驰援一线——敌人的炮声 连长的号声——唤醒司令——摧毁中层——释放一线，本文主要内容关键词为：号声论文,炮声论文,连长论文,中层论文,司令论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
敌人的炮声 连长的号声
如果前线的销售经理听不到连长的“号声”，也无法借助公司的“高空侦察能力”和“战略核武器”，只凭着自己的直觉和经验在一线市场孤军奋战，那么他或许可以打赢一两场战斗，但是绝对打不赢一场重大的战役。
近日，与一位《财富》500强企业的员工攀谈，他告诉我，他痛恨这家著名的公司。
他是一位销售经理，今年的任务指标很高，明明知道完不成，还得假装信心百倍。他原本期望能够从公司得到大力的支持，但是，像他这样的前线经理，几乎不了解公司的战略战术，而他的老板除了“催租子、数豆子”之外，很少能为他提供有价值的现场帮助。因此他说，他毫无成就感，只要有机会他就会离开。
幸好，我认识这家公司在中国的几位高管。于是就跟他们讲了这位员工的故事。我料想，他们一定会狠狠地数落一通这样的下属。
没想到，他们跟我说：“我们也是天天醉！”
我神经差一点就崩溃了。这可是中国企业眼里的样板企业，怎么会是这个样子？
其中一位刚回国不到三年的高管，自认为尚未被本土化，还能保持一些清醒的头脑，他给了我如下的解释：不知不觉之间，中层管理者就会向总部靠拢，距离老板的训令越来越近，却离敌人的炮声越来越远。而前线的员工则刚好相反；他们身处敌人的炮火包围之中，却只能得到后方支离破碎的指令。
在这个公司中，只有极少数人，既能听到敌人的炮声，又能听到连长的号声。
难道在“炮声”和“号声”之间，只能二者择其一吗？
为什么听不到号声
让我们再回到刚才提到的销售经理。他从“连长”那里得到的支援不够，似乎是情有可原，因为他的“连长”也面临同样的困境，因为那些“首长”的庙堂之高，也不是“连长”可以企及的。
但是，针对销售经理“不了解公司战略战术”的说法，我还是心存疑虑，于是，又拨通了他的电话。
销售经理跟我说，他已经做了8年的销售，从国营企业到民营企业再到外资企业，销售就那么几件事，谁能搞定客户，谁就是英雄，因为公司只看数字。至于那些所谓的战略，都是书生们写着自娱自乐的。
我追问，书生们的战略都是一些什么内容？
他不屑地说，无非就是抓大放小，可是如果没有小鱼，怎么会有大鱼？战略上还说“有利润的销售”，如果竞争对手降价，我能扛得住吗？还有，公司要求“为客户提供差异化的价值”，这不是瞎掰吗？老板们只知道“数豆子”而从来不考虑能为客户带去哪些价值，凭什么整天口口声声地要求我们为客户创造价值？更何况，我只是销售经理，能否让客户满意，还要看产品和服务部门的水平和经验呢！
销售经理的这一番话，听着在理，却让我十分失望。
如果前线的销售经理听不到或者不愿听连长的“号声”，而只凭着自己的直觉和经验跟着敌人的“炮声”行事，那么，他们的竞争对手一定在窃喜。
呼唤“号令清晰”的连长
我又找到那位头脑清醒的“连长”。虽然他从总部回到北京已经三年，但是之前的人脉关系帮了他的忙。他可以比中国的其他高管更准确地理解公司的整体战略意图，对于“炮声”与“号声”的问题，也有深刻的见解。
首先，他会建议高层，确保公司“号令清晰”。
战略一定要明晰化，最好是故事化，直至前线的员工也能够理解。他认为，像IBM“智慧的地球”这样的战略，就既富远见又易于理解。如果复杂到难以阐述，或者通俗到言之无物，那多半是由于公司高层没有搞清商业本质，没有看清竞争格局，因而拿不出清晰的对策。
最近我见到一位学者型CSO（首席战略官）。他说，中国的许多企业都将目标客户群定位在最有潜力的“新兴白领”，这些人有钱而且敢花钱。但是，多数这样定位的企业都没有真正地抓住这些白领们。他们经过研究发现这些人其实是一个“伪白领人群”，他们对时尚生活有强烈的渴望，财力却不充足。
这位CSO说，你一定要看清这个问题的本质。在产品规划时要形成“最高的时尚定位、较高的时尚设计、最低的时尚成本”，才能让这些客户感受到价值。
其次，他同时会建议中层“连长们”成为战略传承者。
如果套用官场的一句话，那就是“认真理解，深刻体会”公司的战略意图。我见过不下10家企业，公司不乏富有远见的战略，但是由于无法突破中层的“知不知、能不能、愿不愿”的屏障，眼看着大好的战略机遇化为泡影。
我接触过一家企业，当时他们正确地做出判断，其核心业务分销和物流的市场增速会降低，特别是利润率将快速下降，于是决定向零售和服务转型。5年前，零售和服务领域的竞争对手还比较弱，该企业当时的盈利状况也不错，员工士气也够高，按理说，有很大的机会完成业务的升级。
