青啤“泡沫购并”？，本文主要内容关键词为：泡沫论文,青啤论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自１９９４年就展开横向购并的青岛啤酒至今已将３０家啤酒企业收归麾下。然而，购并客观上给企业在债务、股市、经营成本以及利润方面的压力，使得业内有人担心青啤的大规模购并会否导致一种“泡沫购并”。
青啤否定了这种“质疑”。但对正处于由集中购并到集中整合的“后购并期”的青啤来说，还需要用实在的业绩来证明这一点。
青岛啤酒的购并模式正在成为舆论关注的焦点。
人们关注的理由是：规模化和地方、部门的保护主义，已经成为中国企业发展、壮大以及进入ＷＴＯ后所要正视的两大不可回避的问题，从经常曝光的相关新闻里，啤酒业的种种状况尤为典型。而青啤的购并模式在这方面做出了有意义的探索。从某种意义上说，青啤的这种“低成本”扩大生产规模、提高市场占有率，又回避了与地方保护主义直接产生矛盾的作法，以及随后面临的“高成本”整合，能否走出一条有中国特色的购并之路，无论最后成功与否，其经验与教训都是弥足珍贵的。
扩张的成本
扩张的成本往往不仅仅是购并签字仪式上发布的那个数字，事实上，后期整合的成本可能更大。在青啤的购并案例里，上海的两次购并极具典型性。
上海啤酒厂本是香港亚洲啤酒国际有限公司全资控股，公司于１９９８年停产，并提出清算申请。青啤于１９９９年以３８００万元对其全资收购。之后，问题接踵而至。除要安置原厂职工外，上海啤酒厂设在老市区，优质水源和环保问题难以解决，生产设备基本上不符合青啤的生产要求，只有两个包装间修复后能使用，若全部修复或更新生产线代价太大。
因此，青啤力已经迫在眉睫。
当地某官员曾安慰青啤说：上海啤酒厂值３８００万元，除工厂和市场外，还附带几亩空地。但是，企业的运营不是这种算法，应该能让自己的资产转起来才有价值。青啤必须解决的是“地产地销”问题，能不能收购一家别的企业来解决上海啤酒厂的生产能力问题？青啤把目光投向了嘉士伯（上海），或许嘉士伯能救上海啤酒厂的急。
（丹麦）嘉士伯是世界第五大啤酒企业。１９９６年嘉士伯香港公司继惠州工厂后，又斥资６０００万美元与上海松江开发区建设总公司（占５％股份）合资建成上海公司，年生产能力１０万吨，均采用欧洲设备。因投资和运营成本高，工人和管理人员费用高（中层员工年薪２０万元），市场营销投入大，价格不适应中国市场等因素，嘉士伯（上海）长期开工不足（每周两天班），并于次年末停产。商谈之下，嘉士伯打算将其９５％股份转让给青啤（约２亿元人民币），但青啤并不想全资收购嘉士伯，而是想和嘉士伯合作。其中又牵涉到松江开发区建设总公司５％股份的问题，三方周旋很久。签字仪式原定于２０００年７月１８日，并向媒体做了公告；后改在８月９日，惹了一场尴尬；至签字当晚，又拖延两个多小时。最终，青啤以１．５３７５亿元人民币受让了嘉士伯（香港）在上海公司７５％的股权；外经贸部批准后，新公司将注册成青岛啤酒上海松江有限公司。
眼下，青啤一边要整合上海啤酒厂，一边又要等着嘉士伯购并的最终定音。当然，整个华东市场的营销网络建设、品牌整合、管理规划问题都正在浮现，青啤也没有小视。
在“后购并期”边缘
“表面的资本运作不是本质，关键是后期整合。”董事长李桂荣对记者说。李桂荣平日在国内媒体少有露面，却为香港媒体所熟知，百忙中李接受了采访。从李桂荣谈话的语气可以感觉青啤的购并是刺激的，也是坚定的。自１９９４年收购扬州啤酒厂以来，青啤动用了共约１０亿元资本以破产收购、承债兼并、联合控股等方式购并了３０家啤酒厂，其总资产在１９９９年涨到６３亿元，产量至７２万吨，市场占有率也跃至４．５％。这种横向及扩张式购并也让青啤夺回了被燕京啤酒把持３年的啤酒业王位。一个问题也浮现出来。１９９９年是青啤的购并年，超过一半的企业是在这一年进入青啤版图的。也就在这一年，青啤的主营业务收入为２４．４５亿元，主营业务利润是７．７５亿元，但净利润仅０．８９５亿元，每股赢利不到０．１元（总股本９亿股），负债总额增加６４％（长期负债２．４９亿元，流动负债２３．９４亿元），资产负债率达５６．５％，营业费用、管理费用及财务费用分别比上年同期增加４３．６％、２０．６％、３９１％，负债上升的比率比兼并后总资产上升的比率高一倍有余。
