以客户为中心的流程变革落地方法
邱 利
（中国人民大学，北京 100872）
[摘要] 随着全球化和互联网化发展，企业面临全球范围业务竞争与合作，越来越想引入先进管理思想，开展业务流程变革，以求获得竞争优势，赢得客户和利润，但真正成功实现流程再造并落地的企业太少。笔者研究H公司销售领域流程变革和当代流程变革理论发现，对于B2B企业要真正实现流程变革落地，需要掌握“以客户价值驱动变革，集成内部流程提升效率，一线主导变革并持续运营”的要点，在此进行解析，供实施流程变革的企业参考。
[关键词] 变革落地；客户体验地图；流程集成；一线主导变革
很多企业在前期投入大量人力和资金梳理出成套流程制度，却缺少执行落地和持续优化，不能解决实际问题、缺少跨部门协同，甚至束之高阁过时，不能给企业和客户带来价值，业务问题依然复发，管理效率依然没有改善。约翰.科特在《领导变革：转型为何失败》中说：“我考察了12个以流程再造为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大项目刚刚收尾，就开始清退咨询顾问，宣布变革已经成功。可过了两年，原本出现的有利变化又渐渐消失得无影无踪了”，强调“流程建立后，一方面要让流程动起来，切实地执行落地，另一方面，要对流程进行持续改进和提升”。
所以我们在开始流程变革之前，就要以终为始，想清楚“变革落地”的标准是什么，如何实现流程变革真正“落地”。
1 什么是流程变革落地
“流程变革落地”通常是一种自上而下的传递，首先要回答“5W1H”：
●Why，为什么落地（痛点和目标）？
●What，要落什么（内容和要求）？
●When，什么时候落地（项目计划）？
3a1H NMR(CDCl3) δ:8.30-8.27(m,2H),7.82-7.78(m,1 H),7.62-7.36(m,4H),7.38-7.25(m,2H).
●Where/Who，在哪里落地（范围和对象）？
H公司销售领域变革是从线索到回款端到端的主业务流变革，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，在2013年全球落地变革开始时，就针对调研评估发现“流程/组织/授权规则/IT”方面的痛点问题，多次研讨，确定了“面向一线2年打通主干流程 、3年实现账实相符、5年实现E2E效率提升，最终实现多打粮食，提升一线作战能力”的目标及细化的绩效指标，提供模板化的变革方法和专家支持，要求一线基于本地业务场景适配变革方案，使能客户价值提升，并固化到本地流程运营管理体系中。
“流程变革落地”也是一种最终用户层面的有效执行，还要自下而上的思考如下问题：
●变革的痛点和目标，是否和一线（或目标组织）希望的相一致？
（3）根据分类结果重新计算每个簇（有变化）的质心或平均值。重复进行（2）、（3）步骤，直到质心不再改变，即准则算法函数收敛，采用平方误差准则：
●变革的内容和要求，是否覆盖了一线（或目标组织）不同的业务场景？
●变革的时间安排，是否可以和当地匹配，本地利益干系人态度如何？
（1）探区优选。目标区选择遵循三条原则，即对区域层序地层、沉积体系和储层分布规律认识清楚；油藏基本达到含油叠合连片；具有一定的储量规模能够取得较好的经济效益。为准确选区，需要开展精细层序地层及沉积体系研究、砂体分布规律研究、油气成藏条件评价、有利含油区块对比与选择4方面的研究工作，在此基础上最终确定精细勘探有利区块。
●是否有明确的本地变革落地计划、方法和保障机制？
北部旅游区中有多环形山脉，其中摩尔曼斯克州的土地大部分在北极圈内的克拉半岛上。堪察加半岛是有火山、温泉环绕形成在其中的，是世界上绝无仅有的自然景观，是俄罗斯文化与景观的探索基地。在冻土带上乘坐雪橇观赏极光，在马加丹州做极地探险，在萨哈极寒之地旅游，都是俄罗斯具有特色的旅游项目。
●How，怎么落地（指导方法）？
