跨国公司地区总部的生命周期研究，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,生命周期论文,总部论文,地区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨国公司地区总部在中国的现状
自1992年以来，中国已经成为跨国公司全球竞争的一个重要市场，目前全球最大的500家跨国公司中已有400多家在中国投资。与此相对应的是2003年中国吸收FDI达到535亿美元(UNCTAD)，而国家统计局的数据表明2004年中国实际吸引FDI金额达到606.30亿美元。同时2004年跨国公司在华直接投资结构逐步优化，跨国公司投资设立地，区总部数量迅速增加，2004年新设地区总部已逾30家。目前跨国公司亚太地区总部的集聚地主要是新加坡、香港，在中国地区总部的聚集地主要是上海、北京。在上海，2002年7月，上海市政府出台了《上海市吸引外国跨国公司设立地区总部的暂行规定》，明确了吸引跨国公司设立地区总部，发展总部经济的政策。截至2004年底在上海落户的跨国公司地区总部已达到86家。
很显然，中国已经成为跨国公司在全球投资的重要地区，跨国公司在中国设立地区总部已经成为其全球战略的一个重要内容。
二、跨国公司地区总部理论综述
地区总部(RHQ,Regional headquarters)是在某一特定的地区中，负责整合和协调跨国公司行为，并且代表该地区和总部之间进行联系的组织单元(Hellmut,1996)，地区总部的管理者根据地区划分来解决地区性的问题，如地区竞争地位、产品组合、促销战略和资本来源(Morrison,Ricks,and Roth,1990)。
国外学者对于跨国跨国公司地区总部的研究分析大致可以分为以下三个层面：跨国投资理论、区位理论、地区总部理论。跨国投资理论的研究面最广，其次是区位理论，地区总部理论研究面则是最窄。
传统的跨国投资理论中的Dunning的OLI模型中将区位作为跨国投资的重要因素加以研究。其它的传统理论主要如Hymer的垄断优势论、Buckley、Carson和Rugman的内部化理论、Vernon的产品生命周期理论都只是从跨国公司内部的条件出发去分析企业对外直接投资的基本条件，而忽略了东道国区位因素对跨国公司直接投资决策的影响，是一种单向型的研究。
区位理论主要有从Dunning的OLI模型衍生出的区位要素理论和以Kravis、Friedmanetal、Caves及部分北欧学者为代表的市场学派理论。Dunning基本理论的框架仍隐含着重要的区位思想，他的理论把直接投资的区位因素分为市场因素、贸易壁垒、区位成本因素、投资环境等。市场学派理论强调市场的接近性、市场规模和增长潜力以及所谓的心理距离对跨国公司投资区位的影响，认为接近市场就意味着低的运输成本、低的信息搜寻成本，较大的市场规模和快速增长的市场潜力，对跨国公司的直接投资也具有较大的吸引力。
地区总部理论分为一般理论和地区总部选址理论。地区总部理论中，Morrison,Ricks,and Roth(1990)认为地区总部将全球化水平极高的经济效率、学习效率与区位优势等多国回应能力相结合，在特定的地区管理原材料采购、供应、生产、营销及一些辅助性的活动。地区总部的管理者根据地区划分来解决地区性的问题，如地区竞争地位、产品组合、促销战略和资本来源。Heenan和Perlmutter(1979)就已经开始关注地区性整合的趋势，并将地区性因素加入到他们早期的民族、地理和多中心的研究模式中。Aoki和Tachiki(1992)从日本的角度出发认为地区总部是日本企业实现全球化战略的必由之路。Lassers(1996)提出跨国公司地区总部的生命周期模式为进入、发展、巩固和管理四个阶段。