问题在于，公司“业绩第一”的文化阻碍了中层管理者对新业务的关注，因为新业务规模很小，而且需要建立新的流程和信息系统等一大堆啰嗦事。多一事不如少一事，说不准什么时候公司就会放弃零售和服务而重新“归核”到原有业务。
克里斯滕森教授10年前就断言，之所以颠覆性创新不容易在大公司出现，就是因为成熟公司的资源分配方式和业绩导向将中层从“动力”变为“阻力”。
要使“连长们”成为有效的传令者，一方面，在于公司的制度设计，另一方面，那些“连长们”，应该尽量靠近能够听见敌人“炮声”的地方。那些只负责“数豆子”的职位，早晚会被取消。
最后，他会建议前线员工，用心倾听连长的“号声”，切忌孤军深入。
这显然是一个“站着说话不腰疼”的建议。那位销售经理就认为，他的连长手中无号，心里也无号。除了每天不停地打电话“催租子、数豆子”之外，就没啥帮助。
听到销售经理这么说，我知道，这家公司不止是战略传承上出了问题，在领导力与文化上的麻烦可能更大。信任的成本最低，教导和戒备的成本最高。在一个低信任的文化氛围中很难有高绩效；而信任文化的塑造，首要责任在“连长”。
暂时放下有关信任的问题。在这个故事中，那位销售经理其实是到该转型的时候了。8年的时间已经将其固化在了传统的销售模式中，“关系”在销售过程中虽然扮演着十分重要的角色，但如果不能借助公司的“高空侦察能力”和“战略核武器”，而只依靠坦克和大炮，你或许可以打赢一两场战斗，但是绝对打不赢一场重大的战役。
我相信，多数优秀的企业都有不错的战略，也有许多不错的“连长”。为客户带去价值，是企业永远的立足之本。哪怕公司对此有偏离，你自己也不应该含糊，这是你职业生涯的根本。
唤醒司令
司令睡在了功劳簿上，公司董事会有责任唤醒他；司令醉在了宏伟蓝图上，需要由“魏征”们来唤醒他。
一线为何呼唤不到炮火？有网友在我的新浪微博中提出：有时根本的问题是怎么唤醒沉睡的“司令”。
这个问题真是很特别。多位民营企业家都说过，为了把企业做大做强，那真是走遍千山万水，历尽千辛万苦，最后还要对大小领导千恩万谢，他们哪敢沉睡？连打盹的时候都恨不得睁着半只眼睛。
然而，扳着指头数数见过的各色“司令”，真是不想不知道，一想吓一跳。原来，沉睡的“司令”还真不少，这就如同汽车司机路上打瞌睡一样，对企业是一件极其可怕事情。这些沉睡的“司令”可以被唤醒吗？我觉得，多数情况下一旦沉睡就无法唤醒，否则中国乃至全世界的富豪榜就不会那样频繁更替了。
功劳簿上，司令睡了
成功是最好的催眠曲。当敌人的炮声渐行渐远的时候，当企业取得了稳定的领导地位的时候，当指挥中心远离市场第一线的时候，司令是抵挡不住瞌睡虫的。
十几年前IBM就是这样走向崩溃边缘的。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：“当时（1993年），IBM公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识……可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。”IBM过去太成功了，不需要关心客户在想什么。司令及参谋部集体睡觉了，任由公司在风雨中飘摇。
有一位朋友说，没有想到，像IBM这样优秀的公司也会远离客户到如此不可思议的地步。幸好IBM找到一位清醒的司令——郭士纳，否则我们可能已经看不到今天的IBM了。
在中国，情况稍好一些。中国市场经济的历程还很短，能够安安稳稳睡大觉的司令还是少数。但是，一旦司令沉睡下去，要再起来，可就不容易了。看看你身边起起伏伏的企业家，大体上离不开“生于忧患，死于安乐”这八个字。
此时，公司董事会有责任唤醒沉睡的司令。
2000年11月，当杰克·韦尔奇选择伊梅尔特作为接班人的那一刻起，落选的纳德利和迈克纳尼就发誓，要让杰克·韦尔奇后悔。
然而，让韦尔奇后悔并不容易。纳德利离开GE加入家得宝，2007年1月3日纳德利被家得宝董事会开除（尽管家得宝为此付出高达2.1亿美元的“分手费”）。离开家得宝，纳德利加入克莱斯勒，但在2009年纳德利再次被克莱斯勒公司董事会解除CEO职务。
而迈克纳尼离开GE加入了最具创新传统的3M。向来以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称的迈克纳尼把GE的这一切带到了3M，于是，随着财务业绩的改善，3M的创造力快速衰竭。幸运的是，在创造力问题大爆发以前，迈克纳尼就找好了新东家。2005年3月，波音公司CEO斯通塞弗因婚外恋辞职；7月，迈克纳尼离开3M，出任波音新的董事长兼CEO。
