高校学院（系）管理团队工作绩效考核体系初探，本文主要内容关键词为：管理团队论文,绩效论文,考核体系论文,高校论文,学院论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效考核在高校工作中的意义
绩效考核作为一种方法最早运用19世纪初的英国工厂中，后来逐渐向政府、机关企事业单位全面渗透。绩效考核的实质是通过对一定测评项目(即考核指标)的测量，提供关于团体运行状况的准确信息，反映其工作效率和效益水平，以改进决策。
美国是最早对高等教育进行绩效考核的国家。自20世纪80年代起，绩效考核就在西方高校中得到了比较普遍的应用。进入新世纪后，我国也开始在高校管理中引入绩效考核。从历史和现实经验来看，绩效考核由于包含了对考核客体正在做什么和应该做什么的期望，因此对高校来说也显得十分重要。
首先，通过绩效考核，能够收集到有关高校运行状况的准确信息，反映高校办学的效率和效益水平，这不仅对高校自身改进办学实践具有重要的指导意义，而且使政府对教育工作的决策更加科学化。作为一种高效、专业的管理模式和方法，绩效考核把高校的发展战略有效地转化成行动的过程。绩效考核以培养和提高核心竞争力为重要内容，借助于绩效考核的手段，高校的事业发展在学校、学院(系)、领导层、教师、行政人员各个层面上均得到了保证。同时，绩效考核可以帮助高校不断发展自己新的核心竞争力。只要通过对指标进行适当的调整，高校工作中新的现象、新的工作方面就可以被不断地被纳入到考核中来。
但是也应注意到，绩效考核本身容易导致对近期结果的过分关注，而学校的办学绩效在短期内不易显现。因此运用绩效考核方法时要注意避免助长急功近利的思想。同时，高校以“学术自由”和“权力分散”为特征，具有比较松散的管理体制。所以高校绩效考核更应强调这种自主性和松散性。绩效考核重在将投入和产出进行比较，对数量的高度关注可以说是这一考核方式的本质倾向。而高校的许多工作方面，如教师教学、科研发展和管理工作，都不能单纯用数量测量，难以完全靠量化的绩效指标来容纳。因此高校的绩效考核就必须在定量与定性这两种考核方法间取得必要的平衡。
纵观目前关于高校绩效考核的研究，主要沿着三个维度展开。一是整体维度，以学校为单位进行评价，如各种大学排行榜。二是个体维度，对教职员工进行绩效考核评价。三是单项维度，对高校某一项工作进行考核评估，如本科教学评估、党建评估等。学院(系)作为直接承担学校主要工作的单位，其运转情况对整个学校发展战略关系尤为重要。从绩效考核的本意和在高校推广以来的经验看，为了利于开展工作、落实责任，将学院(系)的管理团队作为考核对象是势所必然。学院(系)管理团队工作绩效考核体系将是高校整个绩效考核中的最重要、也最有特色的部分。
学院(系)管理团队工作绩效考核体系的设计原则、方法和程序
(一)有关原则
在设计学院(系)管理团队工作绩效考核体系时应把握住“全面性、严谨性、简洁性、完备性”的原则，从系统性、科学性出发，力求提高考核评价标准的适用性、公正性。具体来说就是：
1.科学合理的绩效考核体系应切合高校的工作实际，尤其是要考虑高校内部治理结构特点和校、院两级的权利分配情况。要对发展基础不同、学科特点各异的学院(系)进行全面观照。
2.绩效考核体系的基本概念和逻辑结构应当严谨、合理。不管采用定性的方法还是定量的方法，都要力求抓住学院(系)工作中最重要的、最本质的和最有代表性的东西。这一过程中需要重视调查研究，重视已有的各类考核体系所提供的思路，通过对数据资料的收集、汇总、分析，来保证正确的选择。
3.一个完备的绩效考核体系，必须要对每个关键项目都作出说明，做到内涵明确、外延清晰。有关的文字表述应力求简洁、精练。
4.绩效考核体系本身要有较大的包容性、伸缩性。因为现实中，在对学院(系)开展考核时，往往既要看量化的数据结果，又要看群众评价；既要看发展数据，又要看发展质量；既要进行纵向比较，又要适当进行横向比较；既要看客观条件，又要看主观努力。
(二)工作方法
在设计学院(系)管理团队工作绩效考核体系时，需要综合运用好问卷调查、个案访谈、经验总结等方法。具体来说就是：
