家族企业股权结构的影响因素研究——以希望集团为例，本文主要内容关键词为：股权结构论文,为例论文,家族企业论文,因素论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
民营企业作为一种经济组织，成立之初多采用家族企业模式。家族企业是人类经济生活中最古老、最基本、至今仍占绝大多数的一种组织形式，在全球经济组织总数中所占比例近80％。全球财富500强中，家族企业也超过了三分之一。改革开放以后，中国的家族企业发展十分迅速，已经成长为推动中国经济增长和结构调整的重要力量之一。《2010年中国民营企业500家发展情况报告》指出，2009年500家民营企业营业收入总额达47362.66亿元，比2008年增长15.24％；资产总额达38982.28亿元，比2008年增长37.99％，税后净利润、销售净利率、净资产收益率等指标均有增长，纳税总额增长超过近10个百分点，同时吸纳7.4％的全国新增就业人口。
家族企业在发展中国家和发达国家的经济中一直发挥着重要的作用，但同时也具有一些共性问题，其中最明显的就是“速生速死”现象。家族企业在创业阶段充满着活力，极富竞争力和开拓精神，但迅速完成了原始积累之后，企业受家族文化制约，无法跨越一系列发展障碍，如股权结构模糊、治理结构无效、家族控制与非家族的职业经理人间的矛盾等。曾经的家族企业明星，如巨人、飞龙、三株、德隆等，也曾风光一时，但都很快陨落，表现出低存活率特征。
目前，中国的许多家族企业陷入了发展瓶颈，其中公司治理问题已成为阻碍家族企业持续成长和发展的重要障碍。随着中国经济的不断发展，公司治理从以往的企业所有权和经营权高度统一的行政型治理逐步向所有权与经营权分离、政企分开、采用现代企业制度的经济型治理转型[1]。股权结构作为公司治理的重要组成部分，也在不断地发生变化。研究中国家族企业的成长与股权结构治理演进的规律，探究股权结构发展与家族文化之间的关系，正确认识股权治理与家族文化、企业生命阶段以及企业战略发展的内在影响机理，对于家族企业的持续发展具有重要的现实意义。
1 相关概念及理论回顾
1.1 家族企业与家文化
到目前为止，对于家族企业尚无统一的界定，国外学者和我国学者对家族企业的理解也不尽相同。Bernard（1975）认为，家族企业指事实上由某一家族控制的企业。《小企业管理》一书中对家族企业的定义是这样的：在企业的生命期和职责中，同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能，这样的企业即为家族企业[2]。德鲁克则认为家族企业就是家族控制和管理的企业[3]。较经典的定义是钱德勒在对大量家族企业进行实证研究的基础上提出的家族企业定义，即“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”。该定义更倾向于所有权与控制权相结合的维度[4]。
国内学者的研究，大多从股权结构与控制关系上进行解释。如叶国灿认为，家族企业是指在企业存续运作期间内，以婚姻和血缘关系为纽带，资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上或企业的领导权在家族内继承的企业[5]；李维安研究发现，东南亚国家的家族企业所表现出来的企业与家合一、企业所有权与经营权主要由家族成员控制的特征决定了对这些国家家族企业治理模式形成和发展的研究应从三个维度（企业维度、家族维度和经营权维度）展开[6]。台湾学者叶银华将家族企业的确认条件和特征认定为三点：（1）家族的控股比率大于临界控股比率；（2）家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
尽管上述概念的界定存在差别，但是对治理层面核心含义的理解还是一致的，即家族企业是以血缘为基础、以亲情为纽带，在家族成员参与的情况下，家族拥有企业所有权或企业法人财产的控制权（或股权），并直接或间接掌握着企业经营权的一种企业组织形式。