接替迈克纳尼担任3M公司CEO的是乔治·巴克利。巴克利意识到了3M的创新正在衰竭，于是他在所有涉及创新和研发的环节，果断地停止了迈克纳尼从GE带来的六西格玛流程和行动。
毫无疑问，纳德利和迈克纳尼都属于这个世界上最优秀的管理者行列，然而当他们躺在韦尔奇给他们铺就的功劳簿上沉睡时，当他们用制造业的思维和手段来管理家得宝这样的服务业以及3M这样的创新型公司时，他们双双败走麦城。
如此看来，面对沉睡的司令，公司董事会除了拿出大棒之外，少有其他良策。也就是说，在现实中，董事会除了任命和解聘司令，很少有能力改变一位自信爆棚的司令。
或许只有上帝才能唤醒沉睡的司令：
天欲祸人，必先微福骄之，乃验其命贵贱；
天欲福人，必先微祸警之，乃考其智方圆。
宏伟蓝图上，司令醉了
墙倒众人推，咱们也说说黄光裕。黄司令是中国草根企业家的典范，没有过人的胆识与智慧不可能夺取中国首富的桂冠。
在餐桌上，朋友们总会恭维说很荣幸能与首富共进晚餐，黄司令当然免不了一番客套，“嗨，那也就是说说的”，但是，看得出，他还是很享受中国首富的光环。
黄司令躺在过往的功劳簿上睡了吗？没有。他在展望未来的蓝图上醉了。至于醉到什么程度，我不知道。据说，黄司令认为除了生孩子这事上帝没答应之外，天底下没有什么事可以难倒他。
但凡有过醉酒经验的朋友都知道，人醉了之后一般会失态。高谈阔论不说，特别善于一掷千金，若是开车，那胆子可是特别的大。
黄司令的铤而走险你已经看到了。此外，我估计许多朋友都遇见过沉醉中的司令。一位企业高管说，他们司令的宏伟蓝图要得以实现，就得靠天上掉馅饼，掉下一两个还不够，要有一批馅饼连续地从天上掉下来，而且这些从天而降的馅饼还得在空中自动串成串，那样。他们司令的计划就实现了。在这位高管看来，他们司令是把自己和上帝的位置搞混淆了。
此时，唯有私人董事会有机会唤醒沉醉的司令。
对于躺在过往功劳簿上的司令，公司董事会如果对当前的业绩不满，可以解除司令的职位。但是，对于那些意欲大展宏图的司令，公司董事会除了与司令一道头脑发热之外，几乎无能为力。有谁会因为“富有远见”而被解职呢？
为了避免自己忘乎所以，李世民有魏征以正衣冠。企业“李世民”身边的“魏征”在哪里？以我所见，“魏征”少得可怜。在前面提到的天上掉馅饼的那家企业中，据说有三个“忽悠团”整天为司令歌功颂德：国外咨询公司、国内咨询公司、公司的中层干部。这样的司令，想要不醉都难。
幸好，出路还是有的。在伟事达（Vistage）CEO学习社区，我见识过一个由“魏征”们组成的私人董事会。在一个由十几位CEO组成的小组中，每个人都互相成为对方私人董事会的成员。他们每两个月会晤两天，假定其中的某两个小时单元时间是讨论你企业的问题，那么小组中的其他人就是你的私人董事会成员。
由于长期保持定期会晤以便相互了解，却没有利益冲突和业务耦合，他们可以直截了当地分享自己的意见和建议给你。假如你今天遇到了核心骨干辞职引发的人事混乱，另外的几位CEO可能早就处理过类似的事情了；假如你的公司急着上市，你的CEO同伴或许会提醒你远离这个逼良为娼的轨道。
在这样的私人董事会上，没人能开除你，他们只想帮助你。最关键的是，你可以听到从你公司董事会以及商业伙伴那里听不到的“魏征之言”，他们将为你提供一个你私有的“第三只眼睛”。
摧毁中层
中层染患的痼疾，有两种：一个叫中梗阻，一个叫无终端。
长期以来，任正非一直在干着摧毁企业管理中层的勾当，这么个搞法最近有了个新名堂，叫做“一线呼唤炮火”。
那么，“一线呼唤炮火”是什么意思呢？
我们知道，现代公司管理体制，是基于小阿尔法弗雷德的大公司兵法而形成的，而这一事业部模式的体制能够在全球范围内大面积地被采用，只是因为这种体制暗合了组织管理学的基本法则。
组织管理学中有这样一条法则：管理跨距与劳动的智力层次成反比。简单说来，表现在一家企业中，车间里的一个领班可以同时指挥数百名员工，而在高层的管理中，董事长最多只管到总裁和几个副总裁。董事长要做的事情，就是把自己的商业理念表达清晰，然后由总裁带领管理班子将这一理念具象化，拆解成明确的技术指标，交由各事业部。事业部再将项目拆分，设计精确的控制点，继续下推，最后落实到车间的工人头上，只是一个最简单不过的流水线操作。这其中工作职能始终没有发生变化的，大概只有运输工了，运输工只需要在指定的时间将指定的产品运到，就算是完活了。