1.问卷调查需要在广泛收集资料、进行归并整理后，将所有与学院(系)工作有关的项目一一列出，并用简单明了的文字对每个项目做出科学的界定，再将调查表分给相关人员填写，征求他们的意见，从而最终确定绩效考评指标体系的构成。
2.面谈法需要通过与作为考核对象的院系代表以及与考核有关的教务、科研、学生管理、招生就业、审计、财务等职能部门的负责人进行访谈来收集资料。
3.所谓“经验总结”的方法，实际上就是指要重视发挥已有的各种各类考核所积淀的信息的作用。重点应当参照那些较为权威的考核体系，如教育部的一级学科评估、本科教学评估等；也需要借鉴发展状况相近的兄弟高校的考核经验。
(三)工作程序
科学、严谨的程序能够保证从纷繁复杂的现象中抽丝剥茧地找出关键要素来。借鉴企业绩效考核体系的设计程序，设计高校学院(系)管理团队绩效考核体系时应遵循以下程序：
1.岗位分析：根据学校制定的战略目标来对学院(系)管理团队所处的地位和所担负责任进行研究分析。由于学院(系)管理团队在学校整个工作格局中起着“承上启下”的关键作用，所以应当看到学院(系)管理团队有着较强的能动性，同时在一些工作中也面临着“授权有限”、工作成效需受学校大的格局制约的情况。在选择考核测评项目(指标)、设定评价标准时需要实事求是，不应超过学院(系)管理团队的能力范围，以免考核落成“一纸空文”。同时也应通过提出考核体系，来明确学院(系)管理团队的工作内容，乃至进一步明确哪些权利应当从学校转移到学院(系)才更有益。
2.理论验证：为了使最终出炉的绩效考核体系具有合理依据，应从之前提出的原则出发对选择的测评项目进行验证：如考察考核体系中的每个项目是否可以被理解、可以进行操作、可以被评估，是否与考核的目标保持一致、与整个考核的体系保持一致；考察实施整个考核体系需要花费的时间、成本与考核收益之间是否平衡；考察各个测评项目间是否存在相互矛盾与冲突之处。
3.筛选项目、确定体系：要对拟定的各种测评项目进行审查、比较归类、合并与筛选。首先根据考评对象进行分类，然后把内涵相同、内容交叉的项目进行合并，再对具有因果关系、矛盾关系的项目进行筛选。整个过程中的关键是要以简单易测的项目来代替复杂却难以操作的项目。最后，在设计原则的指引下，形成绩效考核体系。
4.修改和调整：为了使确定后的绩效考核体系尤其是指标体系部分更加合理，就必须根据情况不断更新和调整。修改和调整有两个阶段的工作不能略过：一个是正式出台前通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员的意见；另一个是经过一段运行周期后，根据考核过程和结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对原有体系进行充实和完善。
学院(系)管理团队工作绩效考核体系的内容
一个完整的学院(系)管理团队工作绩效考核体系应当是怎么样的？首先，要认识到它是一套完整的工作机制，包括以下几个主要部分：一是考核评价指标体系；二是考核评价工作程序；三是考核评价方法。
下面我们从研究角度尝试提出一个高校的学院(系)管理团队考核体系，以之作为样本，对其三个主要部分进行解析。
在设定中，该所高校拥有许多在国内排名靠前的专业，同时也有一些新建专业正在迅速发展。从总体上来看，这所学校作为一所久负盛名的研究型大学，正处于赶超国际先进水平的上升阶段。这就构成了我们提出的考核体系所依凭的大背景。
(一)考核评价的指导方针
从以上设定的情况出发，在设计考核评价指标体系时提出下列的一些指导方针：
首先，指标体系的层次不宜太细。从实际来看，越注意体现“人性化”、去繁就简的体系越易于应用操作。那种细化到三级乃至四级、五级指标的复杂体系，由于在运用时需要投入巨大的财力和人力收集数据，显示度不高、评价效率太低，不宜盲目仿效。而且研究型大学的人才层次高、思维活跃，在工作中创新和个性化的东西较多，那种意图通过建立层次复杂的指标体系来固定工作模式、分解工作环节、规范工作步骤以增加成果的做法，就显得不合时宜了。综合来看，将指标体系设定为“一级指标”和“二级指标”两个层次即可：二级指标是对一级指标的具体分解，而二级指标下设的测评项目则是为了明确考核的具体内容。