家族企业的形成离不开一个国家或民族的传统文化，尤其是家族文化。家是一个国家最基本也是最主要的建制单元，中国的家族文化历史悠久、积淀深厚。家族文化主要包括调整家庭成员之间的相互关系的伦理道德规范，行为规范，家族观念以及对自身、社会与家族关系的认识[7]。
有关学者对家族文化进行了研究，杨国枢指出，在传统中国的农业社会里，社会结构及运作的基本单位是家族而不是个人。家族不但成为中国人社会生活、经济生活以及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素[8]；窦军生等认为家族是家族企业的特有情境，家族的影响环绕在创业者的周围，几乎渗透到创业过程的所有阶段。企业家所拥有的经验和理念等知识的代际转移有时就发生在饭桌旁等日常生活情境中，不可避免地受到家族情境的影响[9]。中国人受“家和万事兴”思想的影响最为深远，人们的思维和行动方式受家族情境的影响也较其他国家更强烈。在中国传统的家文化的影响下，在创业期，家族式管理与其他管理模式相比较有着更大的优越性。
1.2 家族企业的股权结构与公司治理
股权结构，是指公司股东的构成。股权的特征是股东对公司的所有权，具体表现为决策权与获利权。本文采用张红军对股权结构的定义，即股权结构指股权构成和股权集中度。股权集中度主要指第一大股东持股比例，前五大股东持股比例等；股权构成是指国家股东、法人股东及流通比例等[10]。股权结构是公司治理的一个重要方面。
公司治理的核心在于寻求一种有效的保证公司战略实施的管理方式。有效的公司治理机制会对公司的长远发展产生积极影响。而股权结构是公司治理机制中的重要一环，李维安认为股权比例直接与利益、风险分担相联系，成为分享公司控制权的依据，股权结构因此成为影响公司控制权的核心因素。其他的管理控制手段，如关键职位的任命权、预算和资源分配权等均为股权衍生物[11]；李晓辉等指出企业的股权结构特征是影响所有权与控制权分配的最基本因素，股权结构作为公司治理机制的基础，由于直接决定公司的控制权，如公司的最终控制人、大股东之间权力制衡和上市公司的兼并重组等，不仅涉及内部治理，股权转让产生的公司控制权变更也是外部公司治理的机制之一[12]。
依照股权结构集中度的不同，可将股权结构划分为分散型股权结构和集中型股权结构。其中后者又可分为两种形式：单一控股股东的股权结构和若干大股东并存的股权结构。股权是分散还是集中，并没有绝对的好与坏。企业产权理论认为，股权结构作为企业事前融资双方博弈的结果，将对一个企业的基本制度（如合伙制、公司制等）产生影响。只有科学合理的股权结构设置，才能使企业产权明晰，适应现代经济发展的要求，健康持久地发展。
美国经济学家盖尔西克将家族企业的周期分为初创期、扩展或正规化期、成熟期三个阶段[13]；蒋琰、陆正飞研究发现，股权结构是与公司所处的生命周期相适应的。一般来说，企业在创办初期，股权都比较集中，随着企业发展过程中对资金充裕度要求越来越高，股权开始分散[14]。目前我国大多数民营企业是以有限责任制为主要形式的家族企业。股权结构的主要特点是股权高度集中在家族内部，很少向家族外的其他人员，如职业经理人、业务骨干开放，很少使用股权激励手段。据对中小民营企业的抽样统计，在114家企业中，企业主一人控股的有64家，占整体的56.14％，其中控制股权最高达95％；由企业主和家族成员共同控股的占14.29％；企业主和亲戚控股的比例为3.97％，统计下来由家族成员控股的企业占74.40％。
高度集中的股权结构在家族企业初创期有利于企业把握市场时机、迅速决策，同时根据融资约束理论，集中的股权也有利于将本属于股东的股利留在企业内部，积累发展资金，减轻企业的外部融资约束。Anderson和Reeb基于美国市场的研究指出，家族股东比其他股东具有更多的动力监管经理人，家族上市公司的价值要显著高于非家族企业[15]；Shleifer和Vishny等认为大股东集中控制能够减少代理成本，提高绩效和公司价值[16]。
1.3 家族企业股权结构的影响因素
1.3.1 多元化经营战略对股权结构的影响