单从这个流程看起来，其中融合了管理学上的四个最基本的法则：计划，组织，控制和实施。领导班子负责完成计划，经营班子负责组织并控制，基层的操作者负责实施。在这个过程中，中层管理人员的重要性是毋庸置疑的。
既然如此，何以包括任正非在内的几乎所有老板，都对中层颇有微词，甚至不惜辣手摧毁而后快呢？
这是因为中层有病。
什么病？
中层染上的痼疾，有两种：一个叫中梗阻，一个叫无终端。这两种疾病导致了企业必须要对中层开膛破肚动手术，否则企业就会散伙完蛋。
中层之病，病入膏肓
企业的中层，指的就是诸事业部，部门的主管及白领员工们。
汇聚在企业中的高级白领，都是业界的精英人士，是为了一个最崇高的目的，走到一起来的。这个目的就是发展企业，壮大企业，与企业同成长，与企业共荣辱。企业兴旺他们才有高薪可拿，企业壮大他们才会发财。单从这个目的来看，中层不应该有什么病症。不仅不应该有病，而且中层是企业中最忠诚的组成部分，又是如何染上痼疾的呢？
这个原因，同样是组织管理学的隐密规律在起作用。当一群人构成一个组织的时候，起主导作用的就不再是人们的美好主观愿望，规律比人强。
主导企业中层的，有一个隐秘的规律：所有的主管都在渴望着扩张自己的权力，无限制的增加部属，而回避竞争——这就直接导致了企业管理中的天花板现象出现。
任何一家企业的发展，都有一个常规，那就意味着吐故纳新，淘汰不称职的员工，诚邀更优秀的人才加盟。而这对企业的中层构成了强力的威胁——没有人愿意在无私无怨的奉献之后，被企业赶出门去，落魄潦倒。而且能力越差，知识越陈旧的主管员工，在这方面的危机感就越强，他们必须要牢牢抓住企业这班车，避免将自己抛下。
于是企业管理中的天花板现象就出现了，没有哪个主管愿意聘请能力强于自己的人，而更糟糕的是，这些主管由于缺乏竞争，个人能力还在不断衰减之中。于是官僚病就会在以利益为导向的企业内部发作，各事业部都会将他们的手伸向执行层，设计过多的不合理控制点，同时拒绝授权，以此来强调自己的重要性。
于是，中层原本是推进企业发展的发动机，却反过来制约了企业的发展。一方面是市场的信息被中层阻挡，形成了中梗阻，让高层经营班子远离市场。另一方面，高层所贯彻的管理理念，因为与中层的利益诉求不符，所以遭受到隐性的抵制，执行力度消失在管理的黑洞之中。
杀机顿起，高层的目光转向了中层，甚至有咨询专家建议干脆砍掉中层。
那么，中层到底应该不应该砍掉呢？
挑战人性的堂吉诃德
企业的中层，应该砍掉的是暮气与官僚习气，应该留下来的，是中层最基本的管理职能。
但许多老板都曾有过惨痛的记忆，你一刀切下去，砍掉的恰恰是中层的管理职能，留下来的，却是让人痛恨入骨的官僚习气。脏水没有泼掉，反倒把孩子扔出去了，何以会出现这种情形呢？
这是因为，官僚习气的形成，是暗合了人性的规律，是人性的表现。任何时候你也无法切除人性，所以官僚习气，从古代到现在，从中国到外国，数千年以来始终存在着。组织会死亡，但官僚习气却永葆青春，与天同寿。
人性是千秋万代的，没人能够对抗人性——除了任正非。
华为的“辞职门”曾经闹得沸沸扬扬，不明就里的人，很难明白任正非在折腾些什么。但我们现在知道了，任正非犹如向风车挑战的堂吉诃德。始终是坚持不懈地和人性作斗争。他要求华为的员工每年集体大辞职，然后重新竞聘上岗，目的只是为了切除企业中的官僚习气，而确保中层的管理职能正常运行。
任正非说：进了华为就是进了坟墓。这表明了他发誓要与人性血战到底的勇气和决绝。
比之于任正非的决绝，发达国家的企业却对人性的习性表示了最大程度的宽容，欧美企业最多不过是推出了即时响应系统，通过信息的手段，达成于对供应链条末端的迅速应对。但是国内管理业界对此一系统的理解，仍然是停留在超市实时供货之上，显然，我们的文化有足够的力量让这一系统的运行陷入空循环。
然而，一个显而易见的事实是，市场的角逐，与企业的中层无关，谁最后夺得了市场，谁就获得了生存的条件。所以，为了打破企业管理中层的困扰，所有的管理者都在致力于将管理重心下移，以便达成高层与执行层的实时对接。
史上最成功的终端控制
解放战争时，国共双方于淮海战场上集结了数以百万计的大军，战火初起，双方就彼此陷入了相互的包围之中。激烈的绞杀一旦展开，战场上你中有我，我中有你。双方的军队相互穿插，相互分割，相互包抄，所有的战争编制全部被打乱，指挥系统彻底失灵。
国共双方的指挥官，都对战场上的局势一无所知，彻底失去了控制。此时是胜是败，是输是赢，已经全无道理可讲。但是这种混乱局面，相对于国民党的军队而言，所造成的心理冲击更为强烈，于是战场上出现了戏剧性的一幕，国民党的三十万大军，因为恐慌而弃战，立即掉头飞逃，而共产党的三十万大军，则在后面拼命地追赶，追赶到最后，共产党这边的部队已经不足敷用，只好把俘虏们组织起来，让俘虏去追……
