国有商业银行的营销误区及治理对策，本文主要内容关键词为：误区论文,对策论文,国有商业银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自交通银行重组及中信、招商等一批商业银行建立以后，随着工、农、中、建四大国有银行由分业经营向综合经营转轨，以及加入WTO中国承诺逐步向国外投资者开放银行业，允许外资银行进入中国市场，我国银行业的竞争日益激烈。银行营销作为银行业经营管理的一种全新理论和方法，作为其经营战略的一个重要手段而被各家商业银行推崇备至。然而，国有商业银行在运用银行营销策略方面，还存在着认识和操作上的误区，亟待改正。
何谓“银行营销”？1972年8月英国的《银行家杂志》（THE BANKERS）对此定义如下：“所谓银行营销是指把可盈利的银行服务引向经过选择的客户的一种管理活动。”也就是说，银行营销是银行业以金融市场为导向，利用自己的资源优势，把银行产品和服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行的赢利目标的一系列管理活动。银行营销作为市场环境中竞争优势的新要素为银行业所运用，成为当前银行业经营制胜的重要保证。随着我国市场经济体制的逐步确立，经济运行的高速增长及对外开放政策的逐步扩大，国有商业银行一方面面临着不断扩大和层出不穷的市场需求，另一方面也面临着改革中出现的巨大困难和挑战。业内人士分析认为，中资银行（包括非国有银行）能够与外资银行抗衡的竞争优势，主要有庞大的国内分支网络、对国内政策与市场的熟悉以及大量本地客户的信心资源；与外资银行的差距，最主要的并不在金融服务的技术与硬件，而在服务观念和营销理念上落后。
1 国有商业银行的营销误区分析
误区一：片面强调内部效率，忽略外部效率。
在我国银行业，普遍存在着企业一旦发生财务问题或遇到竞争加剧时，就片面强调提高内部效率，而往往造成了外部效率的降低。在近几年的裁员事件中，国有商业银行在有关内外部效率的决策上就暴露出这样的问题。以工商银行广东省分行为例，1999年该行在全省的员工为4万多人，2001年是3.5万人左右，几年间共裁员7000人左右。2001年底，工商银行在全国范围裁员达7.5万人。也是2001年，央行金融研究局局长谢平曾在一次研讨会上透露，在未来几年中，工、农、中、建四大国有商业银行将裁员20％～30％。事实表明国有商业银行已认识到竞争的残酷，在千方百计提高企业效率。一方面内退、分流一部分人员，一方面引进大学生和留学生，以提高员工素质，提高服务质量。这些都是无可厚非的。但是，令人痛心的是被裁去的那部分人员，他们往往年龄偏大但在一线能与客户沟通且经验丰富。银行服务质量的优势在很大程度上取决于这部分员工的客户关系和工作业绩。此类裁员造成的直接后果是裁掉了一批业务娴熟的操作人员，保存了一个人浮于事的臃肿的管理机构，引进了一批高学历的毕业生，却潜在地为外资银行进入培养了本地人才。
误区二：片面追求“关系”，忽视真正意义上的关系营销。银行间竞争日趋激烈，组织和优化客户成为竞争的焦点。“中国社会是人情社会”，一些银行为了吸引更多的客户资源，采取一系列不正当的做法，“拉关系”甚至违规操作。例如，变相地打“利率战”，送纪念品、给回扣，甚至采取贬低竞争对手抬高自己的做法，同客户建立一种为一己私利而互相利用的关系。这既牵制了银行过多的人力、物力、财力，又容易导致内部管理出现黑洞，滋养腐败蛀虫。随着经济体制的完善和市场的成熟，这种落后的拉客手段，必将为高水准的竞争服务所淘汰。近来，北京、上海等地银行推出的预约服务、到期电话提醒服务、代理收费一条龙服务等都是对营销策略的有益探索，也预示着国有商业银行一场“服务质量”革命即将到来。