在RHQs选址理论中，Dunning(1998)曾经指出选址问题是一个在国际企业管理中被忽视的角落，Hellmut(1996)通过对30家在亚洲和欧洲的RHQs进行调研，对介于跨国公司总部和国家级业务单元之间的组织活动、组织结构和选址过程进行了研究。Nicholas,Gray和Purcell(1999)对日本在亚太地区的跨国企业进行的研究中，发现尽管政府的优惠政策十分重要，但是与一些非政府因素相比，它们在决定选址的时候只是第二位的。
三、跨国公司地区总部生命周期模型
在20世纪80年代，越来越多的跨国公司开始迈向“全球化”经营，开始在全球范围内从事国际商务，产生了深远的影响。在实际运营中，跨国公司对地区总部的态度一直是模棱两可的。一些公司已经简单地解除了原有的地区总部。例如，在1991年，英之杰(Inchcap)——英国的营销和服务集团，宣布撤销其在香港、新加坡和迪拜的地区总部，成立四个业务部门，在伦敦对全球业务进行管理。也有一些公司，恰恰相反，为了补偿总部和地区之间的时间和空间的距离开始第一次设立地区总部。成功的例子是英国的BP集团，在1991年开始在新加坡设立地区总部。日本的企业Sony和松下1993年就建立了美国、欧洲和亚洲（新加坡）三个地区总部。也有一些公司处于不断的变化过程中，如ICI，1989年在新加坡设立地区总部，在1993年又撤销了。这些现象都说明了跨国公司对地区总部的态度的不确定性和对地区总部价值认识上的不足。
在对跨国公司的地区总部做了长时间的跟踪和调研后，Lasserre(1996)提出跨国公司地区总部的生命周期理论，提出跨国公司地区总部可以分为进入、发展、巩固和管理四个阶段，每个周期都有其自身的特点。
在Lasserre提出跨国公司地区总部生命周期模型后，随着20世纪90年代后期经济全球化浪潮的出现和以互联网为代表的新经济的兴起，跨国公司的经营已经进入了一个全球化时代。然而，随着恐怖主义的盛行、巨大地区性灾害的爆发、大规模流行性疾病的突现以及以地区利益为代表的地区经济集团的不断强大，全球化的脚步开始放慢，跨国公司的发展进入了一个新的阶段。
由于国际市场的竞争日趋复杂以及跨国公司的在全球各个地区的经济集团化(Rugman 1999)，使得跨国公司的总部与分支机构之间的关系也越来越复杂，跨国公司必须制定相应的战略使企业能够在全球范围内进行合作的同时具备快速的本地响应能力(Bartlette and Ghoshal 1987)，这些都使得对于地区总部的研究在新的时代条件下有了更高层次的意义。全球化竞争的压力(Porter 1986)使得跨国企业不得不将自身的分支机构和企业活动伸向全球各地，正是因为地域及技术上的差异(Martnez and Jarillo 1989)，跨国公司必须确定适当的地区合作机制来迎接这种挑战。
本文对Lasserre的地区总部生命周期理论进行修正，把跨国公司地区总部的生命周期与地区整合压力、本地反应压力结合起来，建立了一个具有代表性的跨国公司地区总部生命周期模型（图1）。
附图
图1 地区总部生命周期
如Ichak Adizes提出的企业生命周期一样，跨国公司地区总部也和生物一样，具有一定发展规律，具有固定的生命周期。在图1中，跨国公司的生命周期分为四个阶段，进入期、发展期、成熟期和消退期，四个阶段都有自身的特点。
进入期，在该阶段，企业的本地反应压力高但是地区整合压力低。企业进入某一地区并开始在该地区投资或者重新进入以前退出的市场，在进入期的地区总部是企业早期运作的一个平台。
发展期，企业的本地反应压力、地区整合压力都比较高。企业在已经存在业务的地区进一步扩张，将该地区的业务单元的成功经验和已获取的优势加以运用。
