美国大公司管理组织结构的启示，本文主要内容关键词为：美国论文,大公司论文,组织结构论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1994年5月，中国社会科学院工业经济研究所和国家经贸委企业司组成考察组，对美国大公司的组织结构和管理进行了考察。美国大型企业特别是大跨国公司的管理组织结构，可为我国大中型企业建立适合于社会主义市场经济的现代企业制度提供参考。现将其中三家生产性公司组织结构状况及美国大公司组织结构的变化特点归纳如下：
一、三家美国生产性公司组织结构概况
1.天腾电脑公司
天腾电脑公司是从事计算机研究、开发与生产的公司，创立于1974年，主要是为银行、气象、石油等信息量大的部门提供大型计算机。1993年，该公司总收入达20.3亿美元。在海外设有180个分公司和办事机构，包括我国北京。目前，在公司的总收入中，来自美洲的部分占55%，欧洲占27%，日本占12%，亚洲及其他地区占6%。
公司的最高决策机构为董事会，由董事长及董事共11人组成。董事会任命公司的总经理，总经理之下设财务、经营、最终产品、系统开发、销售与供应等5个部门、1个办公室及1个子公司，分别由7个高级副总经理负责。其中有的部门又在海外设有分公司，如销售与供应部就分别在美洲、欧洲、亚太地区及日本设有分公司，又分别由副总经理负责。在各分公司下，又视需要设有子公司。如欧洲分公司就在英国、法、德等14个欧洲国家设有子公司。子公司的经理经负责本部门的高级副总经理同意后由公司任命。每个子公司、分公司的经理都要负责本公司的年度计划、利润目标、销售计划等。这些计划由相应的公司高级副总经理审核后批准实行，每季度检查一次。
公司除负责向各子公司派出经理外，还派出会计。会计在公司内属垂直领导关系，他们除向所在的子公司经理报告财务状况之外，还向公司财务部门直接报告。
总经理与各高级副总经理的权力由董事会赋予。如费用支出权，在一定的数额内，他们可自行决定支出；但超出定额之上的花费，则必须与公司财务部甚至董事会商议。
该公司为上市的股份公司，公司外部单位控股占70%，主要是共同基金、养老金基金、投资公司等，本公司职工股份仅占5%左右。公司的经营主要靠自有资金，而不是向银行借款。其目的是为了使顾客放心购买本公司的产品，不会因担心公司资金不足造成垮台而不买本公司的计算机。
从上述情况看，天腾公司基本是一种集权式的组织结构。
2.摩托罗拉公司
摩托罗拉公司创建于1929年，是个靠生产汽车用收音机起家的公司。经过65年的发展，现已成为在50多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产半导体、计算机、无线电通讯设备、BP机和移动电话等，并在这些生产领域内居于世界领先的地位。该公司1993年销售额达170亿美元，比上年增长28%，其中46%来自于美国，19%来自于欧洲，中国大陆和香港占9%，日本占6%，亚太其他地区占11%，世界其他地区占9%。如将整个亚洲合成一体看，其比重高达26%，比欧洲重要得多。目前，该公司在全世界的职工人数为12万人，人均销售额达14万美元。
摩托罗拉公司也设有董事会，由16人组成。董事会下设总经理和副总经理各1人。在总经理之下，其机构分为业务部门和职能部门两大部分。业务部门是由下属的6个分部组成的，包括半导体产品部，通用系统部，地面移动通讯产品部，传呼、信息及传播部，欧府及系统技术集团，自动化、能源及控制集团。其职能部门则包括：公司办公室、财务部、法律部、人力资源部、职工部、风险部、欧洲部、日本部、国际、亚洲及美洲部、研究─开发部、战略部。业务部门是从事生产经营的主体，职能部门则在业务部门之间从事协调、提供服务。例如，公司战略部的任务是为业务部门提供有关对外谈判、合作、合资等事务的咨询服务。当某一业务部门要建立新的公司、扩展业务时，战略部则参与有关的工作。由于职能部门不直接创造利润，它们的开支都必须有预算，按预算开支。但法律及知识产权部门例外，它们的开支来自于公司的专项基金，因为它们不象其它部门，没有可预见的业务量。
公司内部各业务部门之间的关系完全是市场化的，公司并不鼓励下属各部门在业务上相互依赖，目的是增强它们各自的竞争力。例如，虽然本公司的半导体是主要产品之一，但其它部门不一定非要买本公司的半导体产品，如果从公司外购买更价廉物美，它们可从公司外购买。如果公司内有两家子公司生产同种产品，公司也是鼓励它们相互竞争而不是联合。一切都服从于市场竞争原则。