为什么国军面对乱局就彻底丧失了战斗力？为什么我军面对乱局反而更为亢奋呢？
这是因为，双方在管理终端的战斗单元不同。
国军的战斗单元，是非常规范而符合军事法则的，班长听从排长的命令，排长听从连长的命令，连长服从营长的命令……就这样一级听从一级。而排长绝对不可能对班长授权，班长有了权，排长岂不是被架空了？同样的道理，连长也不会给排长授权，营长也不会给连长授权……就这样一级死死地抓住一级，导致了任何一个战斗单元，一旦和上层管理中断了联系，就彻底丧失了战斗意志。
而我军的战斗单元，同样也是架构于班排连营的战斗编制之上的。但是，我军没有国民党军队管理体制中的官僚习气，更不存在“天花板效应”。也就是说，我军的部属授权比较宽松，上级希望下级能够表现得更优秀。而在国民党的军队里，下级优秀的表现，对上级来说就意味着灭顶之灾。
因此，虽然国共双方在战场的实力对比不差上下，但是我军的终端拥有着更多的权力，更多的机动性，与上级失去联系并不会让他们惊慌失措，相反，他们可以形成相对独立的作战单元。而国民党的军队必须要得到上司的命令才能行动，自然就陷入了被动挨打的局面。
商场如战场，决战于市场的终端之上，哪家企业分布于市场上的战斗单元最具战斗力，哪家企业就会脱颖而出。相反，如果哪一家的企业终端战斗单元丧失了战斗力，那么，这家企业的存在就已经缺乏市场依据了。
所以任正非说：一线呼唤炮火。他的意思就是强化管理终端的战斗力，削弱管理中层对公司策略的不利影响。
授权比率的最终解决
就组织管理学而言，企业从高层经由中层，再到市场的管理终端，这一组织体系的目的，是为了最大程度地贯彻企业的市场战略。但正如我们所知，信息在这种组织流程中有着衰减的必然，不管多么完美的市场战略，临到市场执行的终端，总免不了要大打折扣。
所以，企业要想强化自己的市场存活能力，就必须要对现有的管理体制进行深层次的变革，解决终端战斗单元缺乏活力的问题，以化解未来的市场危机。
要强化终端管理层的活性，就必须遵循这样几个步骤：
第一：重新明确各事业部的职能定位，强化其经营功能，弱化其管理功能。
企业本身就是一个社会的经营单元，官僚习气的滋生，对企业而言将导致致命的后果。而避免这种情况，就必须在事业部设置之初，就将功能局限于经营上。部门的管理理念必须以绩效为主，而不能以权力为主。
第二：制定明确的权力流程，避免管理中层将理应归属于终端管理的权力“贪污”。
事实上，在任何一个企业高管的脑子里，都有一个线性的权力分布图，分配给管理终端的自由空间很大，但在实际操作中，管理终端的职能越来越重，权力却悄然消失，而高层管理者为了避免与中层发生冲突，缺乏改善与修正的勇气，只能眼看着管理机能因扭曲而失去活力。除非能将授权体系明确下来，否则这种状况不会改变。
第三：制定明确的权力配比率，以量化的测量手段保持管理终端的活力。
几乎所有的企业，都有个对一线授权的概念，但应该授多少，一线人员与管理中层的权力比率是多少，这却没有研究，放多则滥，放少则死，让企业无法选择。实际上，企业对于管理终端授权的顾虑，主要是担心成本失控，而管理中层的设置，正是为了防范这一点。所以这个数字比率，只要由管理中层提出一个点，作为授权比率的底线。再由一线人员提出一个点，作为授权比率的高线，只要权配比率介于二者之间，那么企业就是安全的。
从理念形成流程，再由中层与一线人员自行完成权力配比率，企业就可以进入试运行阶段，可以依据企业自身的情形与市场的变化，根据不同销售季节乃至不同员工的性格，选择适用的配权系数。而这相对宽松的自主权力，也就是任正非所说的炮火，当一线得到炮火支援，就意味着企业赢得了市场。
释放一线
艾伦·德·斯密特/莫尼卡·麦格克/马克·文森
将一线管理者花在行政事务上的时间减少一半：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，销售报表充分简化，仅保留几个重要指标，不用应付突如其来的公司指令，也不用接待区域销售经理过于频繁的视察。这样可使他们每天将60％～70％的时间用在辅导员工和与顾客互动等活动上；在销售现场花更多的时间，与员工在一起讨论经营策略和绩效指标。
一名零售经理负责的年营业额超过8000万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过1.6亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。