随着民营公司从最初的原始积累阶段、成长期过渡到成熟期，其公司治理的重点也在由行政型治理向经济型治理转变。企业必须考虑如何在竞争日趋激烈的市场中求得生存和发展，多元化成了许多企业的战略选择。陈志军、薛光红在委托代理理论的基础上，选取中国181家上市集团公司2006～2008年的数据为研究样本，对企业集团的股权结构与多元化进度的关系进行实证研究发现，股权集中度与多元化程度存在显著负相关关系，股权集中的企业集团多元化程度低，股权相对分散的企业集团多元化程度高[17]；易行健等的研究表明，多元化经营战略与股权结构有图1所示的关系[18]。
图1 多元化经营战略与股权结构关系图
Fig.1 Relationship between diversifiation strategy and equity ownership structure
当公司的多元化经营战略越来越多，致使公司价值减少时，公司可以通过收购兼并、管理权接管等改善股权结构，达到降低多元化程度的目的，从而提高企业的核心竞争力，使公司价值增加。
1.3.2 政治关联对股权结构的影响
一国的政治背景会影响该国企业的股权结构。Prowse等证明了美国股权结构与德国和日本股权结构的不同是政治干涉的结果[19]；Pedersen和Thomsen研究发现，国家对欧洲公司股权结构具有显著影响，并且提供证据说明，国家的影响至少部分归因于国家间的制度不同[20]；Roe认为社会民主主义对欧洲大陆的公司股权集中有影响[21]。
中国的研究者借鉴西方经济学研究的方法，越来越注重制度背景对公司的影响，近年来政治关联（或称“政治联系”、“政治参与”）越来越成为研究的热点。费士曼最早提出“政治关联”这个概念。最初的经济学研究文献把企业与政府首脑之间的密切私人关系视为企业的政府关联，后续研究对政治关联所涵盖的范围进行了拓展。在民营企业政治关联与股权结构的研究中，胡旭阳指出，政治关联有助于民营企业建立与政府的良好关系，并作为一种法律替代机制对民营企业的股权（产权）起到保护作用，有助于民营企业克服行业准入等管制性壁垒[22]。
2 案例研究方法的选取
有学者认为，案例研究可以使用一个案例，也可以使用多个案例[23]。孙海法等指出，选择单案例还是多案例与研究性质有关。在两种情况下可以使用单案例：①所用的单案例已经能够说明研究问题或支持研究的构念有效性；②极端的、独特的和稀有的案例[24]。由于本文选取的案例已经能够说明研究问题，故本文采用单案例研究方法。
在案例研究对象的选取过程中，笔者确定了这样几个标准：第一，属于我国家族企业；第二，企业品牌或产品品牌在行业内具有一定的知名度；第三，企业的股权结构具有一定的代表性和特色；第四，企业存续时间在15年以上；第五，企业的资料和财务数据能够公开获取。综合以上标准，选取希望集团作为案例研究对象。
Yin认为，案例研究最常见的信息来源有六种，即文献、档案记录、访谈、直接观察、参与性观察和实物证据[25]。在参考其他中西方案例研究文献的基础上，本研究从多个信息来源来进行案例分析，通过验证比较，获得尽可能详实的信息。本研究主要以二手数据并辅以观察方法进行研究，主要的信息来源渠道包括报纸期刊、网络传媒报道、公司官方网站数据、上市公司历年年报、公共媒体对公司高层及员工的采访资料等。具体情况如下：第一，由巨潮资讯网查询上市公司（新希望，股票代码：000876）有关信息及公司历年年报；第二，公司官方网站数据，包括大陆希望集团网站、东方希望集团网站、华西希望集团网站、新希望集团网站；第三，通过参考一系列公开报道和书籍获取希望集团的发展历程[26]。
3 案例分析
在中国公司治理从行政型治理向经济型治理转型的情况下，希望集团经历了三次具有重要意义的股权结构变革。
希望集团正式成立于1994年，以1983年育新良种厂成立为起点，至今已28年，历经了公司创业、成长、稳定的发展阶段。近三十年来，经历了两次大规模的股权结构变革，即通常所谓的“分家”。不同于其他民营企业，希望集团分家不分心，股权结构的变革没有造成家族内耗，使企业一蹶不振，反而推动希望集团向多元化发展，在多个行业领域取得了令人瞩目的成绩。
