣势企业的战略规划重点与优势企业的战略方向有所不同，劣势企业是对企业内部的资源进行配置，把资金资源、人力资源、物质资源配送到企业最需要的生产和经营环节上。绩效差的企业普遍存在人才流失的情况，没有人才的企业更无法从困境中走出，并且这很容易造成这些劣势企业发展的恶性循环，企业绩效差的会更差。企业自身的状况要素明显具有中国特色，同时也告诉我们目前一些劣势企业绩效差的客观原因。计划经济体制留下的许多弊端成为阻碍企业继续前进的障碍。尤其是国有企业承受着私营企业、外资企业所没有的就业压力、贷款压力和社会压力等，从而加重了国有企业的负担。
从表1中，我们惊讶地发现，无论是优势企业还是劣势企业都没有将技术创新能力列为主要的战略发展对象。这好像与核心竞争力最初的含义相悖。但这种现象比较符合中国企业的实际情况。就我国企业与国际跨国公司在技术创新方面比较而言，据资料显示，2000年，在我国2655家企业集团中，研究开发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％。按照国际上比较一致的看法，研究开发基金（包括技术和产品）占销售额1％的企业难以生存，占2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。按照平均计算，我国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平[6]。另一方面，我国企业面临的首要问题是生存问题，必须优先发展大规模组织管理、生产与制造、企业文化等基本能力，通过技术引进和消化吸收建立一定的技术能力，从而以在一定技术水平上的基于管理能力形成的低成本、较高效率和较高产品质量等竞争力，进入国际产业链中加工制造、装配、销售等中低增值环节[6]。当然，我们并不否定技术创新的重要性和迫切性。我们要认清我们企业所处的现实状况，找寻更适合我国企业的发展之路。
通过图表说明和要素分析后，战略管理能力和人力资源能力已被我们所调查的优势企业和劣势企业公认为是影响企业绩效的能动因素。这两个要素的重要性，在某些大公司中也是被认可的。美国通用电器公司的高绩效神话除了韦尔奇的独特领导魅力外，更重要的是通用公司始终重视战略管理和人力资源这两方面的能力。通用公司每年花费3-4亿美元用于公司职员知识更新的培训，并且将战略管理列为公司的发展主线，不断强化他们的核心竞争力。
在新经济条件下，我国企业的外部环境变化多端，企业的经营环境也越来越不确定，这就逼迫企业从原来的生产管理阶段、经营管理阶段迅速发展到战略管理阶段。无论何种性质、何种规模、何种先进技术的企业，都需要将战略管理列为首要的发展目标。企业能否持久地生存和发展，取决于企业能否通过自己的努力来适应和改造未来的环境，能否对市场信息做出及时的判断并调整自己的战略结构，能否将所拥有和可支配的有限资源有效利用、合理整合。战略管理的目的不只在于维持企业的现状，更要创造企业的未来[7]。
全球化经济浪潮不仅给中国企业带来资本全球化、生产全球化，还有人力资源全球化。中国企业的人才竞争对手越来越强大，其对手大多是外资企业，而且相当一部分是国外知名的跨国公司。著名经济学家西奥多·舒尔茨认为，人力资源不仅是自然性资源，更重要的是一种资本性资源。某些企业老总将人力资源管理部门视为企业的利润环节。人力资源的重要性得到理论界和企业界的一致认可。应根据企业实际，制定合理的成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长[8]。
标签：市场营销论文; 战略人力资源管理论文; 人力资源战略规划论文; 战略管理论文; 绩效管理系统论文; 竞争优势理论论文; 人力资源配置论文; 绩效目标论文; 人力资源开发论文; 企业环境论文; 中国资源论文; 要素驱动论文; 技术管理论文; 人力管理论文;