误区三：重视客户资源开拓，忽视客户资源优化管理。有资料表明，外资银行的利润80％是由20％的客户创造的，而中资银行的利润60％是由10％的客户贡献的。国有各银行都深知黄金客户的重要性，采取各种手段（甚至违法违规），或“推”或“拉”，尽可能为自己争得更多的低成本低风险的资源。另一则数据却表明：对某一银行服务不满意的客户有20％会在最初两年退出，而赢得一个新客户的花费则是维持一个老客户的5倍。中资国有银行普遍存在着重客户资源开拓，忽视客户资源优化管理的倾向，重视产品销售，忽视售后服务。“打江山难，守江山更难”，如何争取和培养忠诚客户是银行营销管理的首要任务。事实上，近20年国际银行业的发展表明，客户忠诚度对银行利润的影响较市场份额更举足轻重，忠诚客户的多少在很大程度上决定着市场份额的“质量”。在激烈的竞争中，银行只追求市场“数量”是远远不够的，而市场“质量”即客户忠诚度，才真正体现利润的含金量。美国一些学者调查发现：忠诚客户每增加50％，所产生的利润增幅可达25％～85％。
误区四：注重存款营销，忽视贷款营销和中间业务营销。长期以来，存款一直被当作“立行之本”，组织存款更成为银行间争夺的重点，各行为此使尽浑身解数。但是，对贷款和中间业务各行却异常冷静，甚至吝惜贷款。笔者曾见到某国有商业银行的红头文件，把下属某支行大量吸收存款作为先进典型通报表扬，对贷款和中间业务却只字未提。对国有商业银行而言，如何放贷款才是现在最主要问题。吸收存款越多则负债越高，只有把存款放出去，银行才能盈利。中间业务具有表外性、服务性以及风险小、成本低、利润高等特点，必将成为外资银行与中国银行业争夺的重点。我国商业银行发展中间业务面临的形势十分紧迫。我国金融业实行分业经营，银行、保险、证券等金融机构各立门户，泾渭分明，业务比较单一，银行中间业务收入仅占其总收入的10％不到。目前，外资银行在其开展的一些中间业务，如国际结算等方面，显露出强劲的竞争力，市场份额已达40％左右。
误区五：强调员工操作规范性，忽视客户参与性。
（1）忽视了客户在服务过程中的核心地位，把自己的员工而不是客户作为服务的管理对象。银行更多地是关注员工是否严格按规定办理每一项业务，而忽视了客户是否准确无误地按规定独立完成相关操作。这样，一旦出现问题，客户往往并不责怪自己的不当而是归咎于银行，银行方面也觉得委屈。于是，相互之间不信任的情绪便产生了，客户也失去了继续往来的信心和兴趣。
（2）服务提供与客户要求脱节。银行的服务提供与客户的服务需求、消费是同时进行的，并不存在准备的过程。这便对一线员工服务的应变能力提出了很高的要求。在实践中常常出现以下两难局面：客户不会使用自动柜员机或机器发生故障吞没了他的取款卡，放弃自动柜员机去排队取款又感不便，于是客户拂袖而去，使服务过程中断。诸如此类，将为以后外资银行介入竞争提供出间隙。
误区六：盲目挤占市场，忽视目标定位。当今不少银行办成了金融百货店，力图为顾客提供最完备最方便的产品以提高市场占有率，商业银行不同于一般制造企业，金融产品的同质性、服务与产品的同一性、员工与客户的直接接触性，决定了银行业很难仅单纯以产品或价格取得竞争优势，而必须辅以高质、多样化、个性化的服务。事实上，对消费者来说，购买任何一家银行的产品所获得的利益和效用大体相同，能够体现差异的也只在销售服务。产品和价格差异难以明确区别，客观上决定了银行取得差异优势的关键在于服务质量。面对前所未有的激烈竞争，各银行均投入了可观的人、财、物力，引进先进设施和经营品种。不过与大量的投入相比，各银行并没有获得与之相匹配的竞争优势。靠政策、靠网点吃饭，仍是国有商业银行生存的重要手段。究其原因，这是在参与竞争时忽视准确的目标市场定位，未能有效开展银行服务营销造成的。
误区七：注重外表包装，忽视形象经营。随着经营环境的日趋复杂，竞争日趋激烈和经营风险不断加大，越来越多的银行开始由以往的单纯追求业务成绩转变为重视形象经营，并以此促进业务的开展。但在开展形象经营的过程中，仍存在着忽视其内涵和企业文化建设的问题。不少银行大搞高级门面装修，热衷于穿行服、唱行歌等活动，服务大厅的环境氛围则良莠不齐。要么电子显示板形同虚设，要么地面肮脏污秽，要么填单不整、缺笔短墨。企业精神、员工素质、价值观念等一系列内在形象的培植都被置之脑后。形象经营模糊甚至错位，必然影响到客户对银行的识别。