3.1 希望集团发展历程回顾
3.1.1 创业阶段
1983年，刘氏四兄弟刘永言、刘永行、陈育新、刘永好凑足了1000元，成立了育新良种厂，从卖鸡苗做起，挖到了人生的“第一桶金”。之后，转入饲料行业。1989年，他们研发的饲料通过了饲料行业的权威认证，取名为“希望1号”，成为我国第一个具有自主知识产权的饲料配方。1994年，希望集团成立，同年登上了中国饲料行业百强企业之首。
从创业的第一天起，刘氏兄弟就默契配合。上世纪80年代由于商业知识贫乏，刘氏兄弟根本没有“股权”这个概念。当时考虑到在创业初期，老三陈育新和老二刘永行付出最多，便口头约定“老二和老三占大股”，但股权结构上仍然处于模糊状态。
3.1.2 成长阶段
1991年，希望集团成为当时西南地区最大的饲料企业，拥有上亿资金。此时的希望集团已经具备对外扩张能力，但是刘氏兄弟四人在未来集团的发展方向上产生了根本性分歧。由于无法说服彼此，四人决定分开发展，这是希望集团历史上的第一次“分家”。由于各人技术专长、兴趣和生活经历不同，老大刘永言选定进军高科技领域；老三陈育新维持希望集团原有的饲料产业运转，并同时开拓房地产市场；老四刘永好跟随二哥刘永行到全国各地发展分公司，建饲料厂，在全国建立销售渠道。
3.1.3 成熟阶段
1992年，刘永行和刘永好开始携手发展分公司。两兄弟分工明确，配合默契。1994年年底，希望集团在全国各地的分公司已发展到26家。此时的希望集团，内忧外患，腹背受敌，不但被国外饲料巨头视为最大的竞争对手，而且不少国内的企业瞄准了饲料市场，大打价格战。面对巨大的竞争压力，希望集团必须迅速抢占市场，占领生存空间，才能在一轮又一轮的打压中立于不败之地，刘永好和刘永行决定划江而治，各自发展，这是希望集团的第二次“分家”。
3.1.4 新希望集团的上市
饲料行业的残酷竞争让希望集团的领导者意识到，一旦打起恶性的价格战，越来越薄的利润空间会使企业难以为继，鸡蛋最好还是不要放在一个篮子里，于是开始寻求进入其他行业的契机（见图2）。自此，希望集团的多元化经营经营战略正式拉开序幕，其代表人物是后来建立了新希望集团的企业家刘永好。
图2 希望集团事业群构成图
Fig.2 Business groups of the Hope Group
1996年，刘永好投身金融业，参与成立了中国第一家民营银行——中国民生银行。在感受到金融和资本的力量的时候，刘永好有了让公司上市的想法。经过反复思考和与三位兄长商量之后，经过大量的筹备工作，新希望集团旗下的四川新希望农业股份有限公司在1998年上市。
根据民生银行2010年上半年年报披露，刘永好在新希望集团所占股份为7.08％。这7.08％的股份中，有4.99％是由新希望集团旗下新希望投资有限公司所持，另外2.09％由四川南方希望实业有限公司持有，而新希望投资有限公司由新希望集团及四川新希望农业股份有限公司（其45.70％已发行股本由新希望集团有限公司持有）分别持有其25％及75％已发行股本。四川南方希望实业有限公司亦为新希望集团全资所有。
据新希望（000876）2010年上半年年报披露，新希望（000876）总股数为756701400股。图3为四川新希望农业股份有限公司（简称“新希望”）股权结构饼状图。以刘永好为法人代表的新希望集团持有新希望45.7％的股权，华西希望集团旗下的成都美好房屋开发有限公司持有新希望4.99％的股权，2.50％为大陆希望集团旗下的成都希望大陆实业有限公司所有。此外，7个机构持股者共持股5.8％（具体持股情况见图3），其余41.01％的股权由其他中小股东持有。据分析可知，新希望的前三大股东均为刘氏兄弟的公司，刘氏家族合计对新希望持股53.19％，属于绝对控股。
图3 四川新希望农业股份有限公司股权结构图
Fig.3 Equity ownership structure of Sichuan New Hope Agribusiness Co.,Ltd.
