论多元化经营逻辑演变，本文主要内容关键词为：逻辑论文,多元化经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自二战以来，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式。特别是在20世纪60年代和70年代，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并来实施多元化经营，从而掀起了一股多元化经营热潮。在《财富》500强中，1949年，70％的公司是单一业务或主导业务公司；而1974年仅有37％的公司属于这两种类型。与此同时，进行相关或不相关多元化经营的公司却从1949年的30％增加到1974年的63％（鲁梅尔特，1982）。
然而，从上世纪80年代开始，在美国及西欧出现了一股反多元化经营的势头，《财富》500强的平均多元化指数从1980年的1.00降至1990年的0.67（戴维斯、迪克曼和廷斯，1993）。也就是说，现代企业的经营方向已经由多元化向归核化转变。在这种转变的背后，是因推动多元化经营的内在逻辑正发生变化（见图1）。20世纪60年代和70 年代的多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用。到了80年代，企业更加注重通过集中于相关业务以获取协同效应。而从90年代以后，随着核心能力理论的提出并广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化已成为多元化经营的主流。
图1 多元化经营的逻辑演变
一、以资产组合理论为基础的不相关多元化
以资产组合理论为基础的不相关多元化，意在通过多元化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，只要各项业务完全不相关，就可以消除总现金流的波动。有了充分和稳定的现金流，企业就能够利用在某些业务单位产生的利润来支持另外一些业务单位的发展。其内在逻辑如图2所示：
图2 以资产组合理论为基础的不相关多元化
在图2中，产品1、产品2等表示企业生产的若干种最终产品， 相关的或类似的产品属于同一项业务，而业务1、业务2等表示不同的战略业务单位（SBUs）。这些业务具有以下特点：第一，各业务单位完全不相关。根据投资组合理论，投资项目的相关性越小，其投资组合分散风险的能力越强；相关性小的投资组合项目越多，非系统风险就越小。因此，各业务完全不相关可以减少企业经营的整体风险，避免现金流的大幅波动。第二，各业务处于各自生命周期的不同阶段，如果采用BCG 的市场—增长份额进行分类，那么这些业务分属于金牛、明星、问号和狗类。有些业务需要现金的大量投入，有些业务又产生大量的多余现金，企业通过多元化经营就能平衡与协调现金的流入与流出。在这种多元化经营方式中，对于平滑现金流的需要成了联结各业务单位的纽带。企业与其说是一个从事生产经营活动的实体，倒不如说是一个共同投资基金或一家内部银行。
这种多元化经营的模式曾受到管理咨询公司的推崇。例如，波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·D.亨德森（1977）认为，多元化公司的一个共同特点是能够掌控金融资源的内部配置，通过不同业务的组合可以重新分配现金流量与投资，并且获得比公开酱市场更高的效率。但是，以平衡现金流来指导多元化经营在逻辑上存在很多问题。首先，公司股东自己就可以对个人资产进行组合以分散风险，他们并不需要企业的管理者通过平滑公司的现金流来实现，而且由自己来进行资产组合成本更低。因此，从为股东创造价值的角度来看，这种多元化缺乏合理的存在基础。其次，从图2可以看出，将不同的产品及业务单元联系起来的纽带实际上是一条资金供求链，一旦这根链条中的关键环节——产生富余现金流的业务出现问题，整个经营体系将难以维持。再者，这种不相关多元化经营方式有一个隐含假设，即母公司有足够的知识、经验和技能对不同的产品、业务进行有效的管理。实际上，不同的企业由于其关键技术和所面临的市场结构、产业环境等多方面的因素存在很大的差异，很难用一套“杰出的通用管理逻辑”进行管理。特别是，如果是通过兼并的方式收购大量的不同企业，那么由于母公司与这些企业之间，在文化上存在巨大差异，很难对不同文化的企业进行有机整合。最后，更重要的是，由于要管理多个领域的众多不同业务，企业将把有限的资源分散到每一个产业，但每一个产业所得到的资源又不充足，这样难以达到其与专业化企业相竞争所要求的水平。因而，四面出击的结果就是处处受挫，不但是新业务搞不好，而且原有核心业务的竞争优势也有逐渐丧失的可能。