据以往企业购并案例分析，资本风险若换不回预期收益，购并就很难停止，巨大的财务风险会给后期的整合带来压力，这给“后购并期”抹上了高成本运营的色彩。记者问李桂荣青啤会否有“泡沫购并”危险，李说那是“无稽之谈”。
客观上，青啤要在购并的同时逐步实现与目标企业的经营资源共享，业务活动一体化，管理技巧融合以及规模经济效益的协调，方能形成“大一统”。因此，购并与整合必须“互跟互动”，甚至后期的购并为前期的整合服务，走入“后购并期”循环。
解决管理链
对分散各地、良莠不齐的目标企业进行整合和管理是棘手的。
若管理有序，大购并才有规模经济效益，目前青啤在规模效益上还没有明显势强。从其上缴利税即可看出，去年其利税是５７１６６万元，而产量７０多万吨的珠江啤酒去年利税也达到了５１６５５万元。
为防止整合及管理遭遇麻烦，青啤制定了保护性的购并“三原则”，即设立独立法人、运用当地品牌、下派财务总监。如此，目标企业自负盈亏，集团对其负有限责任，这是为了防止给母体背上包袱。
因此，在整合期青啤先要确立自身的管理模式，接着变动管理链条，最后才能快速对目标企业进行管理模式渗透，走不完此循环，整合就要面临窘境。青啤走了两步棋：母子公司体制和事业部制。
“放权”并转变成母子公司制是青啤的一次管理变革。“个人权威太高，企业很危险！”李桂荣说。青啤最初的管理模式是Ｕ型结构，权力过分集中，各子公司缺乏生产经营自主权。如今，建立了适应购并的Ｍ型管理结构，即母子公司制。青啤目前有３０家规模、水平参差不齐的子公司，总公司则成为战略决策、资本运作、投资管理和企业文化中心，各子公司据自身情况自主经营。
母子公司间要有一个协调体存在，集团成立了负责购并运作的发展部和负责整合事务的投资管理部。投管部成立于１９９８年，但具体运作整合事宜是１９９９年１０月。投管部是青啤与目标企业谈判结束并准备签署协议时，才开始介入。
据介绍，投管部有５个人，主要是组织向目标企业推广青啤管理模式的“推模小组”，协调目标企业和总公司的关系，监督目标企业的生产经营状况。投管部常接待各子公司的“问题代表”，并把他们的问题反馈给总公司，有时子公司对总部派去的管理人员不满，要求更换领导班子，投管部就派人下去调查协调，反映属实就重新指派或培训，这一定程度上造成了人事管理“拖腿”。
投管部务实的工作主要是自１９９９年１０月，该部每个月要提交董事会两份报表（子公司生产经营报告＋子公司经营动态表）。记者在李桂荣的办公室见到了包含２８家子公司若干项经营指标的生产经营报告。李桂荣说报告是被购并企业的经营状况分析，委婉地谢绝透
漏。记者问投管部能否提供一些被购并企业的部分经营指标，以便证实其赢利情况，也未能如愿。
这两份报表是董事会对各被购并企业进行“双考”（经济责任制考核＋绩效考评）的一个依据。其中经济责任制考核以预算管理为核心，通过对总公司主要经济指标目标值倒推，制定发展计划；绩效考评则是对于效益、生产、营销、资产等指标进行量化描述。
投管部说各子公司都很看重这“两个表”，因为它不但对各子公司进行经营性纵比，还要进行各子公司间的横比，根据主要经济指标对各子公司排名。每隔半年，投管部要把各子公司负责人召到青岛总部，向总部高层汇报具体工作。
但是仅仅是母子体制并不能解决管理链问题，青啤就在母子体制中间增加分权管理的事业部，缩短了管理链条，由原来“网式横向”到“杆式纵向”的管理机制过渡。青啤在全国设立５个事业部（华南、鲁中、北方、华东、淮海），事业部以资本为纽带，代表公司行使权力，对所辖区域进行总体策划、生产调度和资本运作，在各自区域形成各类采购、生产、经营状态的统一。这样，事业部成了利润中心和区域管理中心，生产厂则成了成本中心和质量中心。