图4是新希望集团的股权结构图，其中，刘永好占有该公司62.34％的股权，其配偶李巍女士享有该公司1.31％的股权，其女儿刘畅享有该公司36.35％的股权。可见新希望集团的全部股权都属于家族成员，并间接控股上市公司“新希望”。
图4 新希望集团股权结构图
Fig.4 Equity ownership structure of the New Hope Group
新希望集团在2005年通过其控股的四川南方希望实业有限公司（以下简称“南方希望”）出资2933万元并购山东六和集团，取得山东六和集团36％的股权，并接管其管理权，改善了自身的股权结构，达到了降低多元化经营程度的目的，提升了农牧业在行业中的竞争力，使企业价值得以实现。山东六和集团是一家有限公司，主营业务涉及饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、生物制品及兽药制造等农牧产业。
一直以来，刘永好都致力于将农牧板块做好做大，解决同业竞争问题。2010年9月，新希望（000876）公布了资产重组预案。此次重组注入上市公司的是山东六和集团100％股权、六和股份（即六和饲料股份有限公司）24％股权、新希望农牧100％股权、枫澜科技75％股权，上述公司的资产合计约78亿元。与此同时，新希望旗下持续亏损的新希望乳业、非主业资产成都新希望实业及四川新希望实业被剥离出上市公司。同年9月20日，新希望集团经过数十场会议的讨论之后，决定淡化家族色彩，即淡化刘永好的妻子李巍和女儿刘畅在上市公司四川新希望农业股份有限公司中的色彩。
据新希望2011年发布的《四川新希望农业股份有限公司拟发行股份购买山东六和集团有限公司100％股权项目·资产评估报告》，截至2011年1月10日，新希望集团通过南方希望持有山东六和集团45.12％的股权，成为第一大控股股东。在重组方案公布之后，在二级市场上新希望出现了连续7个涨停，说明该公司受到资本市场的追捧。重组完成后，新希望集团的直接持股比例由之前的45.7％降为21.85％，南方希望的持股比例则为23.32％，成为第一大直接持股股东。
按照评估价值计算，新希望在以8元/股的定价向上述约78亿资产持股方定向增发后，新希望的股权结构将变为：新希望集团持有21.89％、南方希望持23.24％、李巍持0.37％、刘畅持0.06％、成都新望（即成都新望投资有限公司）持0.79％、青岛善诚持5.70％、青岛思壮持5.70％、潍坊众慧持5.60％、和之望实业持3.79％、青岛智高持4.03％、惠德农牧持2.88％、其他股东持25.95％。该公司实际控制人仍为刘永好。图5为预计重组之后新希望（000876）股权结构图。
图5 预计重组之后新希望（000876）股权结构图
Fig.5 Expected equity ownership structure of the New Hope(000876) after restructuring
3.2 希望集团各发展阶段股权结构及影响因素分析
3.2.1 创业阶段股权结构影响因素
有学者认为，家族企业在创业初期的这种模糊股权模式是可以接受的，这种模糊性反而有助于快速集中家族所拥有的全部资金、人力、社会关系等力量，在较短时间内完成原始成本积累。
企业初创阶段更多地体现了家族依赖性以及内亲外疏的家文化特性。家庭成员之间基于血亲和姻亲产生的关系具有长期性和稳定性，能够保障财产安全，规避不必要的风险；家文化中的“家长制”的权威和长幼有序的文化能提高决策速度，及时应对市场变化；以血缘、亲情为纽带形成的家族成员之间的信任关系较外来人更强烈，有利于协调工作，提高运行效率，同时更易增加向心力和凝聚力，形成一致的愿景和价值观，克服创业期的种种困难。在家文化价值观下，家族企业在创业期能够集合所有的人力、物力、财力，将家族拥有的资源优势发挥到极致。