实证研究也发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无关，那么利润率相对较低。彼德斯和沃特曼（1982）通过研究得出结论：“广泛开展多元化经营的企业，不管业务是否相关都经营，这些企业的并购活动最终都失败了”。迈克尔·波特（1987）对《财富》500强公司进行的研究表明， 对于被收购的那些与它们的核心业务无关的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70 ％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70 年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。
二、以协同效应为基础的相关多元化
由于以分散风险为主旨的资产组合理论在指导企业进行多元化经营时，通常都难以取得预期的效果，自70年代后期开始，企业越来越多地采用相关多元化的经营方式，旨在通过相关业务单位间的协同效应获得竞争优势。安索夫（1965）认为，所谓的协同效应，指的是“使公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应，经常被表述为‘2＋2＝5’”。巴泽尔和盖尔（1987）认为，协同是“相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群体的业务表现”，“作为组合中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”。如果多元化经营能够建立在协同效应的基础上，就可以获得相对于不相关多元化和专业化公司的竞争优势。其内在逻辑如图3所示。
图3 以协同效应为基础的相关多元化
在图3中，产品1、产品2等表示不同的最终产品，业务1、业务2 等表示企业从事的各项业务，这些业务之间是相互关联的。迈克尔·波特把这种关联分为三类（985）， 其中最重要的两类是有形关联与无形关联。有形关联指的是由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享，而无形关联涉及不同价值链之间管理技能和技巧的传播，这些技能和技巧或者是关于如何管理一种特定类型的活动的，或者是关于如何使之更具独特性且使企业由此获得的效益大于技巧传播的成本。与上述两种关联相对应，相关多元化的协同效应主要来自于以下几个方面：（1）有形资产的共享。 当多元化经营企业的各项业务存在关联时，企业可以通过充分利用厂房、机器设备、安装维修设施、研究开发实验室等物质资产或资源，使它们的效能得到充分发挥，获取规模效益，避免资源在不同时间使用强度不同或单一市场对资源需求波动可能引起的闲置。（2）无形资产的共享。企业的品牌、商誉、购销渠道、客户关系、研究开发成果等都是重要的无形资产，对这些无形资产的共享可以产生重要的范围经济。例如，通过共同采购，不同的业务单元联合在一起，可以增强与供应商讨价还价的力量，降低采购成本或提高采购物资的质量。（3）知识、技能的转移与扩散。知识和技能通常可以在处于相关领域的业务单位之间进行转移和扩散，从而使业务单位在生产制造、市场营销或其它领域获得新的或更好的运作手段。这种知识和技能有时可能用书面或口头来表述，但更多的是以隐含的形式存在。例如，菲利普·莫里斯公司将自己在烟草行业所学到的产品管理、市场定位、品牌和广告等方面的知识和技能运用到啤酒行业，大大提高了所收购的米勒酿酒公司的竞争地位。虽然该公司烟草和啤酒的市场营销活动是分开进行的，但是从一个行业的经营管理活动中所获得的专门知识使其对另一个行业的管理变得更加有效。
从理论上讲，协同可以使公司更有效地利用它所拥有的资源、知识和技能，从而为公司发展铺平道路，因此协同效应对于企业有着巨大的吸引力，很多企业都将追求协同作为其重要的战略目标。许多学者也认为，多元化存在和发展的唯一理由就是获得协同（坎特，1989）。然而现实中，许多出于追求协同效应的公司在进行多元化扩张时都遭到了失败。例如，奔驰公司涉足宇航和电子领域，索尼和东芝投资于美国娱乐业，都没有产生预期的协同效应，最终不得不将这些业务剥离。究其原因，大致有以下几个方面：
（1）许多表面密切相关的业务实际上并不存在明显的协同。 有些业务尽管从表面上看非常相似，但成功经营的因素则完全不同。以石油业和采矿业为例，这两项业务都要涉及勘探、开采、政府关系、复杂的技术等，似乎二者之间存在明显的协同。但实际上，它们在一些重要的方面存在相当大的差异。例如，勘探对于石油业来说是非常重要的，发现新的油井就意味着高利润，而在采矿业中勘探则并不是至关重要的因素，开采的低成本才是利润之源。由于这两项业务强调的重点不同，很难产生明显的协同效应。美国石油公司、埃克森公司等为开展多元化经营而进入采矿业的企业曾都遭到了失败。