2 流程变革真正落地的实施方法
2.1 客户价值驱动变革
流程的目的是创造价值，就像迈克尔·哈默说的，“流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值输出的活动”，业务变革和流程IT设计必须以客户为中心，实现客户更好的体验和价值实现。
对照组患者采用常规的护理干预措施，主要包括常规健康教育、血糖检测、饮食控制等，观察组在常规护理基础上采用围手术期针对性护理干预措施，具体的护理干预措施如下。
胃部肿瘤患者诊断很准确，结果发现肿块同胃肠道壁相连；但有4例肠系膜，2例小肠胃肠道间质瘤没有获得准确定位，原因是肠系膜定位困难[3]。通过胃肠道间质瘤影像可以发现，如果边缘清晰、明显强化的肿瘤，并且还有囊变和坏死，尽管不能准确定位，但要做到诊断。胃肠道间质瘤治疗的最佳方法是手术切除，完全切除肿瘤和患者预后具有直接关系。本次诊断为胃肠道间质瘤患者，34例进行完全切除，14例具有肿瘤血管，手术中没有发生大出血；1例患者经CT观察为侵犯十二指肠周围组织，将十二指肠切除。针对CT和MRI诊断后边缘模糊、侵犯周围组织的情况，要采取全部切除。
由表4可见，退化胡杨林地3个土壤渗透指标与土壤非毛管孔隙度、砂粒含量呈极显著或显著正相关,而与毛管孔隙度、粉粒含量呈极显著或显著负相关，但与土壤容重相关性较弱(P>0. 05)。3个土壤渗透指标与粘粒含量均呈负相关，其中平均渗透速率与粘粒含量的相关性达显著水平(P<0. 05)。表明，土壤颗粒组成是影响土壤渗透性能的关键因素。
第一步，我们要打开客户的业务流程，分析客户选择供应商的活动旅程是什么样的，以便我们的流程瞄准客户流程对接，以H公司B2B运营商客户为例：
首先,对对照组患者使用常规的护理康复方式,对观察组的患者在常规护理康复方式的基础上加入个性化的康复护理方式,具体内容如下:
有了基于内部流程集成的变革方案后，接着就是往一线（或目标组织）进行推广。一方面，我们要注意变革方案的完整性，包括“集成的流程、组织的匹配和调整、一线的授权、作业的IT工具”等。另一方面，我们要给一线提供相应变革落地实施的参考方法与要求，包括整体项目计划、变革实施步骤、关键质量要求、支撑专家和运作机制等，如果变革方案或实施方法的学习理解难度大，还要提前进行赋能培训。如H公司销售领域流程变革项目组，总结出变革落地的“三阶十六步”方法，将变革过程分解为一个个标准化动作，并给一线提供各关键动作的执行要点和参考模板，“流程/组织/授权/IT”方案适配交付件要求也融入各动作中，同时总部提供COE（能力中心）专家支持，大大提升了全球变革落地的速度和质量。
客户主要行为活动是：了解行业趋势→认识供应商→了解优秀案例→实地考察→网络方案研讨→立项→下发RFX（询价或标书）→招标→合同谈判→合同签订→下发PO 查看交付进展→项目验收→付款→提交问题单→项目评价。
客户主要流程是：战略规划→业务规划→网络规划→资金批复→采购招标→合同谈判 PO下发→交付验收→付款→运营维护。
第二步，我们要找到与客户交互活动的痛点（问题/困难或潜在的可能错失的机会），看看我们如何进行内部流程和变革方案的优化，让客户获得更好的交易体验和价值实现，例如更快的响应、更全面的服务、更小的成本、更大的收益。H公司很多一线组织发现，在客户的“审批规划”、“下发PO”和“项目验收”环节效率很慢，主要是源于双方流程没有有效握手，因此和客户沟通“加强咨询交流”、“B2B自动发送和接收PO”、“引用自动验收工具”和“加强验收的客户/供应商/分包商三方协同”等改进措施，成果明显，效率大幅提升，因为客户也面临商用的市场竞争压力，对于提升效率的方法手段也是非常欢迎的。就像《管理就是走流程》中提的“不在于我们流程图每一步画的是什么，而是客户有没有感受到他被关怀”。
2.2 集成内部流程提升效率
