惯性与压力视角下的组织战略更新路径模型，本文主要内容关键词为：惯性论文,视角论文,路径论文,模型论文,压力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随着人类步入新的世纪，一种新的竞争环境正在形成，技术革命和全球化向企业维持竞争优势的能力提出了严峻的挑战，管理者遇到了重要的改变竞争性质的“战略不连续性”。战略不连续性包括产业边界的消失，通信与网络的飞速发展以及全球市场的开放等。[1]面对新的竞争环境，企业必须转变原有静态性的战略管理思维方式，积极地参与全球市场，培养在新的竞争环境中有效地对组织进行导航的能力，培养组织在原有的战略基础上不断进行更新的能力。战略更新对于组织和管理团队来说是最具挑战性和关键性的活动之一。[2]本文从惯性和压力的视角，研究了组织战略更新的路径选择过程。
一、组织的惯性与压力
就组织战略更新而言，惯性和压力是两个非常重要的概念。[3]惯性(Inertia)原本是物理学上的名词，主要是指物体保持静止或运动状态的趋势。自20世纪80年代以来，惯性，逐渐被组织管理者和战略研究者借来描述组织维持现状的趋势。在组织的框架下，惯性可以被简明地定义为：对现有战略的承诺水平和认可程度，对于组织既定运作方式的认可、实施战略所利用的制度和机制的认可、社会期望的认可和支持。[4]因此，惯性被用于描述维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略更新的抵制。很多研究都指出，组织的惯性会随着时间的推移而增加，[5]组织对战略更新的抵制主要来源于惯性。在某种程度上讲，战略更新会使组织的某些创新缺乏效率，具有不确定性。惯性的变化会遵循一定的规律，在刚刚实施新战略的短时期内，组织的惯性相对较弱，但是随着时间的推移，惯性的累积是一种逐渐上升的趋势，潜在地会产生出许多对于当前令人满意的战略的相关抵制，即将遵循图1所示的“S”形曲线变化。有时特定事件可能会突然增大某一既定的战略优势，这个事件会使惯性在某个时间点上剧增，即图1在某个时间点上惯性的剧增。
图1 惯性的积累过程
组织惯性内生于组织结构和组织文化两个层面上，形成两种组织惯性行为。[6]一方面，随着企业的不断发展，组织规模的不断扩大，工作复杂性的提高，常常会相应产生出各种相关的结构和系统。这些结构系统的不断生成和相互关联，最终使组织不得不依靠它生存，使各种变革难以推行或变革的成本极高。此时，内化于组织结构中的惯性开始出现。这种结构层面上的惯性行为根植于组织的内在结构系统和流程之中，受组织内在结构系统的模式、复杂性、相互依存关系的影响。另一方面，伴随着组织的不断成长壮大，在成熟型的组织里，人们行为处事往往会受制于组织群体的共同期望，这种期望产生于组织长期形成的群体非正式规范、价值观念、群体意识之中。越是获得巨大成功的组织，它的这种观念认识就越容易固化，根深蒂固难以改变。
虽然受惯性力量束缚的组织会长期执行一种战略，但是对于组织更新战略的基本要素也是存在的。许多要素都会使已有的战略位势不再合时宜，例如：竞争对手在数量和行为上的改变、人口和社会的变化、内部的再组织、技术的发展、不良的绩效、新的领导等。组织的压力是一个总括性的概念，表现了当前战略不令人满意的诸多要素，反映了个体行为者对战略的不满意以及组织与其环境的不完美匹配。[4]
压力总会存在的，因为没有任何一种战略是完美的。如果战略的实施效果低于预期结果，压力就会增加。当环境具有动态性特征时，压力也会增加。伴随着新机会、新技术和新思想的出现，现有战略的缺点会渐渐显现。另外，其它组织的新战略，或新的行业入侵者都有可能增加组织压力。如果原有的或新的竞争者达到了某个企业所没有达到的战略目标，适应性问题就会更加突出。个体行为者对战略的不满意也是普遍存在的。随着时间的推移，组织成员会经历一系列个人生活和思想的变化，如他们的需要、愿望等；他们会将本组织的战略位势同其它组织进行比较，渐渐发现当前战略的局限性。首席执行官或其它高层管理团队成员的变更，也常常会与组织的战略更新相连。事实上，所有新雇员都是战略更新压力的潜在来源，因为组织新成员受到的束缚较少，一般都具有与当前的运作方式不完全一致的思想和认识。[7]
无论组织如何努力，渐进的压力还是不可避免的，它是动态竞争环境下的产物，受到现有战略的时空限制和人类思想认识的逻辑限制。但是，并不是所有的压力都具有否定意义。新的发现、新的资源、新的领导都会产生积极的作用，对组织现有的做事方式进行反思。随时间推移而累积的压力会使组织中更多的人员想到战略更新的益处。由于压力都是和具体的要素（效率低、绩效差等）相连，因此压力渐增的过程就可以被看作是组织所经历的一系列不平坦的路途。但是，组织的功能是解决问题，许多不满意都可以被一些小小的变化所调和，例如：经营的变化、人员的再调整、产品的提高、工艺的改进等。这时，压力会有所减轻，产生压力的具体要素会有所缓和。除了认知和实践上的内部调整之外，环境的偶尔变化也会降低压力。在持续的组织更新过程中，这些调整的过程就被称为“自平衡”(Homeostasis)，自平衡是系统的一种趋势。为维持组织内部的稳定性，组织各部门对任何干扰它的正常运转都会做出一些协调反应。但是，在一种战略框架内，并不是所有问题的解决都能令人满意，所以自平衡要完全抵消不满和压力是不可能的。随着时间的推移，组织里逐渐积累的压力也会呈现出上升的趋势，如图2所示。