但是，事业部并非独立法人，不能自主经营和自负盈亏，它对于区域内子公司的管理和控制只能是“模拟状态”，存在不稳定性。青啤遂拿出资金尝试解决这个问题，即把华东事业部改造成华东控股有限公司，注册成独立法人，注册资金为１亿元。该公司为青啤自主经营的全资子公司，下辖５家公司（芜湖、马鞍山、扬州、上海、松江）和两家独立控制的销售公司。这种区域性“二级子公司”是华东市场整合的又一个尝试。据说，如果华东控股公司运作良好，很快各事业部都会走同样路子。
虽然如此，青啤在市场营销网络的管理方面同样也做了努力。目前青啤的营销网络格局是以直供（取消中间商）为基础搭建的“三层结构”：青啤总部控制的销售部在全国各地设置了４０多家分公司，负责青岛啤酒的销售；各事业部可组建自己的销售机构，华东控股公司就已经在南京和上海组建了两家销售公司；被购并企业独立承担销售，实现青啤系列产品的“地产地销”。
由于各销售机构在销售产品、地域和隶属关系方面都有差别，有人认为可能会导致集团销售方面的“内争”，以及营销成本、营销利润等方面不易控制。青啤也开始努力从局部到全局上把握营销网络建设，并为此给各子公司划定了“基地市场”（１５０公里之内）的营销指标。
由此，青啤在整合期的管理变革仍然是自上而下的渗透，唯有在横向上保持清晰和协调，才能形成完美的“青啤系”。
品牌整合
品牌整合及“扶牌”是“后购并期”的关键。
根据青啤“购并三原则”，所有被购并企业设为独立法人，自产自销，原有品牌不变。这样一来，青啤目前仅仅产品品牌的数量已经高达３０多个，而且各购并企业将根据自己发展状况，不断推出新品牌，各品牌在品种方面又有复杂区分。在１９９９年１０７万吨的产量中，贴有青啤商标的仅４０多万吨，而燕京啤酒这一数字却是８７万吨。李桂荣说贴青啤商标的啤酒只要占到４０％以上就够了，目前生产青岛啤酒的主要有青岛市各厂（能销往海外的只有一厂），上海子公司和深圳朝日公司（纯生啤酒），购并企业中前景看好的一些公司也可能生产青岛啤酒。眼下，青啤不能轻易在子公司产品中贴自己的商标，是怕砸了青啤的牌子，而多品牌又不是办法，因为品牌对啤酒的销售至关重要。因此，青啤不可能不担心品牌混乱的问题。
“一个企业的品牌是多元化的，不该是单一的。”李桂荣说。于是，青啤设计了不动摇的“金字塔模式”，这样一个涉及到产品结构和品牌划分的模式将用于解决青啤在整合期的品牌混杂问题。因此“金字塔模式”把青岛啤酒作为塔尖高档酒，其他各子公司生产的当地品牌作为塔基或塔腰的中低档酒，整个结构称为“青啤系列产品”。问题是以前的系列产品是据“品种”划分，青啤则要按“品牌”划分。
“金字塔模式”的核心是按消费者的地域、消费特征和消费水准确定企业的产品结构。但是这种模式也面临挑战，青啤即使努力地在技术、工艺等方面对“不合拍”的产品进行融合性改造，但是啤酒有其特定性，它对原料、配方和工艺的要求很高。青岛啤酒依赖于青岛崂山的优质水源，并按季节从加拿大和澳大利亚进口大麦芽，其品质和工艺的百年积累都不是子公司能短时间内可以跟上的，青啤对其进行改造要花费一段时间。
道理上说，无论是“新瓶装旧酒”，还是“旧瓶装新酒”，都不是最好的方法，青啤也不可能忽视这个问题，它不可能仅仅依靠把目标企业的产品“青啤化”，就可以激活市场，必须考虑别的途径。８月１８日，青啤又以２２５０万美元收购了美国亚洲投资战略公司持有的北京五星啤酒６２．６４％股权和北京三环啤酒５４％的股权，正式将其系列产品杀向被燕京把持８５％的北京市场，亚投用６亿元人民币救不活五星品牌，青啤则表示能够解决“扶牌”难题。这也表明了青啤在面对品牌整合问题的信心。
许多被青啤收购的企业原本是破产的，产品被市场否定了，品牌价值降低。消费者会因为该企业被青啤控股就认同新产品吗？同一企业集团存在过多品牌，也会导致自家市场上各品牌的竞争和干扰，几个品牌在同一市场正面相撞，又是同一家企业集团出品的系列产品，消费者如何评价其品牌价值？这些矛盾客观上也是青啤面临的问题。