2 国有商业银行的治理对策
对策一，开展关系营销。关系营销源自20世纪80年代欧洲工业品市场和服务市场的经营实践。该理论认为市场营销是企业和客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程，企业应当维持和发展与客户的信任、互利、长期稳定的良好伙伴关系。关系营销与目前普遍存在的“拉关系”有着本质的不同，要成功开展关系营销，至少应在以下方面下功夫：
（1）开展维持和发展忠诚客户的营销业务。市场竞争的实质就是争夺客户，忠诚优质的客户更是银行利润的主要创造者。应以优惠的价格、优质的产品、优良的服务，来换取客户的长期信赖和忠诚。
（2）发展与竞争者的合作关系。本着为顾客创造价值的理念，即使与竞争对手，也应从大局出发，在某一方面或局部利益上建立合作关系，避免无益或恶性竞争，达到共存共荣之目的。例如，中国建设银行山西省分行与中国工商银行山西省分行联手采取措施，促使多头开户企业偿还贷款。
（3）重视对政府开展营销公关活动，使商业银行的经营活动取得政府的理解和支持。
（4）正确处理与媒体的关系。媒体是沟通商业银行与社会联系的重要纽带，也是银行获得信息的重要渠道。应当与媒体保持联系，争取合作，建立信任，获得支持。
对策二，建立客户服务中心。如何在吸引更多新客户的同时又培育出更多的忠诚客户呢？一方面要继续保持完善的人工服务，另一方面还必须借助现代科学技术建立客户服务中心（call center），以适应市场需求形势的变化。
随着IT业的迅猛发展，银行业的服务和竞争已经扩大到全球范围。专家预测：世界银行业将朝着“自助化”和“网络化”方向发展。客户服务中心正是顺应这种潮流的产物，成为实现“客户至上”，“服务为本”经营理念，赢得客户信赖的有力手段。客户服务中心通过计算机和电话语音技术结合，可为客户提供集中和规范化的服务。通过中心与银行业务系统衔接，可以为客户提供金融查询、转账和交易服务。客户服务中心不是简单的电话银行，它可以提供更多的个性化服务。例如，可根据客户规格的高低，实行分级管理。可以把大客户、优质客户、老客户转入专人服务系统，由业务水平更高的人员接待办理业务。
建立客户服务中心的目的，除吸引新客户、培育忠诚客户之外，还包括拓宽与客户的联系，获取并分析客户更多的需求，向客户提供理财建议，推荐金融产品等。总之，客户服务中心既能提供便捷安全的服务并降低成本，也可克服柜台营销辐射半径小、经营费用高、营业时间有限、服务质量难以把握等老大难问题。客户服务中心的建立使得自动化金融服务成为现实，银行营销模式也将发生革命性变革。
对策三，大力提高服务质量。银行服务质量取决于顾客对服务预期与实际感受之比。这种质量较有形产品质量更难被消费者准确评判，因为不仅要关注服务的结果，还要涉及到过程。改善服务质量应着眼于以下方面：
（1）创建服务兴行的理念。据专家预测，随着市场和信息科技的不断发展，服务竞争将取代产品和价格竞争，成为经营制胜的法宝。必须注重服务意识的提高。这一方面能鼓舞士气，团结人心，另一方面能引导决策，开拓创新。
（2）做好内部营销。内部营销指银行必须有效地训练和激励其与客户接触的员工，和全体服务人员共同合作，以提高客户的满意度。事实上，内部营销必须超前于外部营销。一方面应当培养员工的共同参与意识、共同价值理念和共同的归属感，并努力为员工创造个人发展的机遇和条件，另一方面应当建立明确的责任分工、畅通的信息系统、科学公正的内部考核制度，并树立群策群力的合作意识，以保证各项政策的持续贯彻。通过开展内部营销使员工个人的需求获得满足，才能焕发他们的工作热情，为顾客卖力服务，顾客也才会增加忠诚度。与忠诚客户打交道反过来会使员工感到更满足，形成互动的良性循环。
（3）延伸服务过程。提供有效的服务，争取客户最大的满意，就要把对服务质量的管理延伸到服务过程中对客户行为的管理，随时保持与客户的密切沟通。帮助客户正确地扮演他们的角色，辅导他们参与服务过程，获得应有的金融知识和技巧，使得服务提供与消费过程关系更和谐。