其次，指标体系既需有稳定性，又要注意有一定程度的弹性。“稳定性”体现了考核刚性的一面，而“弹性”则符合高校“自由而又分散”的体制特点。可以采取两个措施：一是各二级指标下的测评项目应从已有的各工作项目中提取，在对不同类型和发展水平的学院(系)进行考核时，将适用不同的测评项目；各学院(系)也可以根据实际情况，提出适合本院(系)的测评项目。二是将整个考核指标体系分为“共同指标”和“特殊指标”两大类——“共同指标”指各学院(系)管理团队在任期内必须完成的考核项目，检验的是各学院(系)管理团队履行基本职能的情况，它是考核指标体系的主体；“特殊指标”则是具有不可预期性的、体现各学院(系)工作特色的考核项目，旨在鼓励各学院(系)管理团队在做好常规业务之外，创造性地开展工作。
第三，为了达到以较少的指标得到较大的评价效果的目的，纳入考核的指标和测评项目需是工作中关联性较广、导向性较强的要素，能够较为全面地反映学院(系)管理团队在任期内的工作绩效。从高校工作实际出发，作为指标体系主体的“共同指标”至少应包括科学研究、学科建设、师资队伍建设、学生培养、领导班子建设、日常管理等6项一级指标。为了统计方便，在本体系中将“共同指标”部分的总分值定为1000分。然后根据每项指标下测评项目的情况和研究型大学的特点，为每个一级指标赋予了不同的分值(见表1)。
第四，为了增强考核评价的可操作性，应当做到定量指标与定性指标相结合，而以定量指标为主。因此，6项“一级指标”中，除了“领导班子建设”、“管理运行”两项为定性指标外，其余的指标均应要求申报明确的数量化目标。
第五，为了体现促进发展的原则，应当注意加强对增量的考核。所有的目标值在审核时都要考虑与学院(系)原有的基数相比是否确有增长。而一些指标、测评项目则应专门要求统计增加数。
(二)考核评价工作程序
1.考核组织方：对学院(系)管理团队的考核，应当由学校党委来组织。在具体运作中，可成立由组织人事、纪检监察、发展规划、教学科研、学生管理、审计等部门负责人组成审核小组，为学院(系)管理团队任期目标的审批、抽查、调整、验收提供指导性意见；同时可由党委组织部承担居中协调的工作。这样符合高校的内部管理体制，利于组织动员和充分收集各方面数据资料、开展工作。
2.考核评价周期：对于考核评价周期，应以一届院系管理团队的任期为一个完整考核周期，在年度和届中实行动态管理，采取定期和不定期抽查相结合的检查方式。除了届中检查和最后验收外，一般不要频繁抽查，以免干扰院系正常工作的节奏。这样既能加强过程管理、因时应势地对刚性的考核目标作柔性调整，也能让干部在任期内集中精力办实事，不至于“惟考核而工作”，避免干部追求“短期政绩”。
3.考核流程：考核流程主要应包括：学院分解指标、制订目标阶段；目标审核、修改、确定阶段；目标分解、实施阶段；目标考核评价阶段，一共4个阶段。在具体设计时应当引入对话协商机制，将考核过程看作是考核者与被考核者双方交互作用、共同建构统一观点的过程。因此，考核程序各阶段均应设置较多的“磋商”环节，以保证学院(系)的“议价”能力。兹分述如下：
(1)学院分解指标、制订目标阶段：为了促使院系管理团队深入思考任期工作、提高计划性，在这一阶段，除了“特殊指标”部分可以留待考核验收时再行申报、定性指标不必申报外，其余4项定量指标全部需要填写出每一个测评项目的具体目标数值。
(2)目标审核、修改、确定阶段：学院(系)提交的《任期目标责任书》，还需要通过由学校授权组建的审核小组的评估。审核小组既要对学院(系)所提出的任期责任目标完成的难易程度作整体评价，也要对二级指标下各项具体目标是否合理提出意见。这一环节发挥了类似于“闸门”的作用，可以将显著不符合要求的任期目标予以排除。
而为了能直观地对院系班子提出的任期责任目标完成的难易程度作整体评价，此处引入“难度系数”的概念(见表2)。