（2）有些业务之间虽然存在明显的协同， 但这种协同对于企业获取竞争优势的影响很小。一项业务的价值链中不同的活动对于竞争优势的影响是不同的：有些活动对于竞争优势至关重要，而有的则几乎不产生什么影响。不同业务之间、次要活动之间的共享往往不会为企业创造价值，反而会增加协调管理的成本。图4 桌子和椅子的例子就说明了这一点。图中，润色和部件加工是影响竞争优势的主要因素，但是它们之间的共享程度很小。虽然组装和仓储运输的协同非常明显，但它们对企业的竞争优势又影响甚微。很明显，以这种次要协同为基础的相关多元化并不会给企业带来什么竞争优势（辛德、艾伯伦，1992）。
图4 业务间的联系
（3）同一行业对于多元化机会的“整体思考”会导致“整体行动”，从而使协同效应的价值大大降低。面临相似问题和具有相似技术的公司同时进入与原业务相关的领域以寻求开拓市场，从而使一些表面上有利可图的所谓“增长性”领域竞争过度（戈登、康瑞德，1963）。每一企业虽然在新旧业务之间取得了协同效应，但这种协同已不足以为企业确立优势的竞争地位，也就体现不出协同的价值。例如，化工、石油、汽车等行业的企业纷纷涌入塑料制品领域，虽然获得了短期内的高增长和高份额，但是由于竞争过于激烈，很多企业开始陷入困境之中。
（4 ）竞争对手的模仿或替代也会使得相关多元化的竞争优势难以持久。通过相关多元化的业务单元之间的相互协同所产生的竞争优势能够维持多久，这主要取决于竞争对手能否轻而易举地模仿、复制或采用其他方式进行替代。当业务单位间所共享的资源具有非稀缺性、可流动性、可交易性以及所转移和扩散的知识和技能是可以被准确表述的外显知识时，即使业务单位之间的关联程度很高，竞争对手也可以通过模仿、购买或发掘不同的关联性等其它方式来抵消关联型竞争对手的优势。
另外，要识别和获得协同效应，通常要求企业内的各业务单位加强沟通、交流，相互配合，密切协作，但是由于部门间的利益、文化等方面的冲突，这种机制很难建立起来。“非由我属，不为我用”（Not-Invented-Here）的狭隘部门观念在多元化企业中是一种非常普遍的现象。这些组织结构方面的擎肘因素更加削弱了协同所带来的利益。
正是因为获取协同效应存在上述诸多问题，以协同效应为逻辑指导的相关多元化经营并没有取得人们所预期的绩效。自上个世纪90年代以来，企业越来越专注于自己的核心能力与核心业务。
三、以核心能力为基础的有限相关多元化
以资产组合或协同效应为基础的多元化，实质上都是将企业看作是一系列业务单元的组合。但近十几年来，越来越多的学者认为，企业本质上是一个知识和能力的集合体，知识和能力应该是对企业进行分析的基础单元（纳尔逊和温特，1982；巴尼，1986等）。普拉哈拉德和哈麦尔1990年在《公司的核心能力》一文中提出了核心能力的概念，他们不但强调了企业的核心能力对于获取持续的竞争优势的重要性，而且指出核心能力既是联系现有业务的粘合剂，又是开展新业务的发动机，它决定着企业如何实行多元化经营并指导企业如何选择进入市场的模式，从而为多元化经营提供了一种新的更为合理的逻辑基础。其内在逻辑如图5所示：
图5 以核心能力为基础的有限相关多元化
图5中，生产不同最终产品的业务依托于核心产品， 并由核心能力有机地联系与整合在一起。核心能力是企业内部的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机协调多种技术流的知识（普拉哈拉德、哈麦尔，1990），这里的技能和技术不是仅指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理、组织及营销等方面的技术。核心能力不是指单一的技术和技能，而是以一定方式结合在一起的技术集合，它不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会、寻求不断发展的重要手段。如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、 摩托罗拉的无线电通讯技术等不仅使这些企业在原有的产品领域独领风骚，而且在进军其它领域、进行多元化经营时也能技压群雄。核心产品是核心能力的载体，也是一种或几种核心能力的物化表现，由于它凝聚了企业核心能力的优势，因而成为联系核心能力与最终产品的纽带，如英特尔公司的个人计算机芯片就是体现其核心能力（芯片技术）的核心产品。而企业所生产的各种不同产品，只是核心能力与核心产品的自然延伸，如佳能所生产的复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品都是建立在光学、超微摄影技术等方面的核心能力基础上的，而3M公司所生产的6 万多种产品基本上也都与其表面涂层技术核心能力有关。在这种多元化经营的逻辑框架下，整个多元化企业好比是一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而提供营养并起支撑作用的便是企业的核心能力。
与以业务组合为基础和以协同效应为基础的多元化经营相比，建立在核心能力基础上的多元化经营模式具有明显的优势。这种模式的优势主要体现在以下几个方面：