另外，若青啤商标的产品势弱，高档产品也见少，金字塔的塔尖就太弱，塔基则过大，这也不是青啤的最终想法。因此青啤也在加重塔尖的分量，一方面建设足以生产青岛啤酒的新工厂，青啤与日本朝日集团合资建设的青啤朝日啤酒公司就是主要生产贴青啤商标的纯生啤酒；另外青啤也在努力寻求子公司中可以改造生产青岛牌啤酒的公司。
因此，多品牌战略不是“妙策”。“最终肯定要整合！”青啤某人士说青啤会先进行“区域性品牌整合”，即在一个事业部管辖范围内或者一个区域内实现品牌统一，由青啤“系列产品”，走向“系列品牌”。比如华东地区产生一个市场最强劲的青啤品牌，并重新命名。
“系列品牌”培养出来之前，青啤就要投入精力进行“品牌整合”。除了青岛老厂外，新建企业、外资技术设备优良的企业和改造较快的子公司都可能视其具体情况生产青岛啤酒。据说，崂山啤酒已经被看成是青啤第二品牌。
初级整合阶段
对目标企业进行单一个体的一元纵向整合是青啤整合的初级阶段。
“整合小组”是初级整合的活跃分子。青啤共有三个“整合小组”：即向子公司推广青啤管理模式的“推模小组”、对子公司进行技改的“技工小组”、向子公司贯彻ＩＳＯ９０００质保体系的“贯标小组”，三小组分别归投资管理部、品质管理部、企业管理部负责。整合小组均由总公司副总挂帅，对子公司进行管理输出和经营融合。“三个小组很忙，一天到晚转。”李桂荣说。“推模小组”是整合小组的一个关键部分，该组有８个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才。他们完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组，推模小组不是固定办公。在进行文化融合和管理融合的过程中，整合小组的作用主要是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。
进入目标企业后，“推模小组”就要组织考核评估，动“人事手术”，管理层可留任或指派，财务总监由总公司派遣。由于青啤对目标企业实行竞争上岗，重新定编，很多职工可能被砸了饭碗。因此，一些目标企业员工不太理解，就有了抵
触情绪。整合小组进去后，尽力将青啤的优良管理模式及整合后的利益加以贯彻，但是这种方法并不长久奏效。青啤用五种方案进行人事融合：解雇所有雇佣和临时职工；与目标企业所在地政府协调，由青啤划拨一定量职工安置费，问题由政府解决；对原厂职工保留继续使用权，整合后的工厂若扩建，则优先考虑原厂职工；职工分流，即变动职工原有职务，考核较差的职工被分流从事其他合适的工作；建立内部劳务市场，即让一些人暂时处于“待岗”地位，随时竞争上岗。
但是，整合工作并不能解决目标企业的赢利问题。比如西安汉斯啤酒厂在接手后，很长时间处于亏损状态，整合小组再去“做工作”，职工就有理由闹了。以至后来，厂长请来西安市市委书记现场办公。因此，整合小组只能起到贯彻青啤管理模式、注入青啤文化的引导作用，子公司的发展还必须依靠企业自身的努力。
汉斯是青啤初级整合的一个成功的典型。１９９６年，汉斯在西安的市场占有率为１％，１９９９年达９０％，实现利税１．１亿元，并在２０００年６月成功兼并当年兰州黄河兼并未果的渭南啤酒厂。汉斯整合的三步棋是重塑品牌，开拓市场和债务重组。汉斯首先成立了独立的销售公司，并以风险抵押形式将销售业务承包；在品牌方面，则是先后依市场时机推出了汉斯、金汉斯、汉斯２０００、汉斯西北狼等品牌。
１．５亿元不良债务使汉斯的负债率每年以１３％速度递增，这是一个毒瘤。１９９７年１２月，在国家体改委等部门支持下，根据国家新出台的政策，青啤西安公司成为西安唯一列入处理银行不良资产试点单位。按照（１９９６）１１号文件，青啤西安公司与债权银行签署了还款协议，制定了５年免息还款计划，对青啤西安公司１．２亿元债务由银行实行一次性折损，分年度摊销，以折损利息收回本金的方法进行重组。由此，汉斯解决了债务负担，开始整合品牌市场。