成熟期，企业的本地反应压力低但地区整合压力高。企业在该地区已经占领优先的战略地位，获得良好的效益。地区内的业务单元已经发展成熟，地区总部负责业务单元共有的日常运营的重要职能，制定地区战略，追求地区内业务单元之间的协同效应。
消退期，企业的本地反应压力和地区整合压力都比较低。企业在地区内的业务单元已经成熟，拥有有效运营的独立组织，而且地区内业务单元之间很少有协同性。地区内业务单元此时更多地通过非正式的网络进行沟通。地区总部的规模减小，职能减少，有可能被撤销或者只在总部有一个兼负相关事务的经理。
地区总部的四个生命周期的阶段之间并没有确定的演进时间表。某个跨国公司的地区总部可能一直处于某种阶段中，也可以很快地从一个阶段推进到下一个阶段，这个过程和跨国公司所处的行业特点、地区经济的发展速度等都相关。但是，可以肯定的是，地区总部如果演进，必然沿着进入期→发展期→成熟期→消退期的路线演进。
四、生命周期中地区总部的角色担当
Lasserre(1996)认为地区总部主要有发起者、促进者、协调者和管理者四种角色，Hellmut(1997)把地区总部的角色分为探索者、战略投资者和全球组装者，Asakawa(2001)分析塔国公司R&D中心是用起步者、创新者和贡献者说明R&D中心在跨国公司的组织中的角色转化。
跨国公司设立地区总部的主要目的是为了追求新兴的地区市场和应对复杂的地区经营环境，同样，与本地反应压力和地区整合压力相对应，地区总部的角色主要集中在增强地区能力和地区能力整合两个方面。通过对以上相关文献分析和整理，结合地区总部的实际管理现状，地区总部的角色可以被分为以下五种：业务探索者、战略激励者、信息沟通者、单元协调者和服务提供者。
业务探索者。业务探索和业务开发紧密联系在一起：收集战略资料、市场信息，寻找机会，确定合作伙伴，推动和达成交易（或者建立新的业务单元）。联合利华(UniLever)，一个老牌企业，没有设立地区总部，其探索的工作是由其国家经理实施的，国家经理有权力发起一个新的发展计划。在BP，20世纪90年代初，由地区总部派出的商业发展经理担任了探索的角色。新进入某个地区时，法国的GEMPLUS，该公司主要从事智能卡的研发和生产，通过新加坡子公司的执行董事来探索在亚洲这个市场的新机会，由他负责新业务的开发。
战略激励者。地区总部帮助业务单元加深对不断变化的地区环境的理解，帮助他们制定战略计划，在地区矩阵里，地区总部扮演的是地区内业务单元和产品事业部之间的“转接板”。地区内快速变化的市场环境、市场的“战略距离”和激烈的竞争，使得全球经理很难快速地掌握特定地区因素。“灰色贸易”即产品从一个国家被第三方卖到某一临近的国家，大中华地区的关联性，亚太经济一体化，这些都是全球经理难以解决的问题。这就需要地区总部这个“转接板”。ALCAN，加拿大的铝业公司，由于马来西亚政府认为其在马来西亚的子公司已经在马来西亚占有垄断性的地位，所以马来西亚政府要求该公司在产业上游进行投资。而该子公司由于无法拿出一个能够说服公司总部的战略计划，所以该公司在马来西亚的发展遇到了严重的困难。在这个时候，设在香港的地区总部出面，成功地帮助该子公司的发展计划赢得了公司董事会的支持，并通过了该项目的审批。
信息沟通者。地区总部对内向产品事业部，对外向本地管理者、公众、股东和金融机构发布本地区内的各种信息。地区总部的一个重要的核心任务就是对内和对外承担地区内的信息发布事务。在内部，必须使得总部的产品部经理和职能经理深信现在和将来的可能性，地区总部需要特别的努力，需要在态度上和操作上有所改变。这个角色同时也是教育和游说的角色。对于那些不了解亚太地区的组织而言，地区总部是必需的，在把本地的战略思想传达到总部方面起到不可或缺的作用。为了使这个角色担当的更好，地区总部的高层管理者需要在总部有比较深的影响力。因此，BP的地区总裁是总部董事会中的董事，该董事被派往新加坡，显示了公司对发展亚太业务的决心和支持。