《超越再造》中提到“在以流程为中心的公司中，每一个人都必须关注结果，还必须懂得营销、生产、顾客服务和其他与开发产品有关的事情，以及懂得它们之间如何配合”。《流程管理（第5版）》中也提到，某公司新产品开发流程中的五个部门，每个部门都按照公司规定工作都很努力，但开发出的新产品却不成功，原因就在于不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各自部门自己认为的一个标准，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流，所以“企划成功+研发成功+生产成功+销售成功≠公司成功”。以客户为中心的价值创造链条是完整的，我们设计流程同样要有全局性和系统性，打破“部门墙”消除变革方案的割裂性和零散性。
H公司销售领域流程变革以线索到回款流程，作为面向客户的端到端贯穿主干流程和价值统一呈现，集成打通售前的“线索—机会点—标书—合同”流程和售后的“供应—交付验收—开票回款”流程，合计138个集成点，按客户需要灵活编排流程活动，为客户提供完整的可感知价值，也从整体上重新评估流程进行精简提升效率，清除不增值的多余流程活动。就像H公司老板提到的，“不产粮食的流程都是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化”。例如成交易共享中心，将“PO接收和确认、合同PO注册发布、合同PO变更”由以前三个部门，整合为一个部门岗位操作。
街上看不到人，许多百姓家里却传出欢笑，还伴有丝竹之声。秀容月明不解，手指一户人家，对亲兵说：“我们去瞧瞧。”
2.3 一线主导变革实现客户化变革方案
现代管理之父德鲁克和全球第一CEO韦尔奇，被问到“世界哪家公司的管理最出色”？回答是一样的：美国军队。当代美军局部战争的特点，尤其是“海王星之矛行动”的结果，让越来越多的企业认为“班长的战争”时代已经到来，授权一线听得见炮火的人指挥战争，总部提供能力和资源支持，才能让组织更灵活，管理更高效。
业界有个通用的方法就是客户体验地图（Customer Journey Map）。从客户视角出发，以叙述故事的方式描述客户与公司相关产品、服务之间的互动，并以可视化的图形将其展示出来，看看客户与供应商交易过程会有哪些行为活动，有哪些接触点，在每个接触点，客户的“想法、情绪”如何，有什么痛点和机会，这一过程的产出物即为客户体验地图。这种客户旅程有助于识别客户的关注点，抓住客户的迫切需求，帮助对整个企业内部流程进行重新审视和优化，更好地服务于客户，解决现实问题，建立差异化体验和竞争优势。
因为我们的客户在一线，一线才是接触客户最了解客户的人，最能感知客户痛点的人，最实际执行流程的人，如果依然像过去那样把权利收到后方总部，总部势必会越来越庞大，组织流程越来越繁杂，客户服务和市场反应越来越慢，甚至被市场淘汰。因此我们希望转变流程变革意识，由一线业务Owner主导变革，思想上由“要我变”转向“我要变”“我是流程的主人”，行为上由“总部推行标准变革方案”转向“一线基于本地业务场景主动适配变革方案和持续优化”，用真正能解决本地客户痛点的客户化解决方案去使能客户成功，来实现总部变革方案在一线落地。也只有一线真正转变变革意识，学会自主进行变革优化，才会在总部变革项目组撤出后，保障业务流程优化自主持续进行。
正如迈克尔·哈默在《越越再造》中提出的“流程主持人”概念一样，传统以管理为中心的组织模式中，工人置于管理人员的严密监督之下，只对完成部门作务负责，企业成败依赖于管理者水平和能力，且会形成庞大的管理人群。而在以流程为中心的工作中，流程责任人是整条流程的专家，基于为客户创造价值的原则，搞好流程设计，训练好流程执行人员，同时流程上所有工作人员都必须自立自主，拥有某种程度的所有权，共同承担圆满完成最终任务的责任，不需要监督。