按照青啤对媒体的说法，目前较早收购的企业经过整合已扭亏转赢。问题是，青啤的整合并不是停留在单一个体企业概念上，而是要把每个个体企业全盘整合成一个体系。眼下，青啤的整合只做到了单一个体企业的自身整合，实现正常经营，这就是一元化的初级整合，真正实现“青啤大统”则是多元整合，形成结构合理的企业集团。
一边是待整合的购并摊子，一边是购并的继续。李桂荣把这种状态称作是“养鸡不下蛋的过程”。“青啤仍是播种期，不是收获期，整合还需要时间！”李桂荣说。
资本的种子
１０亿元资本运作的购并能结出什么种子？“购并与股市压力没有关系！”李桂荣说。但是青啤作为国内首家海外上市的国企，资本市场也别有一番苦楚。１９９３年７月，青啤分别在香港和上海挂牌了Ｈ股和Ａ股，初步形成资本多元化，其中国有股占４４．４２％，外资股占３８．５４％，国内法人股占５．９３％，Ａ股流通股占１１．１１％。
上市也造成了“遗留问题”，一是青啤过多地把大量无形资产和非经营性资产（品牌、土地等）拿到股市上，盘子做到了９亿股，结果很多股份“不生息”，导致每股利益微薄，如何把“不生息”资产剥离，成了青啤的包袱。二是青啤在Ａ股上市时，上市初年和次年都遭遇“熊市”，１５元的发行股价随后一路走低。同时因业绩乏善，青啤从未配股。近年来，青啤在香港的股价一直在０．５到２港元的低价位徘徊，而其每股净资产是２．５元人民币，其股价在二级市场也不景气，外加净资产收益率又不能连续３年保持在１０％以上，因此值得怀疑它在香港的融资空间。即使在国内Ａ股市场，青啤的股份也只能在１０元左右徘徊。
既然股市融资面临困难，上市募集１６亿元资金又早已用完，大购并和整合也在“内外耗”，青啤面临资本难题。据透漏，青啤目前购并和整合所需资金主要来源于３亿元自有资金、每年折旧费用以及银行贷款。据年报分析，青啤的短期负债远远高于长期负债，一旦因整合而导致资金周转不开，就会面临债权银行的压力。依照青啤目前的负债情况，若继续追加借款，直接结果就是财务费用增加，利润减少，股东回报率降低，从而连累母体。
在５家上市啤酒公司的每股收益（燕啤０．５３，拉啤０．４３，兰州黄河０．３３，重啤０．２４，青啤０．１）比较中，青啤已列队尾，其营业费用和管理费用之和占主业收入的比例高达２５．８２％，大大高于其他上市啤酒公司１０％的比例。青啤在年报中解释说是因所购并的企业技改、整顿，兼并企业出现亏损，以及扩大营销增加的市场投入所致。可见购并及整合拖了青啤的“利润后腿”，资料显示青啤利润在１９９４年购并开始后就一直下滑。１９９３年青啤上市时的利润最好，达到２．２５亿元，１９９４年就降为１．６５亿元，到１９９６年利润仅７０００万元，１９９７年利润略有上升，达到１．０２亿元，但１９９８、１９９９两年又分别降至９９００万元和８９７４万元。因此，６年来青啤的利润总体呈下降趋势。
如此形势，青啤不能不考虑招数。１９９９年１０月，青啤发布公告将回购不超过已发行Ｈ股股份面值总额１０％的Ｈ股份，同时增发不超过已发行Ｈ股股份面值总额２０％的Ｈ股份，公司解释说回购是为了维护公司形象，改善股本结构，因为青啤在市场上被“低估”了，同时青啤取得了增发和回购Ｈ股的资格，至于何时增发可见机行事。
同时，青啤又于１０月７日发布公告说将在沪市增发１亿Ａ股。参与此事的董事会秘书处张助理说他们现在每天工作近２０小时。记者问何时能增发，对方说仍很难估计。
这两个动作说明青啤一面急于在股市筹集资金，一面想通过把被购并企业的部分改良后的优质资产注入股市，以稀释其大量非经营性资产比例。据分析，目标企业中被作为优质资产剥离上市的可能是一些发展较好或市场位置最佳的几家子公司（如马鞍山公司、珠海公司、
三水公司等），青啤对这些子公司的投入也相对较大，马鞍山啤酒厂在收购后就基本是推翻重建。这些子公司将有可能在整合后生产青岛啤酒。
本质上，青啤会尽力拯救所有被购并企业，不让其亏损。有人分析青啤还有可能在合适时机把已购并企业再次推向购并市场，即购并撤资。青啤可以完整出售目标企业，或股权转让（减少持股比例），以实现资本滚动。
购并仍在继续，一切均非定论。无论如何，青啤都是积极的！