超级专业店的连锁经营与配送中心的配置决策，本文主要内容关键词为：连锁经营论文,配送中心论文,专业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F717.6 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2002）04-0069-03
一、超级专业店与连锁经营
1.超级专业店的界定及其特征
专业店是指专门经营某一类或者某一种品牌商品的商店，如服装店、眼镜店等。超级专业店概念的提出是相对于传统专业店而言的，是指更具有规模优势、整体优势和系统优势的专业店。一般而言，超级专业店主要有如下特点：
（1）经营的商品高度专业化。由于超级专业店的门店一般具有一定规模，所以它对同类商品的品牌、品种的容纳能力较强，往往可以汇聚品种、品牌齐全的某类产品，实现高度专业化经营，有效满足特定市场的需求。如日本的一家帽店，经营品种达千种之多。
（2）整体规模庞大。超级专业店通常采用直营或特许经营的形式，在某一地区或更大范围内拥有多家门店，具有庞大的整体规模。如美国环城电器专业连锁店1998年拥有597家门店，销售额近百亿美元。再如北京国美电器目前在全国拥有60多家连锁商城，2000年营业额达30亿元。
（3）占有垄断地位的市场份额。超级专业店通常在某一地区占有相当高的市场份额。如北京国美在京津地区的市场占有率高达50％以上。
（4）高度专业化，个性化的服务。由于超级专业店经营产品的高度专业化，所以超级专业店的销售人员通常具有丰富的专业知识，能够向消费者提供高度专业化和个性化的服务。
（5）越过中间商，直接与制造商合作的供销模式。这种模式大大降低了超级专业店的交易及流通成本，形成了低进低出、高速流动的成本优势，更使其获得了无可比拟的价格优势。
（6）良好的商业信誉。无论对厂家，还是对消费者，超级专业店都有着良好的商誉。对厂家来说，向专业店供货合作关系规范，回款及时，商业风险小；对消费者而言，超级专业店良好的售前、售中、售后服务足以令其放心购买。
2.连销经营是超级专业店的现实选择
按照传统的经营方式，超级专业店的发展可以选择单店规模扩大或多门店分散经营两种形式。在前一种方式中，单店规模的扩大在一定时期虽然能够获得一定的规模效益，但无论其怎么发展，单体规模的扩大都不可避免的要面临规模效益递减这一阶段，况且其单体规模扩大的同时还要受人口、购买力、交通条件以及企业自身管理和服务水平等方面的制约，这就决定了其经营规模发展的极限。在后一种方式中，多家门店以分散经营的形式存在，虽然能广泛渗入各种消费腹地，以灵活多变的手段适应消费者需求，但毕竟经营能力有限，服务水平参差不齐，各自为战，相互竞争，难以适应现代消费者需求的变化，也不利于企业的整体成长。但如果能把这些分散的门店组织起来，采取统一管理，分散经营的形式，则既可以获得规模效益，又可以避免单店经营的种种不足，这种经营方式便是连锁经营。
连锁经营通过经营理念、CIS企业识别系统、商品组合服务、经营管理的一致性，规范管理连锁体系内的所有门店；通过统一采购、统一仓储、统一配送及分散销售的运作形式大大降低了流通费用，提高了企业的竞争力；通过快速复制，从无到有、由点到线，并汇集成面，促使资本迅速集中，使店铺数量被无限制扩展。超级专业店的连锁经营可把专业店的高度专业化与连锁经营的规模效益有机结合，使这种新兴的零售业态迅速发展。目前活跃在国内商业领域的几家超级专业店均是采用了连锁经营的形式在攻城掠地，迅速发展，如已有60多家门店的国美电器；正在实施建设1500家连锁店“阳光计划”的苏宁电器；正在建设中的双汇肉类专卖店；以及已经启动的10000家连锁药店计划的三九药业等。
由此可见，相对于传统零售终端本身就具有很强竞争力的超级专业店，以连锁的形式进行经营更是获得了巨大的发展动力。但作为连锁经营实质真正体现的配送中心在超级专业连锁店迅速扩张过程中的配置却是其发展过程中的一个瓶颈，因此科学而合理地规划、配置配送中心是超级专业连锁店进一步发展的关键。
二、超级专业连锁店配送中心的配置决策
配送中心是连锁经营统购分销这一竞争优势实现的中心环节，配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送行为，使流通规模扩大，实现理想的经济效益。对超级专业连锁店来说，配送中心可以通过配送作业的经济规模，降低流通费用，并有效地减少门店的库存，加快商品的周转，从而进一步增强超级专业连锁店的竞争优势。因此，配送中心的配置是超级专业连锁店发展的客观需要。一般而言，配送中心的配置主要涉及以下几个方面的决策：