几乎在每一家公司都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业——例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业（包括餐饮业和零售银行）等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2／3的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。
在我们接触过的大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策），是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）。
根据我们的经验，这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19％～25％的同时，将销售额提高了将近10％。
这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半；重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。
其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要。
被行政事务缠身的一线管理
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30％～60％的时间花在行政事务和会议上，10％～50％的时间花在非管理活动上，比如出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10％～40％（图表1）。
图表1：各行业管理人员在日常工作中的时间分配（单位：百分比）
即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上（图2）。在我们调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4％～10％，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有一小时。
图表2：地区经理与现场经理、一线销售人员在一起的时间
根据我们的经验，无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“辅导？好的店铺经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店铺本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况。”另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行。’”
这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管（通常是擅长这项工作的人）的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。
关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。对执行的专注导致没有时间来应对新的需求（比如更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。
以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划。许多时候，一个又一个危机接踵而至，但毫无计划。我们习惯这种模式已经太久了，我们不知道如何停下来、如何进行计划，虽然这是我们极其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干预。”由于一线管理人员总是疲于应付各种问题，他们没有时间回顾和反思，无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题。因此，该公司的绩效开始下滑，也就不足为怪了：存货增加，运输失误频繁发生。企业如果没有维持良好管理的运营，那么，一线管理就可能陷入困境。
有一家化工生产商，以前，这家公司的值班主管不需要把时间花在解决简单的紧急问题上，因为工人自己可以解决这些问题。相反，这些管理人员专注于更为复杂的长期改进：消除缺陷，找出运营问题的根本原因，以及辅导和指导操作员和技工。