当审核小组与学院(系)管理团队就目标完成难度达成一致后，相应的难度系数在验收时将作为加权因素参与计算“科学研究”、“学科建设”、“师资队伍建设”、“学生培养项目”等四个定量指标的得分。
(3)目标分解、实施阶段：所谓“目标分解”包括两个方面：一是将任期的目标按照年度进行分解，二是将团队的目标按照成员分工进行分解。这样就把着眼于任期目标的绩效考核与学校例行的对中层管理者个人的年度考核结合了起来，使各项制度得以衔接，也丰富了监督的手段。
(4)目标考核评价阶段：在任期将要结束时，首先由各学院(系)全面统计任期责任目标的各项完成情况，并提出定量指标部分各项二级指标的完成比率。各学院(系)在填报任期责任目标完成情况时，还可以提出额外加分项目，作为“特殊指标”申报。审核小组则在进行复核后，提出包括考核得分情况、重点工作完成情况分析、对下一阶段发展建议等内容的预评估意见。最后由学校党委常委会作出对院系班子任期考核的验收结论。
(三)考核评价方法
考核评价办法是由所制定的指标体系的特点决定的。如前所述，制定考核指标体系的目的在于通过目标管理，促进院系各方面事业尤其是科研教学、学科建设、人才培养工作的发展；关注的重点是院系综合实力在原有基础上的增长。本体系中依照指标特征的不同，在对“共同指标”作量化评价时，分别引入“完成比率计分法”、“等级评定法”、“否决计分法”；并对“特殊指标”的加分方式作了专门设计。
1.完成比率计分法：由于在设计指标体系时，二级指标下不再设三级指标，量化赋分到二级指标为止。因此，“科学研究”、“学科建设”、“师资队伍建设”、“学生培养”这4项在验收时适宜采用“完成比率计分法”。
在计分时，首先将一个二级指标下的所有测评项目视为一个整体来统计完成率；然后按照表3换算出各个完成率所对应的“考核系数”。
最后，二级指标的得分=考核系数×二级指标分值。
2.等级评定法：“领导班子建设”一级指标下的“党政配合”、“党风廉政建设”、“梯队建设”3项二级指标属于定性指标，适宜采用等级评定法。步骤如下：
首先，组织全院教职工对学院(系)管理团队在党政配合、党风廉政、梯队建设三方面的情况进行民主测评。
其次，将“党政配合”、“党风廉政建设”、“梯队建设”3个项目的民主测评结果分别换算为百分制下的分数。
第三，将民主测评得分换算为“测评系数”(见表4)。
最后，二级指标的得分=测评系数×二级指标分值。
3.否决计分法：“日常管理”一级指标下的“安全稳定”、“经济责任”、“学风建设”三项二级指标标准明确、划一，属于必须完成的目标。因此，以上四项在评价时采用否决计分法，以凸显考核的刚性：未出现重大事故的二级指标即得全分，否则不得分。而对“重大事故”性质和程度的具体认定，应当以学校党委、纪检监察部门和学校学术委员会作出的有关结论为准。
4.“特殊指标”的加分：为了鼓励创新、体现差异，在验收时各学院(系)在填报任期责任目标完成情况时，可以提出额外加分项目，作为“特殊指标”申报。为了控制好“特殊指标”加分的幅度，建议采取以下的一些调节措施，包括：(1)申报的额外加分项目数量应有限制。(2)对学院(系)申报的额外加分项目，应由学校审核小组把关。(3)“特殊指标”得分不应超过总分的10%以上，以免冲击到考核指标体系的主体部分。
5.考核总分的完整计算公式：
i .考核总分=共同指标考核得分+特殊指标考核得分；
ii.共同指标考核得分=难度系数×定量指标得分+定性指标得分；
iii.定量指标得分=“科学研究”得分+“学科建设”得分+“师资队伍建设”得分+“学生培养”得分；
iv.定性指标得分=“领导班子建设”得分+“日常管理”得分。
绩效考核作为评价及资源分配的一种重要手段，为学院(系)改进自身的办学效益提供了一种激励因素，为学校战略决策在微观层面的落实提供了一种调控手段。同时它以整齐划一的形式对学院(系)领导班子的基本工作内容进行了规定，有利于新任的领导班子尽快进入角色。而且通过严格实施绩效考核，构建起了一个包括学校职能部门、学院(系)领导班子、普通教职工在内的沟通、对话机制，对于加强民主办学、理顺学校治理结构，都将会有积极的作用。