对策四，服务产品有形化。让无形产品有形化，使消费者感知服务产品的存在，提高享用服务产品的效用，是现代服务业发展的重要策略。银行业服务产品有形化，可以通过三个方面来实现：
（1）服务品种有形化。通过增添服务设施等硬件条件，如ATM、POS等来实现业务服务自动化和规范化；借助区分服务品种的票券、牌卡来代表消费者的不同需求，变无形服务为有形服务。
（2）服务环境有形化。服务环境和场所虽不构成服务产品的核心，也不会增加价值，但它能给客户以“先入为主”效应，成为服务产品不可缺少的部分。一个功能齐全、整洁明亮的环境会增加消费者办理业务的信心，从而对银行产生信赖感。反之，则会使消费者产生反感，对银行心存疑虑，因此，营造良好的服务环境，是刺激和扩大对无形产品需求的一项重要举措。
（3）服务员工“有形化”。银行员工与消费者直接接触，他们的气质性格、言谈举止将直接影响到服务营销的实施。为了保证服务的有效性和高质量，应对员工进行相关的业务培训，使他们掌握必备的技能技巧，保证他们所提供的服务与企业的经营目标相一致。总之，银行应学会运用组成服务的有形化要素突出服务特色，尽可能把无形转化为有形服务，以增加客户“服务消费剩余”。
对策五，定位目标市场。和一般的企业一样，商业银行在未进入竞争领域前，应通过对市场的细分去发现商机和目标市场。对有前景的市场机遇，当然并不一定全都付诸行动。只有那些与银行经营目标、资源优势和战略定位相一致且具比较优势的，才能成为自己的目标市场。在此基础上对自身进行更准确的市场定位，确定自身的竞争地位和资源配置份额，才能使银行在竞争中做到有的放矢，点面结合。
银行制定定位策略，可以分三步。首先，管理者必须明确在服务上与同业竞争者的差异点。找到服务差异点，就可以设计一系列有新意的服务，鲜明地同竞争者区别开来。例如，某城市的各家商业银行几乎都零零散散地为客户提供理财服务，惟独工行找到了差异点。它成立了专门的“客户理财服务中心”并广做宣传，产生了轰动效应，使该市市民感受到只有到工行才能真正享受“理财服务”。其次，管理者必须下功夫选择最重要的服务差异点进行市场定位。例如，美国联合泽西银行与纽约大通银行进行竞争，泽西银行营销人员发现大通银行发放贷款的行动比较迟缓，便将本行定位为“行动迅速的银行”，靠“行动迅速”这个最重要的差异点进行了正确的市场定位，一举获得成功。第三，管理者必须想方设法传递自己的“定位”，让客户真实感受差异化服务。客户只有切身感受到银行的服务特色，才能在其心目中树立起该行独特的形象。
对策六，塑造企业形象。所谓形象经营是通过一系列手段促进银行内部门之间、员工之间以及银行和客户之间的信息交流和传播，从而塑造自己的最佳形象，并为社会认同和接受。但形象经营需要一个长期复杂的过程，是企业精神、企业行为和视觉系统和谐统一的成长，应摈弃形象经营只重视视觉识别系统的浅层次尝试，着重处理好以下工作：
（1）对本行的产品形象、员工形象、社会责任形象进行全面准确的调查，在此基础上导入CIS营销战略，通过科学方法确定切实可靠的战略目标。
（2）培植有特色的企业精神和经营理念。经营理念作为银行形象经营的核心内容，应体现本行追求的价值观念和风格。因此，要作好营销市场定位、经营观念培育、精神标语确立等工作，并制定出形象推广计划。
（3）视觉识别系统应借助新闻媒体、机构外形设计、标语等手段对本行员工、金融产品和服务、整体形象进行包装，强化客户对本行品牌的认同和接受，保持本行对外界鲜明的经营形象。
总之，应当把形象经营贯穿到银行经营的全过程，从里到外、上下一心把自己的整体形象向外界推介，使公众始终保持清晰的认知度和健康良好的印象。
正如一位银行行长所说：“对中国银行业而言，如果有一个敌人的话，那不是别人，就是我们自己”。在当今银行业面临市场化、国际化和知识化带来冲击的情况下，商业银行营销能否走出误区，能否正视自身的缺陷，把握和实施正确的市场营销策略，对提高经营管理水平，增强自身竞争力具有重要意义。