公司的业务部门和职能部门都有一位副总经理主管。各业务部门是独立核算的。
3.可口可乐公司
美国可口可乐公司是世界著名的大跨国公司之一，它生产的软饮料占全世界软饮料产量的44%。目前，它在全世界195个国家与地区设有子公司和办事机构，向全世界100多个政府纳税。1993年，公司的总收入为140亿美元，比上年增加7%。
可口可乐公司的生产部门主要是装瓶公司，目前在全世界有2500多个合资的装瓶厂。其中最大的一家，是美国的“可口可乐企业装瓶公司”，其产品在美国市场的覆盖率达54%，可口可乐公司拥有该公司43%的股份。该公司年收入|达50亿美元。最小的一家装瓶厂在秘鲁，仅为一个3万人的小镇服务。
可口可乐公司也是上市的股份公司。1993年，其股东达18万人，是美国道·琼斯工业指数统计中位于前30名的公司之一。由于经营得好，近32年来，公司的红利每年都增长。
公司的经营战略是尽量扩大供应与销售渠道，让人们无论何时何地都能喝到公司生产的饮料。同时，公司采取本地化的战略，即在消费地区设装瓶厂，集中供应原液，在当地稀释装瓶销售；与当地合资办厂、雇佣当地人员生产，使公司与当地人都从公司的发展中得到好处。
可口可乐公司的业务部门按地理区域分为北美洲集团、非洲集团、欧共体集团、东北欧及中东集团、太平洋集团、拉丁美洲集团。每个集团都是一个独立的经营实体，下面又按国家或地区及职能设分部。例如，太平洋集团就设有印度支那、菲律宾、北太平洋、南太平洋及中国等分部。在这一地区共有150多个装瓶厂。此外，还设有全球发展中心、质量管理部、食品法部、包装部、原液生产部等职能部门。在每个国家分部内，还设有一些职能部门，如工程、供应、装瓶、质量、销售设备等。
由于可口可乐公司的6大集团基本上是各自独立经营、自负盈亏的，整个公司的组织结构更象一种联邦的形式。
二、美国大公司组织结构的变化特点
近几年来，改进公司的组织结构已成为美国各大公司的主要工作之一。由于要提高竞争力，公司不得不经常开发新产品，从而造成公司生产经营上的多样化。同时，这种多样化使得公司管理结构日益庞大，又造成了公司管理的复杂化。公司的高级经理们日益认识到，他们公司组织上的不灵活可能成为其经济上成功的一个障碍。因此，许多大公司都在根据世界市场的变化和自身生产经营上的特点进行组织结构的调整。这些大公司的组织结构没有什么规范的模式，每家公司都有着适应自己特点的组织结构。但是，这些组织结构的不同形式归纳起来，又有以下一些共同的特点（也是其共同遵循的原则）：
1.把握好生产经营多样化与管理复杂化之间的矛盾
现代大型跨国公司的组织结构所要解决的一个问题，就是生产经营多样化与管理复杂化之间的矛盾。而其对策之一，就是要使协调、规模和技能所能带来的效益最大化，而使复杂化所带来的成本最小。美方认为，实现前一个目标的方式有：以最大的共同性使产品集中生产，获取规模和协调的利益；明确划分业务的自然地理界限，例如，以国际化的方式管理国际业务，以地方化的方式管理地方业务；逐渐拉平地方与世界的技术水平；等等。实现后一个目标的方式则包括：把决策权置于决策技能最高的地点，而不问它与公司总部的距离；鼓励业务单位之间的直接联系以减少协调的复杂性；仅设立能创造附加价值的工作岗位；尽量减少管理层次。
2.及时调整企业决策中心的位置
美方还认为，由于大型企业的生产多样化和管理复杂化，企业的决策中心位置成为企业经营成败的一个重要因素。据美方介绍，目前很多美国大公司都在考虑将过去高度集中的单一的决策中心组织改变为多中心的组织。因为传统的单一决策中心的组织形式有许多弱点。例如，大型公司中决策权过于集中，容易产生官僚主义和低效率；雇佣大量的人员及管理的多层次，形成一种僵化的体系；产品及信息主要是从总部流向下属公司，容易脱离实际需要；统一地控制产品和经营方式，容易脱离子公司所在地的实际；等等。相反，把一定的决策权下放到下层，在公司内部形成多个决策中心，会有更多的好处。例如，多中心的组织所形成的经营群体规模较小，经营灵活，但又足够大，仍保持竞争的实力；全球性分散的跨国公司中，其总部只作为一个协调中心存在，使决策中心之上只有一级上层结构，减少了不必要的管理层次；因在不同国家或地区能采取不同的对策，使经营决策更加符合实际。
所谓从传统的单一中心到多中心的组织是一个过程。首先是根据需要，先将分散在全球的各子公司的一部分权力下放，将某些共同的需要仍保留在总部，例如将产品销售、市场开发、产品开发等权力下放，而将技术的研究与开发、共同产品的制造等仍保留在总部。其次，再根据情况，将全部权力下放给下属公司，形成所谓的“联邦制”形式。我们上面所介绍的三家公司，其组织形式正好反映了这种分权的过程。天腾电脑公司仍是一种总公司集权的组织形式；摩托罗拉公司则是一种部分分权的组织；而可口可乐公司则是“联邦制”的体现。