从表面上看，这些值班主管好像没有做出多大的贡献，因此，在一次成本削减行动中，该公司建立了自我管理式团队。虽然一开始的成本节约效益似乎不错，但随着时间的推移，纪律开始涣散，新员工的挑选和培训不那么严格了，长期问题再也得不到系统的解决，自我管理式团队变得不是那么可靠。换句话说，他们能管理好日常工作，但做不好长期的管理。
结果，大约在撤销值班主管岗位五年后，该公司的各项能力急剧下滑：工厂的组织完整性和安全性下降，成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年时间才走出泥潭。一些业务彻底关闭，部分是因为全球经济形势不佳，但更大的原因是公司为恢复其效率和可靠性投入巨额成本，这削弱了公司的竞争力。
把重点放在工作现场的绩效上
在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60％～70％的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，但为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。以下示例描述了两家处于不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的。
一、制造业与一线管理
有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。以一家全球设备制造商为例，它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题。公司高层领导得出的结论是，必须对五个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量。必须在七周内取得“实质性”成效。一线管理人员在这场变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非他们采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采取其他措施外，高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参加每日的值班开工会议。
与此同时，公司还对一线管理人员的工作做出调整。这些管理人员将把更多的时间花在积极的工作角色上：根据精益原则重新设计关键流程和工作流程，且一线管理人员在变革的实施中起主要作用。一些行政事务，比如，编写交给工厂经理的报告，收集供地区经理在现场视察时查阅的资料等，则能精简就精简。创新点子不断涌现——例如，放在车间现场的公告牌上不断更新绩效信息，逐小时跟踪的工时损失以及长期问题和找到的解决办法等。班后报告让每个班次确切地知道前一个班次已经完成的工作。每周报告让员工了解五个要纠正的最重要缺陷和五项为改进绩效而需要采取的最重要行动。普通管理人员的控制范围从20～30人减少到12～15人。
这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。他们还将办公桌从办公室搬到车间现场，每天至少在现场待5小时，切实置身于这场变革中。
结果，管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，比如，提高零部件的可用性、减少缺陷以及更高效地安排材料等，从而减少了生产损失和返工要求。总的说来，虽然这场变革花了10周时间，而不是预计的7个星期，但超额完成了最初目标。尽管减少了一个班次，但五个工厂的整车月产量增加40％，质量提升了80％。员工工作时间减少了40％。
二、零售业与一线管理
转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。根据我们的经验，他们中许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，比如，认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心，等等。
