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摘要：在当今社会中，企业永续经营，要承担起企业的社会责任。A企业的爱心助学公益项目，自2013年起，持续健康运营5年，达到提高企业的社会口碑和雇主品牌，并对对接的群体产生实效积极影响。本文以组织管理中的内驱力管理理论在A企业公益项目做实践探索，以期总结归纳出企业内公益组织的管理运行方法论，对企业在新时代对新生代的激励管理中起借鉴作用。
关键词：社会责任；公益组织；人力资源；动机管理；内驱力
1 企业内公益项目运作的意义
1.1社会上用实事带来积极影响和改变，提升企业美誉度
企业发展是社会经济发展的基础。盈利是企业经营的根本目标,对企业所有者和股东负责是最基本的要求。
A公司认为，企业自社会取用资源、营运并获利，应当回馈于社会，自2013年起成立了公益助学组织，藉由对接周边社区教学条件相对较差的学校，输送丰富的科学实践讲堂和社会参访实践，提升弱势团体的知识技能以开阔心智，为改善未来生活赢得更多可能。
1.2企业内践行和传播企业文化，提升员工凝聚力
企业内成立公益组织，不仅可以提高企业的社会知名度和美誉度，同时对组织内部也有者非常积极的正向影响。
通过公司内的公益类项目，打破既有的工作流程和框架，聚集起具有相同特质和行为取向的同道者，传递出所在组织是开放、积极、友善的团体气氛，并能有效的将企业内以人为本、为社会做出贡献的经营理念通过公益组织这类载体具象化的传播出去。
1.3组织文化的建设，能有效提高经营业绩
根据美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用11年对组织文化和企业经营业绩的影响力进行研究，组织文化对企业长期经营业绩的作用，不是促进，而是直接提高。
A公司的公益项目运作虽未直接带来经济产出，但通过对组织内友善文化、奉献分享、追求卓越的文化塑造起到了积极作用，带来隐形效益提升。
2 A企业内公益项目运作的难点
在A公司该公益项目运作的立项阶段，由于没有先例经验，未能明确定位，该公益组织先以非正式组织的形式运作，故虽然是企业内的公益项目，但缺乏长效稳定的机制保障，困难主要体现如下：
2.1起步阶段受关注度低、不被部门主管认可。
由于公益项目成立之初，处于起步和探索阶段，且因为项目性质和组织的直接经营目标及绩效管理机制不一致，部门主管对项目的关注度低，对项目的支持力度和认可度不高；
2.2缺乏稳定的资金来源,影响组织可持续发展资金问题：
成立之初，公司拨付了初始的运作资金，并设定该项目后续为自给自足性质，企业不直接拨款，资金来源为一些部门的杂项捐助或个人的自愿捐助。没有稳定的资金来源，就会限制项目开展,也会影响组织的可持续发展。
2.3无专职人员，均为项目募集的兼职人员。
由于是兼职,项目组成员的工作时间没有保障，只能利用工作日休息时间，或周末才能投身公益，这样无论是投入的时间还是精力都是有限的。
2.4缺乏成熟的保障机制和制度,对发展不明朗。
由于是项目初期，对内的管理方式、团队建设,对外的项目合作、各方的关系处理，都缺乏系统性的运作规范。组织应对各方面风险的能力不足，由于人员调整、意外状况、或资金不足等各种突发状况都有可能让项目终结；
A公司的公益项目带着先天不良的弊端，开始了尝试和探索之路。在经历了实际的磨练，成长为一个更稳固的组织：持续高频运作5年，有稳定的核心团队，获得更多内部支持和帮扶方的积极反馈。
3 激励理论和动机管理在A项目管理中的实践运用
作为该项目的运营负责人，对该项目的管理经验进行总结后，反思集中在两个重要的问题上：1、项目成员的参与动力：是什么驱动员工参加这类公益项目？如何能辨识出这些人员？2、如何让这种动力更持久：如何能放大参与动力的影响，并保持项目组成员能更持续的参加？
在不断的观察探索中，针对这两个问题在动机管理理论找到了答案，接下来将对组织管理中动机管理理论进行阐述。
3.1项目成员的参与动力：是什么驱动员工参加这类公益项目
当我们着手要做一件事的时候，我们为什么要做，这个行动背后的动力来自于哪里？又是如何判定在压力情况下，是否进行自我激励，行为是否能持久？
对这些问题的回答，可以回归到内在动机理论上：
在丹尼尔.平克的驱动力一书中，平克指出人类天生就是目的的找寻者，了解一个人行为和决策，需要更深的去探究行动背后的动机，动机对于行动和决策的主动性和主导型，它是我们做事的驱动力和原因。
内驱力不像可被观察到的行为，它是隐性的，需要时间有待挖掘。通过观察项目组成员的整体动机水平，我们可以预测运营的结果。