“联邦制”的组织形态是一个由合理自治的业务单位（如分部或子公司）形成的网络形式。它的上层只有总部这一个层次，没有其他中间层次。各业务单位直属总部，但又是自我决策、自负盈亏的。其所在地也必须是坐落在那些地理上具有“吸引力”的城市，而且这些业务单位精力的扩散范围也不局限于国界。这些相对独立的业务单位可以根据自己的情况作出自己的决定，如本单位发展战略；也可以在某些方面采取与其他单位共同的措施，如财务、环境等。
在联邦制的组织形态中，公司总部的任务是对以下事务进行管理：收取或分配资金、提出或批准业务战略、与下属公司商议事务、协调下属公司间的事务、创立并传播全公司共同的文化等。总之，公司总部的作用如同一个教练，而不是队员。
从单一传统组织到不同的多中心组织的特点可归纳如表1。
3.公司组织的自我更新
美方向我们介绍的公司组织的第三个特点，是具有“自我更新”的功能。过去，很多跨国公司每5～20年就重新调整一次组织结构，这种组织结构上的大变化往往引起很多问题，造成混乱，引起交易中的困难。但是，如不进行调整，也会因老的组织形式僵化而引起很多问题。由此可见，一种组织形式的“质量”，可由其存在的时间来测定，短命的组织形式质量差。
表1不同组织形式及其特点
目前的大型跨国公司，一般都反对那种彻底调整公司组织、给公司造成剧烈变化的做法。它们更主张公司组织能根据内部和外部变化的需要不断地自我更新。这种自我更新的好处是：适应外界环境和市场的变化，并保持长久的优势；能减少甚至排除由于组织剧烈变化所引起的摩擦。
促进公司组织自我更新的因素，首先是要有一个鼓励变化更新的环境。如高层管理方式的不断变化；在公司内鼓励学习，并保持开放的环境；通过轮换工作、从外部招聘人员等，从人事制度上支持变化；建立鼓励变化的补偿制度，包括支持下属公司对市场机遇的积极行动或对竞争威胁的迅速反应；帮助下属公司预测社会经济环境等方面的变化。其次是要设立必要的组织或人员，专门研究这一问题。如设立“变化委员会”，以指导下属公司的业务活动，包括其业务的地理边界、业务的分类；聘用外部的顾问，进行公司发展战略方面的审议。
三、几点启示
企业内部的管理组织结构，是企业管理体制的基本框架，是企业搞好管理的基础条件之一。企业的组织结构取决于多种因素，必须根据企业自身情况来设计。不过，美国大公司的内部组织结构的特点及其变化趋势，也给我们提供了一些有益的启示。
第一，必须建立合理的公司结构。美国的大企业多数都是上市公司，在公司治理结构上都比较规范，都采用了股东大会、董事会和经理层这种纵向授权的模式。而且，董事会在公司中起着关键性的作用，公司的决策快、效率高。我国的一些大企业正在或将要进行公司化改组，它们不可避免地要改变现行的领导体制，建立起符合股份公司要求的内部治理结构。在设计公司内部治理结构时，我们既要吸取美国公司的经验，也要考虑我国企业的自身特点，特别是我国的许多大企业改组成股份公司后，国有股仍将占优势，如何形成有效的监督机制仍是我们要解决的一个大问题。
第二，必须解决生产经营多样化和管理复杂的矛盾。美国公司内部组织结构的变化说明，生产经营的多样化和管理的复杂化是公司在市场竞争中的必然产物，是现代公司发展中不可避免的一对矛盾。我国企业已经或正在进入市场，为了适应市场的变化和分散风险，必然要向经营多样化的方向发展，也必将遇到经营多样化和管理复杂化的矛盾。根据美国公司的经验，要处理好这对矛盾，必须注意以下几方面问题：首先，多样化经营要适度，要根据企业自身的实力、规模、装备特点等因素来发展多样化经营。其次，要处理好多样化和专业化的关系；就是说，对公司来说，可以是多样化经营，但是，对具体产品来说，又必须实行专业化生产，并形成一定的生产规模。再次，采用灵活的管理方式。美国公司的通常做法是将决策中心下移，形成“多中心”公司。这一点与我国企业的划小核算单位的做法类似。
第三，在建立合理的公司内部组织结构时，必须处理好集权和分权的关系。大公司的总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、大的投资项目、主要经理人员和财务负责人进行直接控制，其它经营管理权限都下放给基层。具体组织形式要依据成本／效益原则确定，可以各种各样。我国企业内部管理组织结构的调整，应该借鉴美国公司中本源的东西，而不要只观其表象。