不难看出，刘氏兄弟创业初期对股权分配的模糊以及股权的高度集中，与家文化有着不可分割的联系。李心合指出“家”可以说是一切理论的出发点，家族伦理是儒家理论的基础与核心。与家族伦理思想相适应，中国社会呈现出一种以家庭为中心的差序格局[27]。家文化使得家族成员容易形成共同的目标、共同的追求，这一时期的家族成员主动性和创新力都很强。
家文化给希望集团的发展带来了一系列的积极作用。兄弟间不计得失与名利的“共产主义”行为虽然导致股权结构不清、利益格局不定，但确实提高了企业的凝聚力，降低了企业的代理成本；此外，中国传统家文化的“诚”、“信”、“和”对集团企业文化的形成也产生了积极的影响，刘氏兄弟勤俭节约、看淡得失的个人品性，使得希望集团企业文化在形成初期就有了良好的价值基础，对于集团快速扩张后减少内部矛盾发挥了重要作用。因此这一阶段，希望集团的股权结构可总结为股权模糊而不混乱，家文化的存在有效地抵补了因股权不清晰而可能带来的利益纷争。
3.2.2 成长阶段股权结构影响因素
第一次的股权划分是希望集团的股权由模糊走向清晰的起点。股权划分并没有按照创业阶段约定的“老二和老三占大股”，而是兄弟四人平分股份，各占集团股权的25％。显然这一次分家中，以血浓于水的亲情为代表的家文化发挥了关键作用。
在中华传统美德和深厚的文化陶冶之下，“家和万事兴”的观念已经潜移默化，深入人心。这一时期的希望集团在亲情的维系下得以顺利发展壮大。高度的凝聚力和创新力为家族企业的未来发展保驾护航。兄弟之间的了解和特有的相互宽容、谦让使得首次分家问题得到了愉快的解决。正如Rogoff所作的比喻那样，企业好比火，家族好比氧气[28]。家族企业的创业和成长不可能发生在真空中，就犹如火的燃烧不可能离开氧气一样。家族成员之间长期互动，彼此的了解和特有的关注与宽容使得彼此之间更加信任和谦和礼让，也愿意为对方做出牺牲。
然而，这次股权划分的意义在于第一次从产权关系上明确了希望集团的所有权构成。股权构成清晰，出资关系、利益分配与风险承担都具备了科学性；每人各占25％股权，使得股权集中度平均，四大股东并存，四个人在集团业务中具有同样的话语权和控制权，表面上看是股权分散到四人手中，但实质上股权仍高度集中于家族，四兄弟集体决策，共同承担经营风险，有利于把握市场时机，提高决策效率，积累发展资金，减轻企业的外部融资约束。
3.2.3 成熟阶段股权结构影响因素
至1992年第二次分家，希望集团完成了股权明晰化过程。事实证明，这次分家是正确的。希望集团并没有因此散架，四兄弟各自的企业实质上是建立了希望集团这一母公司的二级集团。这四个二级集团分别是大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团、南方希望集团（即今天的新希望集团），希望集团股权结构参见图6。
图6 希望集团股权结构图
Fig.6 Equity ownership structure of the Hope Group
刘氏兄弟约定，无论四兄弟未来怎么发展，在资金、渠道、人才、管理等方面，随时可以彼此支援、互相促动，可谓“财分情不分”。不同的性格和价值取向，决定了四兄弟各自朝不同方向发展。在“二次分家”后的十余年中，四兄弟基本上各走各路，其间不乏若干合作与公开竞争。兄弟间合作最多也最深入的是刘永言和陈育新。大陆希望集团与华西希望集团联合投资组建了成都美好房屋开发有限公司，在成都机场路附近开发了“美好家园”等项目。2000年左右，两人又联合投资近10亿元开发了五星级酒店——家园国际酒店，各占50％股权，由大陆希望集团负责经营，成为兄弟分家后的“合作典范”。