地区总部和当地政府部门沟通非常重要。西方的公司在东道国的投资往往被当地政府认为是短视的，目光短浅，投资没有或缺少持续性。建立一个地区总部可以向当地政府暗示公司在东道国的投资是慎重的，而且希望在该地区寻求长期的发展。
单元协调者。地区总部对本地区内的事业单元之间进行协调，通过协调来提高本地区内业务单元的整体能力、经营业绩，同时保证本地区内的政策的一致性。协调作用主要体现在战略层面和运营层面。
战略协调在以全球业务为主导的跨国公司中最为必要也最有效率。不管是否在同一个国家内，一国的业务单位的战略会影响到其它的业务单元。举例来说，20世纪80年代后期，BP决定将其矿业剥离出来，BP决定售出在印尼的小金矿。但是，BP的国别经理花了18个月才说服印尼政府相信BP不会撤出印尼。通过建立一个地区总部，BP希望避免类似上面的问题的再次发生，并建立一个在该地区的成功的形象。运营协调主要在市场、生产、技术、采购方面更为重要。当公司的制造和采购本地化以后，地区总部的运营协调效用体现在合理地进行配件、原料等物流的管理，以及规模采购带来的经济性，同时也体现在开发成本的节约。
服务提供者。服务提供者作为支持中心，是一个专家中心。作为支持中心，地区总部向本地区内的业务单元提供那些在每个业务单元内部发生的服务，这些业务可能是以下职能中的几种甚至是全部，市场（竞标、项目财务）、售后服务（地区产品目录、维修店）、人力资源（培训中心）、产品开发和技术支持等。同时，地区总部拥有专家资源，如在外汇、税务和财务方面的专家。以BP为例，1993年BP在新加坡的地区总部共用员工148人，财务专家、税务专家和法律专家总数达到30人。
表1 地区总部生命周期和角色关系表
生命周期 进入期 发展期 成熟期 消退期
业务探索者 ×
战略激励者 × × ×
信息沟通者 × ×
单元协调者 ×
服务提供者 × ×
×
表1描述了地区总部生命周期和角色之间的关系，其中有“×”标志的说明该时期的地区总部担当该角色。在进入期，地区总部一般担当业务探索者和战略激励者的角色；在发展期，地区总部担当战略激励者、信息沟通者、服务提供者三个角色；在成熟期，地区总部担当战略激励者、信息沟通者、单元协调者、服务提供者四个角色；而在消退期，地区总部一般仅担当服务提供者的角色。
五、基于职能的地区总部生命周期模型
各个跨国公司的地区总部的职能不尽相同，通过对处于不同生命周期阶段的跨国公司的职能进行研究以及对以往学者的研究成果进行综合，我们将跨国公司地区总部的职能分为调研、战略、研发、协调、财务、HR、IT、专家支持、公共关系和知识学习等十个职能。这些职能有些是从集团的总部下放到地区总部，也有些是从地区内业务单元上升到地区总部的，有些地区总部可能仅有这些职能中的一个，而也有某些地区总部具有其中的大部分职能。
图2是基于职能的地区总部生命周期图，核心圈是地区总部的生命周期阶段，中间圈是相应生命周期阶段的地区总部所担当的角色，外圈是某一生命周期阶段地区总部所具有的职能。
附图
图2 善于职能演进的地区总部生命周期图
进入期：地区总部在该阶段主要担任探索者、战略激励者的角色，主要职能是调研、战略。KPMG是提供审计、税务和法律、财务咨询服务的全球化咨询公司。公司1998年才正式建立CEE（中欧和东欧地区）的地区总部，设在布达佩斯。地区总部是一个虚拟组织，所属人员在地区总部工作，分散在捷克的布拉格、波兰的华沙等地，这些人员在需要的时候再重新组织起来，负责寻找合适的地址，使得业务更好的开展。CEE地区总部的主席的重要责任是制定地区战略、发现服务提供的新趋势。