但这种意识和行为的改变往往是最困难的。据IBM“成功变革之路”研究表明，在变革项目的实施中，改变人们的思维方式和态度是最大的挑战。CIO调研“变革项目失败原因”统计数据也表明，变革项目无法交付满意的结果而失败的最普遍原因，就是员工不屈不挠的抵制和不充分的领导支持。
H公司销售领域流程变革的第一步，就是通过“Sponsor（赞助人）引导、总经理论坛、训战班、金种子培训、宣传片”等多种方式，让一线从内心认识到流程对业务的价值，实现一线业务人员主导变革的意识转变，积极主动建设流程，并选拔和培养优秀推行种子，建设混凝土式的推行队伍。正如H公司时任线索到回款流程GPO（全球流程责任人）提到的，“过去我们在设计流程的时候，更多的是从机关的视角，从管控的视角，以及从后端往前看的视角去设计。如何从一线作业的视角，从客户的视角往回看，以及我们整个交易顺畅度、交易质量、交易效率等视角来设计流程，是我们需要解决的问题”。
2.4 建设持续运营机制保障变革优化循环运转
企业内外部环境在不断变化，如果业务指导规范还停留在过去的状态，没有及时调整流程，最终结果是前期规划的业务流程就成了摆设，与实际业务越来越远，业务人员对流程持怀疑态度，同时也给流程管理带来灾难，即我们常说的“一管就死，一放就乱”。就像《超越再造》“流程的胜利”提到的，以流程为中心是一场持续的革命，要与不断变化中的企业环境的要求相协调，仅仅是一次的改进，即使是显著的改进，也没有多大价值。
业务运营的本质，就是业务沿着流程周而复始地转，不断在作业过程中识别问题并推动解决问题，有质量的运营就是“PDCA”循环。“PDCA”持续改进模型，是美国质量管理专家休哈特首先提出的，由戴明进一步完善，将质量分为计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）四个循环反复的步骤，将成功的纳入标准，不成功的在下一循环解决。
H公司业务运营方法也是源自“PDCA”模型，从客户出发，基于业务战略和目标制定流程运营计划（即运营规划P），明确质量标准进行执行过程控制争取一次把事情做对（即运营执行D），通过流程遵从性检查和流程绩效指标度量输出运营报告（即运营绩效管理C），例行实施改进项目或任务并固化到流程中（即管理持续改进A），是端到端拉通的运营。各一线组织在业务Owner带领下自主开展持续运营，并通过定期（如月度/季度）召开例会，审视指标度量结果和业务TOP问题，提出改进行动和责任人，发布业务运营报告持续监控改进，实现“习惯改变结果”。
持续的流程优化和运营机制可以保障业务循环运转，不依赖于企业管理者个人的成败得失。正如管理大师彼得.德鲁克所说，“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的，真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强”。
3 H公司销售领域流程落地变革结果
流程是业务经验的总结固化，并持续运营优化。H公司销售领域流程，2008年开始规划设计，期间经过多次方案设计优化和试点验证后，2013年发起全球落地变革，通过三年半的持续变革和运营，成功在全球116个一线代表处落地，销售领域流程满意度在2016年排名公司第一，一线自主进行流程运营优化。
【参考文献】
[1]迈克尔·哈默,詹姆斯．钱匹，企业再造[M]．南昌：江西人民出版社，2019．
[2]迈克尔·哈默．超越再造[M]．上海：上海译文出版社，2007．
[3]王玉荣,葛新红．流程管理（第5版）[M]．北京：北京大学出版社，2016．
[4]戴良桥．管理就是走流程[M]．天津：天津人民出版社，2017．
[5]丁伟,陈金心．班长的战争_华为一线管理者实战指南[M]．北京：机械工业出版社，2018．
[中图分类号] C64
[文献标识码] A
[文章编号] 2096-1995(2019)30-0012-02