1.配置方式决策
按照配送中心所有权的不同，配送中心可以分为他有型配送中心、共有型配送中心、自有型配送中心。超级专业连锁店配送中心配置方式决策，实质上便是对上述三种类型配送中心的选择。
所谓自有型配送中心，是指连锁经营企业自己投资兴建，主要为企业内店铺进行配送服务的配送中心。这种配送中心最大的优点是可以使连锁企业配送商品与时间等各方面都可以从自身需要的角度去筹划。但自有型配送中心的建设，企业面临着资金、规模和专一化程度等方面的制约。对于那些店铺已达一定规模，且资金雄厚的超级专业连锁企业，可以选择此种方式，以达到统筹规划、运作自如的效果。如国美已在北京、天津、上海、成都、重庆各拥有一家7000—10000平方米的配送中心。
他有型配送中心，是指连锁企业不设自身所有的配送中心，企业内的配送功能委托或承包给专门的物流公司。从理论上讲，此种方式可使连锁企业享受高效的服务的同时，节省大量资金，集中精力作好店铺管理，更好地为顾客服务。但目前我国物流业发展相对落后，还没有较理想的配送中心可供商家使用，所以这种方式并不理想。
共有型配送中心，是指连锁企业与其他企业共同投资，共享服务的配送中心。共有型配送中心的最大特征就是共同配货，通过一个共有的配送体系，将各个企业的配送需求组织化、效益化。对于刚刚起步的超级专业连锁店，共有型配送中心是一种很好的选择。共有型配送中心可选择以下几种方式进行配置：一是经营同类商品的超级专业连锁企业，如国美与苏宁，应认识到“竞争的最高境界是合作”，在同一区域市场内共建配送中心，节约双方的资金，以实现共赢；二是超级专业连锁企业与处于次级位置的连锁企业合作配置配送中心；三是超级专业连锁企业与其他流通企业共建配送中心。
2.配置时机决策
配送中心的配置时机决策实际上是要解决何时配置的问题。在这个问题上，我们首先要明确的是，配送中心的配置不是最终目的，最终目的是为了适应、促进连锁经营的发展。配送中心的配置时机，我们可以从世界连锁经营发展的实践中找到一些依据。如一个超市连锁公司，在拥有10家店，总面积达到5000平方米时，就应配置相应的配送中心；一个便利店连锁公司，当拥有20家店，总面积达到4000平方米时，就应考虑建立配送中心。但对于超级专业连锁店这种新型业态来讲，有其特殊性，配送中心的配置应根据不同企业的实力，店铺规模、布局，以及企业的中远期规划、商品类型来进行决策，但决策的原则是配送中心的配置应能充分地发挥其枢纽功能，有效促进连锁经营的发展。如国美在某一区域市场拥有6家以上的门店，总面积20000平方米时才配置配送中心，以便充分发挥配送中心的功能。
3.配置区位决策
配送中心配置的区位决策，实际上是要解决在哪里配置的问题。配送中心配置的区位决策要综合考虑连锁店铺的布局、企业中远期规划、区位土地的租金、交通情况和商品条件等。但决策总的原则是将商品运送至所有连锁店所费总成本最小，这样才能充分发挥配送中心的枢约功能。如所有店铺的分布为环形，则可考虑在环形中心地带选择到各连锁店总距离最小的点来配置配送中心；如店铺分布为直线形，则可考虑将配送中心设在直线中间某一点，向两边辐射，所以配送中心的区位决策必须与规模决策结合起来。
4.配置的规模决策
配送中心的规模决策包括单个配送中心的规模决策与配送中心数量决策两个方面。单个配送中心的规模实际上是由商品的周转量，进而是由其所服务的店铺总规模决定的。在超级专业连锁店的扩展中，通常采用了设立地区分部直接管理地区直营店，进击以直营店为中心发展特许加盟店覆盖区域市场的策略，如三联、国美采用的都是此种模式。因此，单个配送中心规模决策的原则应是配送中心能充分有效地对服务区内的店铺的供应。而且要预留发展空间。当某区域内门店总规模超出了该配送中心的容量时，则应考虑分流，另行配置配送中心。
对于配送中心的数量，超级专业连锁店目前主要采取如下做法：按照地区分部的数量及规模配置相应的配送中心，待完成全国市场的布局后，应考虑配置全国性的配送中心向各地区分部的配送中心供货。
5.配置的功能决策
配送中心通常有采购、加工、储存、配组、装卸、运输、信息等功能，其中采购、储存和运输是主要功能。超级专业连锁店的配送中心的功能决策应综合考虑商品特征、店铺分布及规模等因素。如家电专业店就不需配置加工功能，而肉类专业店则需配置加工、清洗、保鲜等功能。另外需要指出的是，配送中心的各项功能完全可以借助外力来完成而无需自己配置。如国美配送的运输采取了租用邮政物流车、与搬家公司合作、向社会招募等几种形式，既提高了运作效率，又节省了资源。