发展期：地区总部在该阶段主要担任战略激励者、信息沟通者和服务提供者的角色，该阶段内公司在地区的业务处于扩张阶段，承担的主要职能是HR、战略、专家支持、公共关系和知识学习。BASF（巴斯夫）是全球领先的化工公司，采用矩阵制的组织结构，公司的东亚地区总部设在香港，主要负责大中华区、日本、韩国的业务。东亚地区总部监督HR部门的工作如裁员、员工本地化等；战略上负责制定地区发展计划、参与BU的战略制定；积极发起或者参与地区内并购活动、参与公司的物流管理，提供专家支持；代表公司和地区内的重要股东进行沟通，完善公共关系；将地区内成功经营经验在地区内推广，推动知识学习。
成熟期：该阶段，企业在地区内的业务已经比较稳定，很少有新的投资，地区总部是战略激励者、信息沟通者、单元协调者和服务提供者，职能范围最广，覆盖战略、研发、协调、财务、HR、IT、专家支持、公共关系和知识学习等9个方面。西门子是欧洲最大的电子电器生产商，总部设在德国慕尼黑，采用的是矩阵制，业务单元要对本单元的损益负责，同时和国别经理共同制定发展战略和运营细则。美国是西门子最重要的市场，西门子设立西门子美国作为一个地区总部，西门子美国首创了“Top＋美国”模式。西门子美国完全具备上面9个职能，而且权力强大。就HR方面而言，如果一个BU总经理的报告不能够为西门子美国所接受，那么西门子美国有权利要求该BU的总经理离开美国，同时西门子美国成立一个HR委员会，由在美国的子公司的高管和一些职能专家组成。委员会的目标是发展西门子美国的战略和运营规则（在集团总部的HR规则的范围内），并在业务单元一级制定一个实施计划。主要内容涉及到E-HR、退休、福利、补偿、培训、管理者的考核和发展。
消退期：处于消退期的地区总部一般只有很少的职能，是服务提供者，主要集中在IT和专家支持方面。汉高是全球清洁产品、粘合剂、化妆品生产和销售的领先者，总部设在德国的杜塞尔多夫。汉高有一个很小的亚太地区总部，设在香港已经有14年，在最开始的一些年，主要是制定一个可接受的地区发展计划，保证地区内的商业活动是和总部的战略一致的。从1995年到2000年，亚太地区总部成为一个损益中心，从2000年开始，地区总经理由之前的首席财务长担任，他直接向集团的CFO汇报，在很大程度上，地区总经理更是一个财务长。地区总部主要任务是：确保公司的业务运营是在汉高集团总部的政策范围内，同时遵守东道国法律和商业规则；为每个国家的部门业务提供服务，主要是会计收支和资产管理；向BU提供专家智能支持，参与合资企业和并购的谈判。
六、小结
本文将生命周期理论在跨国公司理论领域进行了扩展，探讨了跨国公司地区总部的生命周期。首先，文章提出了基于本地反应压力和地区整合压力两个维度的地区总部生命周期；其次，对跨国公司地区总部在不同的生命阶段所扮演的角色进行研究；最后，文章提出基于职能的地区总部生命周期模型，将地区总部生命周期的研究延伸至企业职能领域。
上海市已经确定了吸引地区总部的发展方向，并已经制定出一些相关的政策。但是，随着跨国公司在亚太区投资的不断增加，上海如何在同国内其它中心城市的竞争中超出，上海如何同新加坡、香港这样的城市进行竞争，已经成为一个非常迫切的问题。上海市在改进吸引地区总部的政策时必须对跨国公司的地区总部的生命周期阶段做研究，结合地区总部的角色、职能，对地区总部所处生命周期的阶段做出准确判断，只有这样才能根据不同的情况制定出具有吸引力的政策，从而吸引更多的地区总部转移到上海。另一方面，通过对地区总部生命周期阶段的准确判断，上海市政府才能有效地对跨国公司地区总部进行认定，为其提供特色服务。
在本文研究的基础上，跨国公司地区总部的研究一方面应该增强对跨国公司地区总部的设立、职能和选址等问题的研究，另一方面应该对东道国的中心城市如中国上海如何吸引地区总部加以研究和完善。
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