第一步是帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。以前面提到的那家便利店零售商为例，分析表明，这家公司的店铺经理平均将61％的时间花在行政事务上，此外，定义不明确的顾客互动流程令他们颇为困扰。并且，这些经理觉得自己无法控制推动绩效的关键因素（比如，重要产品类别的销售），缺少监控每日绩效的简单工具，也没有足够的领导力和辅导技能。他们疲于应付“突击性的”公司改进行动，这些行动增加了工作量，但却不能从根本上解决问题。
为了让店铺经理了解变革前景，该公司向几组管理人员展示了一家截然不同的样板店。在这家店里，像摆货之类的工作流程所花的时间比在该公司的普通店铺里少得多，因为同类产品都摆放在一起，高销量货品则存放在最容易看见和取到的位置。由于改进了商店布局，清洁工作变得更轻松，清洁工具和清洁用品让员工能够更频繁、更迅速地进行清洁，还推出了“随手简单清洁”的策略。这些措施营造了更吸引人的店铺环境，简化了员工的工作，把他们解放出来与顾客进行良好互动，也减少了经理们处理这些领域的问题所需要的时间。
经理们花在其他几个方面的时间也减少了：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，不用应付突如其来的公司指令，也不用接待地区或区域销售经理过于频繁的视察。销售报表充分简化，其中的指标数目大大减少，仅保留重要产品类别的销售量等几个重要指标。地区或区域经理的所有视察都提前安排好日程，并按照以绩效为重点的既定程序来进行。
结果，店铺经理花在行政事务上的时间缩减了将近一半，因此，他们每天可以将60％～70％的时间用在辅导员工和与顾客互动等活动上。这些经理在销售现场花更多的时间，与员工在一起，经常与他们讨论店铺经营策略和绩效指标。这些讨论的内容参考一种新的绩效记分卡，上面只有少数的几个关键指标，比如，在高峰时期迎接的顾客数量、收银处的“建议性销售”成功率，以及及时跟进顾客以了解其满意度等。由于这些店铺都是24小时营业，经理们不会一直在店里。因此，他们经常召开全体员工参加的解决问题讨论会，以期在店铺里营造更好的销售氛围和服务氛围，比如，确保在一周中的重要营业时间里有更多员工在岗。此外，经理们现在可以调整公司的一般运营模式，自行决定在任何给定时间有多少员工和哪些员工在店里工作。
这家运作良好的样板店与前来参观的经理们所在的店铺形成鲜明对比，眼前的景象让经理们克服了对变革的恐惧。一线管理人员了解了变革的必要性后，就必须学习和适应新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通过举办培训课程和反复摸索的实地演练，帮助经理们迅速建立所需要的能力。其中有些属于技术层面的能力，重点是对更有效的流程和改进后的日常工作安排进行管理，并对简化后的店铺绩效记分卡进行跟踪。还有一些形式的培训则注重提高经理们的人际交往能力，包括如何吸引下属参与、如何授权给下属、如何定期进行与绩效有关的建设性对话，以及如何提供反馈和辅导等。
公司还提醒经理们注意一些有害的思维方式，比如“我在店铺现场时，就只是一名普通员工”以及“我的工作是确保完成各项任务”等，这些思维方式阻碍了他们去开发合适的技能和能力。他们了解了如何摒弃这些思维方式、采纳更有益的思维方式，比如，“我经常向员工提供建设性反馈和提示”以及“我的工作是确保完成各项任务，并让顾客得到良好的服务”，等等，这些有益的思维方式有助于促成恰当的行为和更好的绩效。接下来，公司广泛开展这项计划，并取得了惊人的成效：一个地区的生产率提高了51％，另一个地区的生产率提高了65％。
如果企业成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。有些成功做法适用于许多行业：一家矿业公司在实施这类计划后，一线员工的人均采矿量（按吨计算）增加了10％；一家银行分支机构的交叉销售额在一年内增长了24％；一家百货商店的销售总额在六个月里增长2％。
其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。
一线领导者应该如何思考？在欧洲一家放权给护士的医院，其护士长的描述十分到位——这种描述与传统一线管理人员的角色完全不同：“我是这个团队的重要一员，我有责任确保病房护士得到正确的辅导，以改进患者服务，同时，为病房的整体运转做出贡献。我第一次感到，对于这所医院的成功，我的作用与医生或医院管理者的作用同样重要。”这样的一线领导者总是能够帮助员工积极为企业发展添砖加瓦。
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