希望集团下属的四个二级集团在发展上都有了新的突破（图2），这与家文化同样是分不开的。但是在集团发展规模越来越大、管理越来越规范的情况下，家文化逐渐淡出，而公司治理的效果逐步在集团上下显现。但是，此时的公司治理依旧刻着浓厚的个人性格烙印，拿社交活动中最活跃的刘永好来说，李飞等提到，刘永好是英雄式领导，具有卓越的“拥有群众威信”的能力和“把握机会”的能力，偏爱执掌决策权。故其领导的企业在进入农村养殖领域发展后，建立了协作产业链等创新产业联系形式，体现出其出色的战略决断力和把握时机的水平[29]。
3.2.4 新希望集团股权结构变革影响因素
（1）家文化逐渐淡化，企业文化发挥作用
四川新希望农业股份有限公司作为一家上市公司，家文化已经淡出。股权治理透视出科学规范的公司治理理念。根据新希望（000876）2009年年报显示，公司董事、监事、高级管理人员中只有董事长刘永好、董事陈育新为刘氏家族成员。独立董事和监事会成员中均无家族成员。刘永好、陈育新作为自然人持有股数分别为40.56万股和12.17万股，职业经理人黄代云持有新希望的股数为6.49万股。
随着新希望的上市，公司的企业文化也在逐渐形成。希望集团提出企业文化三段论“像家庭、像军队、像学校”[30]。“像家庭”一样相互友爱，把企业当成一个家庭，但避免家族式管理，集团明确规定家族成员不能担任重要管理职务；“像军队”意味着严明的组织纪律和行为规范，集团抓住两个管理关键点：一是财务独立，子公司的财务一律接受总部直接领导，实行严格的财务集权制；二是推行技术的垂直管理体系，保障了集团的技术创新，有效地扼制管理上的短期行为；“像学校”意味着集团提供宽松的成长环境，让员工不断成长和提高。正是这样的企业文化逐步取代了家文化，在公司治理机制中发挥着作用，实现了治理目标。
（2）多元化经营战略与政治关联的影响
新希望上市后，希望集团的多元化经营日益突出，目前已形成了四大产业集群：农业与食品、化工与资源、地产与基础建设、金融与投资。这一经营战略符合Grant等人的研究结论，即在一定范围内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但是由于经营业务繁多，很可能导致公司的经营业务缺乏行业竞争力，从而导致企业价值降低。
希望集团在实施多元化经营战略时，注重运用并购等现代资本运作方式，集中和调整自己的优势资源，克服了主业不突出，核心竞争力弱的问题，在各相关领域获得了良好的发展。这正呼应了刘永行的那句精辟论述：“我国的民营企业成功在于‘简单’，失败在于‘复杂’。简单利于资源集中，主业突出；复杂失于投资分散，主业平淡。”
成功实施多元化经营战略，实现新希望集团转型是其成功的因素之一，不可否认的是政治关联在新希望集团的经营过程中也发挥了重要作用。李维安、邱艾超指出，虽然民营企业的治理结构逐渐确立，但行政权力对资源再分配的影响仍然会长期存在，并且这种影响力的强度不会轻易降低，如资源配置、企业经营等方面的行政干预仍较多[31]。借鉴李维安的理论，对于企业的政治关联与股权结构的关系，可做如下描述（图7）：
图7 企业的政治关联与股权结构
Fig.7 Relationship between political association and equity ownership structure
我国民营企业的政治关联主要表现为企业高层的政府背景和民营企业家的参政议政，新希望集团的情况即为民营企业家参政议政。这种政治关联作为一种社会资本，通过社会网络形成了新希望集团与政府之间的特定关系，减少了来自政府的干预行为；同时这种政治关联有助于新希望集团突破行业管制壁垒。