3.1.1六大内驱力模型
在诸多研究中表面，金钱不是最重要的报酬形式，人们会选择一系列非金钱因素的奖励，比如从“优秀的团队”到“能够通过工作回馈社会”，如何区分不同的对象被怎样的因素激励，我们可以从内驱力理论中获得答案。
六大内驱力模型基于德国心理学家爱德华·斯普朗格博士的研究成果，他主要研究的是马斯洛需求理论中“自我实现”需求中的六项内驱力，包括：理论导向、实用/经济导向、个人导向、唯美导向、社会导向和传统导向，因此，激励和动机就有了判断的标准。项目管理团队也可以运用这些信息定制化员工非物质的激励方案。
德国心理学家爱德华·斯普朗格的六大内驱力理论
3.1.2实践应用：对动机的访谈评估，甄选出合格的项目组成员
结合对项目组成员的访谈和测评，我们总结出，有意愿参与该公益项目的员工属于社会导向激励因子得分较高的人。他们善良友好，重视他人感受，能够设身处地为他人着想，具有同情心和爱心，他们视帮助他人为人际交往的良好模式。
在项目管理初期，为了能更准确的预测项目组成员的行为趋势，通过设置面试环节，进行动机的评估。附，面试访谈时的主观评量问题：
您加入项目组是为了满足您哪些方面的需求？谈谈您加入项目组的短期和长期目标与规划
对于这个项目的未来，你是否乐观？是否有信心做好？
您是否认可组织的宗旨，做事的方式和态度？哪些情况发生会让您感到有违背自己的意愿？
3.2通过影响动机水平吸引并影响成员更持续的参加
3.2.1影响动机水平的3个核心因素
在找到了合适的项目组成员的基础上，我们还面临一个问题，如何能激发出动机的强度，让项目持续运营下去。动机水平的高
低，受3个核心因素的影响：需求、价值认同及预期。通过对需求的识别和满足，价值观的彰显和强化及预期管理，可以强化动机，达成项目持续运作的目标。
在转化成实际管理应用中，我们采用三种方式：自主管理：我做什么，我决定；专精：把想做的事情做得越来越好；目的：对预期进行管理，并持续反馈。
3.2.2实践应用：强化动机的管理举措：
在项目运行过程中，我们通过三类管理方式，强化项目组成员的价值认同，进行预期管理，促进团队持续运作。举例如下：
3.2.2.1自主管理：我做什么，我决定
每年召开项目启动会议，通过团队画像、个人心愿、群策群力等方式，将个人需求显性化，将个人的预期和团队预期相融合，进行提前管理和预测。
3.2.2.2专精：把想做的事情做得越来越好
每个项目完成后，项目组成员进行项目的总结和反馈，从外部反馈，对项目预期和实际达成进行复盘，不断内部成长优化。最大化行为的价值，从过程中获得成就感。
3.2.2.3目的：对预期进行管理，并持续反馈
透过团队欣赏式探询会议，团队共创出组织的宗旨—为孩子做些实事；并提炼出团队的精神：爱心、快乐、温暖；针对每个项目团队进行精神表彰，持续强化社会导向的驱动力。
4 除了动机管理，还有哪些重要工作可以让项目更持续的运营？
通过对公益组织的人员有针对性的招募和选拔，对管理过程基于个人需求和预期的激励措施配套，同时，项目还同步加强运营管理，如明确定位，建立规范化的制度; 打造精品项目,做出更有意义，更有价值的项目公益活动，提高了项目的持续运营可能。
5 动机管理在企业新时代管理的应用思考
随着社会经济文化的蓬勃发展，更多的新生代加入职场，新生代更看重工作的趣味和挑战性、企业氛围，个人自主，传统管理观念中，传统胡萝卜加大棒的激励方式逐渐失效。
如文章论述，通过对驱动力理论在企业内公益项目的运作指导和实效影响上，能归纳出更适用于当今组织的管理激励方法：新的激励系统更需要从员工的内在动机出发，核心是自主、专精和目的。
传统企业管理可结合案例，基于新生代独特的个性和动机给予适宜的激励方式，设计出能激发员工内驱力的共享价值平台，构建合作的联盟。
参考文献
[1]《中国公益发展报告》,朱健刚,社会科学文献出版社,2012 2 .《公益慈善事业管理》,彭小兵,南京大学出版社,2012.6
[2]激活员工，让他们从“要我做”变为“我要做” 培训杂志 2017年11月刊
[3]《内驱力》 美 丹尼尔.平克 2012年4月第1版
[4]赋启 2018新生代职场期望调研报告
[5]TTI 人才洞悉®管理版测评报告
作者简介：郑丽明（1981年3月—），女，2003年毕业于中南财
论文作者:郑丽明
论文发表刊物:《知识-力量》2018年7月上
论文发表时间:2018/7/16
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