首先，这种模式可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，避免了资源分配过于分散的问题。支撑企业发展的资源总是有限的，企业战略管理的一项重要任务就是要研究如何配置稀缺资源，争取以有限的投入取得最大的产出。而传统多元化经营的一个很大的弊端就是由于实行“章鱼战略”，盲目、超负荷扩张，大大分散了企业的已有实力，削弱了企业核心能力的资源基础。在以核心能力为基础的多元化经营模式下，企业资源配置的重点从与具体行业和市场有关的最终产品转移到了对竞争优势起决定作用的核心能力和核心产品上。只要核心能力这一关键环节得到强化和提高，就可以进而带动其它环节的发展和提升。如夏普公司多年来投入巨资发展液晶显示技术，并在全球范围内获得了领先地位。获取这种核心能力之后，夏普将其运用在笔记本电脑、袖珍计算器及大屏幕电视显像技术等领域，都产生了明显的竞争优势。
其次，以核心能力为基础可以形成多元化经营的良性循环格局。这突出表现在：一方面，核心能力是进入新业务领域的向导和开启新市场的钥匙，它的一个重要特征是具有延展性，能为企业进入多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。拥有强大的核心能力，意味着企业在依托核心能力的最终产品市场上，可以更加有效地实施总成本领先或差异化战略。例如，摩托罗拉建立在无线电通讯技术特长基础上的核心竞争力，不仅使其在核心的交换机业务上享有持久的优势地位，而且在进入BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域之后也遥遥领先于竞争对手。另一方面，在业务领域不断拓宽的同时，企业可以增强原有的核心能力或获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位。核心能力的另一个重要特征是它不同于有形资产，不会因使用而老化；相反，在不断扩散和应用的过程中，它还可以得到发展、强化和更新。企业的核心能力在与新的用途结合、再结合的不断实践过程中，会磨砺得越来越强大，而企业有可能获得新的核心能力。例如，在设计、生产和制造激光打印机的过程中，佳能公司开发了有助于改善其原有复印机业务的核心能力，而且综合使用其激光打印机和复印机两项业务中的核心能力，有助于以低成本发展其新的复写纸业务。这也就是马凯德和威廉姆森（1994）所称的相关多角化的“资产裂变”（asset fission）优势。
再者，以核心能力为基础的相关多元化可以使企业获得持续的竞争优势。传统的相关多元化在衡量业务间相关性的标准方面更多是从行业或市场的角度去考虑，容易为竞争对手所模仿或替代，因而难以为企业带来持续的竞争优势，而以核心能力为基础的多元化，由于具有天然的分隔机制（seperation mechanism），因而可以有效保持其竞争优势。这种分隔机制的形成依赖于核心能力的下述特征：（1）因果模糊性。 有些企业可以比竞争对手创造更多的价值，而其中的原因不清楚且只能部分理解（纳尔逊，温特，1982）。因果模糊性通常源于核心能力涉及大量的隐含知识（tacit knowledge），很难用程序、 公式或一系列规则解释清楚。这样，就可以有效地阻止其他厂商模仿。例如，微型化是索尼的核心能力，它除了包括技术、设计和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等方面，而厂商很难对此一一进行辨识和模仿。（2）路径依赖性。巴尼认为（1985）， 企业独一无二的技能、能力和资源产生于企业发展的一定历史环境，反映了存在于单一企业内的独特经验和关系。由于核心能力依赖于独特的历史路径，使得竞争者很难模仿或赶超。（3）社会复杂性。 核心能力的形成涉及社会复杂性，所以很难被模仿。社会复杂性现象包括：厂商内部经理的人际关系、厂商经理与供应商和销售商之间的关系等。例如，惠普公司支持和鼓励跨部门团队合作能力就具有社会复杂性。惠普运用这种能力大大提高了打印机、绘图仪、个人电脑和电子仪器等产品的兼容性，在没有引进任何新产品或先进技术的情况下使其市场价值倍增，而竞争对手要做到这一点则非常困难。正是由于核心能力因上述原因难以被模仿和替代，因此相对于以一般资产共享和技能转移为特征的协同效应，可以使企业获得更持久的竞争优势。
四、结束语
现代战略管理理论一般认为，实施相关多元化经营的企业由于可以利用不同业务单位之间的相关关系，因而要优于以资产组合理论为基础的不相关多元化经营。虽然以追求协同效应为基础的相关多元化有时的确可以给企业带来成本上的优势，但是由于业务单位之间相关的资产或技能往往不具备战略重要性，且容易被其它企业所模仿或替代，因此这种优势难以长久地保持。只有围绕核心能力向其它领域延伸，才能真正形成良性循环的多元化经营格局，以核心能力为基础也就成为多元化经营逻辑演进的必然结果。