4 研究结论与启示
4.1 研究结论
本研究借助案例形式，以希望集团为研究对象，对该集团自上世纪80年代崛起之初发展至今的股权结构变化状况进行深入研究，发现希望集团的股权变革有其独特之处，集团股权明晰的过程伴随着家文化的逐渐淡化，集团股权的分殖伴随着其独特的增长发展模式，从传统的单一饲料业中挣脱，向新农业、新能源、房地产、金融业等行业发展，根植于希望集团的若干个带有“希望”字样的企业，代表着希望集团这一母体正在焕发无限生机。并购活动在成功协助集团实施多元化经营战略的同时，也在改善着企业的股权结构，使得股权结构更加科学合理，将家族控制与决策制约在一个合理的范畴。
通过希望集团的股权结构变革，我们的研究发现，家文化、多元化经营战略和企业的政治关联对民营股权结构和公司治理有着深刻影响。
首先，企业生命周期直接影响家族企业的股权结构。中国特殊的社会环境使得股权模糊性、高度集中性和强势的家文化恰恰成为创业初期家族企业异军突起的“一硬一软”两种非制度性支持，随着企业成长与公司治理需要，股权渐渐明晰，家文化被企业文化取代，但希望集团“分家不分心”，即各个带有“希望”的公司都在各自领域健康发展，在好的市场机会来临时也能迅速合作，这一点反映在股权结构上的互相持有上，使得资本在时间和空间上分布得更灵活。
其次，在股权结构的影响因素中，多元化经营战略和政治关联这两个因素对家族企业的影响甚大，其影响程度异于其对非家族企业的影响。一直以来，家族企业存在着“发展越快死得越快”、“一多元化就死”的怪圈，因此通过希望集团的案例发现，成功的多元化经营战略必须经过精心设计，有序实施，同时必然伴随着公司治理水平的不断上升，特别是股权结构的不断优化、合理支持。由于股权结构是企业利益索取权与控制权的分享的重要制度性标准，所以股权结构的优化与变迁能够集中反映家族企业多元化过程中的两种权力矛盾与妥协、期间家族一方的利益挣扎与公司治理正规化的阵痛。
而政治关联对于家族企业发挥着股权保护效应和关系润滑作用。作为一种社会资本，政治关联通过社会网络形成了家族企业与政府之间的特定关系，减少了来自政府的利益干预行为，同时有利于树立家族企业的社会形象，帮助家族企业突破某些行业管制壁垒，进入高垄断行业。
4.2 研究启示
合理发挥家文化、多元化经营战略与政治关联的作用，将有助于我国民营企业，特别是家族企业实现有序发展、科学管理和价值创造。因此对家族企业的发展有以下几点启示。
第一，从企业发展的生命周期来进行股权结构治理。在家族企业创立初期，股权结构的模糊性、高度集中性和家文化的强势均应予以保护和鼓励；随着企业发展并进入成熟期，应当采用科学清晰的股权结构，公司治理应表现出严密的治理结构和明晰的利益分配关系。家文化逐渐淡出，不断完善的现代企业文化取代了家文化，在公司治理机制中发挥着“软”作用。
第二，家族企业的多元化经营战略是冲破行业过度竞争和资本约束的途径。在多元化实施过程中，企业运用并购等现代资本运作方式能够显著改善股权结构，集中调整优势资源，适当降低多元化程度，提高企业的核心竞争力，增加公司价值。
第三，由于政治关联对于家族企业发挥着重要作用，家族企业应注意与政府间关系的维护，形成互为支持的关系模式。这需要家族企业勇于承担社会责任，将创始人或董事长作为个人参政议政，发展为一个企业与政府的协作关系，使政治关联真正成为一种可转化为生产力的社会资本，对企业股权发展形成长期保护效应。
标签：刘永好论文; 新希望论文; 家族企业论文; 股权结构论文; 股权分配论文; 公司治理理论论文; 股权论文; 希望集团论文; 治理理论论文; 创业论文; 经济论文;