摘要：电网建设具有规模大、周期长、技术复杂、任务艰巨等特点。进度管控是工程管理中的主线，里程碑计划及关键节点计划如不能按期执行，将对工程安全、质量、技术、造价等各专业产生较大影响。本文从前期、设计、物资、建设环境等多方面分析影响工程进度的风险点因素，提出解决措施和建议，提高工程建设效率和效益。
关键词：工程计划；项目前期；工程前期；措施；评价
1、前言
电网建设是一个系统性的工作。在依法治企、精益化管理不断深化的背景下，工程开工、投产的计划性要求日益提高，业主项目部作为一个项目的实施主体，如何谋划好、管理好一个项目，统筹人、财、物等资源，协调设计、施工、监理、供应商、业主单位之间的配合，最终实现一个项目按计划顺利实施，及早发挥经济效益，降低建设成本，通过沟通座谈，提出以下问题及措施。
2、电网建设进度计划风险点分析
2.1 征地问题。变电站在征地过程中，受土地性质，征地方式，变电站站址位置是否属于一个权属人，进站道路的选取及征用面积，站址所在地人文情况、是否存在历史纠纷等因素影响，在前期立项时应尽量避免。
2.2 路径问题。线路路径选取是否符合当地近期或中期的规划要求，重要跨越手续是否齐全，相邻管线情况是否满足国家标准要求，线下附着物（厂房、树木、居民）征拆或高跨是否合理，补偿标准有无依据及是否合理等问题，是制约工程实施的重要因素。
2.3 建设周期问题。制定合理的施工计划及周期，110千伏输变电工程合理周期为10-13个月。土建基础及装修等重要工序应避开雨季及冬季施工。线路施工在6、9月份收获季节实施阻力较大大。停电切改、验收等环节需综合考虑节假日、保供电、运检预试等电网方式及生产人员配合问题。
2.4 物资材料供应。物资一是应招必招、招必招全，二是及时供应、满足施工进度，三是质量提升，减少验收消缺压力、缩短工期。上述问题对工期的精确把控存在较大影响。
2.5 过渡切改方案问题。配套切改及交叉跨越工程，随着施工安全、电网方式要求越来越高，需提前谋划，在设计阶段即考虑好后续投运方案。
3、采取的重点措施
3.1 项目前期阶段
业主项目部深入参与可研评审，将项目预分配到业主项目部，在评审时按照标准严格把关，对深度不满足要求的、不按照培训内容开展工作的，按照公司绩效管理办法予以考核。
合理控制立项周期。严格审查站址、路径等协议有效期，促请政府、规划部门按照控规要求对站址、路径给予保护，如有必要，开工前一年对可研进行复核。保证工程前期6-8个月合理周期，提前项目开工2年开展可研，提前1年完成核准，对历史遗留储备项目须开工前一年复核。
3.2 工程前期阶段
加强初设阶段管控。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目纳入电网建设里程碑计划后，开展公司初设内审前1个月内，业主项目部组织设计、属地发建部人员进行现场踏勘，将工程现状与可研内容及批复进行核对，对变化情况进行分析，如存在概算超估算的须进行复核后再开展初设，严格落实可研向初设移交规定，以保证工程后续实施费用的充足、合理。
制定一级网络计划。业主项目部深入参与，通过一级网络计划实现工程里程碑计划的节点管控，只有过程目标的逐个实现才能保证工程投产目标的如期完成。每年9月份开始制定次年的自可研至结算的17个节点的一级网络计划。根据年度投资计划逐步调整、细化，并及时通知设计、施工、监理、经研所及有关县公司提前开展相关工作。
提前开展征地工作。变电站征地及四通一平进度受外部因素影响较多，需超前开展，初设批复后1个月内设计单位出具征地图交建设部开展征地工作，开工前2个月完成征地，同时开展土地手续组卷上报，力争开工前完成土地手续上报。探索将永久占地、边角征地、进站道路、临时用地、项目部用地打包一同办理，缩短工程前期时间，选取试点项目，争取开工前完成四通一平、项目部建设，真正实现工程主体开挖。
加快线路开工进度。转变以往重变电、轻线路的观念，改变变电站开工后才开展线路进地协调的做法。因线路土建图纸不受物资招标制约，工程初步设计批复后立即开展线路土建施工图设计，此时距离工程开工通常为5-6个月。初设批复后第2个月内完成详堪、施工图设计及规划手续报批，第4个月内完成规划批复、现场交桩定位、启动会，第6个月内完成征地协调及费用支付，部分基础具备施工条件可满足施工进度要求。
3.3 工程建设阶段
设联会是参建各方、供应商、生产验收单位交流工程技术标准、反措要求、供货时间的平台，开工前业主项目部组织各方召开设计联络会，明确上述问题，并留存各方书面反馈材料，重点是确定设计提资时间及物资交货时间。同时，业主项目部组织设计单位、物资供应中心将中标结果与招标申请、物料清册进行核对，确定所有甲供材纳入国网及省公司集中采购的应招必招。乙供材通知施工单位按照工程量情况及时采购。
严控工程质量。变电站在三、四级验收、中间验收、竣工验收等各阶段如发生质量缺陷，问题整改将严重影响工期。在工程开工前业主项目部应制定《项目创优规划》、《质量通病防治》等策划文件，监理、施工项目部制定相应的实施细则，并严格审查、批准。确保工程不发生返工、整改问题的发生。
确保物资及时到货。一方面及时确实供应商是否按计划开始设备排产，在变电站土建基础开工后，施工周期可控的情况下，业主项目部联系物资供应中心确定设备供应时间，精确到周，物资供应中心书面联系厂家确认是否能按期到货，对在合同规定范围内不能及时到货的逐级向上级反映，开展催交催运工作。另一方面，对于智能化变电站，必须开展进场设备联调，业主、设计、施工、验收4方到监控厂家进行联试联调，能在厂家解决的问题绝不在现场解决，降低协调难度及工程周期。
3.4 评价与考核
制定节点评价机制。对电网建设一级网络计划17个节点进行严格把控，任何一个节点不能按时完成视同于工程开工、投产里程碑计划不能实现，对每个节点执行情况进行分析、追踪。对延误的节点采取合同、绩效等考核措施，对缩短工期的节点给与相应奖励。
探索建立工期评估机制。对于重难点工程、非常规工程，采取标准工期评估，制定各项工作的标准工期，通过告知、预警等仍无法推进的责任单位，对工程进度关键路径工期影响超过一定期限的给予评价、考核。
4、结束语
工程任何一个节点的延误均可能因蝴蝶效应对后期工作产生颠覆性影响。电网建设进度风险管控仍是进度计划工作的重中之重，在日常管理中将着重管控上述措施，不断探索实现建设计划的刚性执行。
论文作者:孙涛,赵峻峰,吴灏
论文发表刊物:《电力设备》2017年第26期
论文发表时间:2017/12/23
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