图2 具有自平衡的压力累积过程
二、组织战略更新的行为路径模型
作为战略更新的驱动力量，惯性和压力的相互作用能够使组织产生多种不同的更新路径，在理论上可以用四种行为状态进行描述：状态1：当前战略框架内的渐进适应；状态2：考虑是否进行重要的战略转变；状态3：制定战略更新的选择方案；状态4：磨合检验（见图3）。这四种状态可以构架出一个组织战略更新的路径模型，它能够揭示各种状态之间的相互转化。第一种状态可以向第二种状态转换；第二种状态可以向第一种或第三种状态转换；第三种状态可以向第四种或第一种状态转换；第四种状态可以向第三种或第一种状态转换。
图3 组织战略更新的路径模型
对于该模型的分析，需要说明三点前提假设：第一，压力和惯性被定义为两个概括性的变量，在实践中，它们都是多维度的，可以从不同的角度进行评估。第二，战略更新是一个连续不断的持续过程，因此严格说来，战略更新没有一个明确的起始点，组织在任意时间段上都可以处于任何更新的状态下。但为了便于研究，在此从战略实施后的稳定状态开始，将第一阶段定为最稳定的阶段。第三，该模型含有重要的自我平衡机制。
A状态1：当前战略框架内的渐进适应。第一种战略状态是当前战略框架内的渐进适应。在大多数情况下，组织战略最可能的状态就是：在现有战略框架内渐进的自平衡适应过程，只有当压力大大地超过组织的调整能力时，组织才会打破原有的稳定状态，显著的战略更新才会出现。
在这种战略状态下，组织为响应新增加的压力会更新原有的战略，但这种战略还会是在原有战略框架内对现行战略承诺的稳定提高。只要内部自平衡更新机制能够维持压力的水平低于一个关键的临界值，组织就可能维持在第一种状态。如果超过这个临界值，组织就要向第二种状态转变。累积的压力与临界值的关系如图4所示，它展示了组织经历的几次战略更新时期，曲线之间的阴影部分代表的就是潜在不稳定时期。这个临界值因组织的不同而不同，它反映的是组织长期积累形成的标准和经验，并且与组织和行业在标准条件下产生的压力水平有关。当压力迅速积累，压力与临界值的差距进一步增大的时候，战略更新的可能性会大大增加，频率加快。
图4 第一种和第二种状态之间的相互转换
个体行为在复杂的工作环境下会对紧急任务做出反应，对自己和他人的工作进行一些小的调整，以便完成被分配的任务。在一些组织里，虽然自我调解平衡机制会包括一些变革性的事件，但最关键的日常行为并没有受到太多的质疑，没有与基本战略思想相冲突。事实上，日常行为规范通常是可以令人满意的，组织的工作任务是在现存被认同的组织惯例和原则下完成的，所以很少会引起一些特别主动的思考。这些惯例和原则就是整个组织做事情的具体方式，一旦被适应就变成了战略的核心所在。
在这种状态下的战略更新是一种较小的、渐进的自我调整过程。只要即将被执行的任务占据大部分人的时间，只要这些任务有成功的理由，就很少有人去质疑组织行动的原则。当然，也会有一些组织个体喜欢思考和询问问题：幅度再大一些的调整和更新会不会取得令人更满意的效果？但是，在通常情况下，这些想法很难得到上级的支持，因为反复思考这样的问题会影响个体员工对紧急任务的响应。所以，对于大部分组织的大多数时间来讲，战略更新并不是在组织范围内不断思考的一个主题，而是持续解决问题的行为过程。
B状态2：考虑是否进行重要的战略转变。在当前这种状态下，组织行为具有压力和惯性渐进依赖性特征。而且，压力和惯性之间差距的大小会成为更新过程，以及后来的状态下引导组织行为的重要因素。如果组织的自平衡能力不足以减少新压力，那么日常的决策行为就会受到置疑。组织在当前的状态下有两种选择：第一，如果压力超过惯性，组织就会远离日常行为轨迹，对现有战略的承诺开始逐渐减弱，从而在压力的激励作用下考虑要转变战略，进入第三种行为状态。第二，如果惯性超过压力，那么组织就会重新肯定现有的战略，返回到第一种状态，在原有的战略框架内进行渐进的自我调整。这样，就会使组织累积的压力日益减少，惯性逐渐增多。这是组织对自身战略认真思考的结果，认为有必要返回到原有的组织活动中，组织解决压力的自平衡能力很强，进一步加强了对现有战略的认可。
战略更新活动最终能否实现，这就取决于变革派和保守派之间的跷跷板谁高谁低。保守派主张在当前战略框架内找到渐进适应的解决方案，也就是对当前战略的一种承诺和认可。主张变革的人群则要求进行重要的战略转变。自平衡的有效性依赖于组织对当前战略的承诺水平。如果要对当前战略进行公开的评估，则更多地意味着战略具有重大转变的可能性。如果压力持续增长，现有的压力就会阻碍对目前战略承诺水平的持续增长，则重大战略更新的可能性会增加。
这种战略状态的关键特征是，组织中重要的行为决策者由于压力所迫而改变当前的战略。个体决策者的思维模式应该有一个重大的转变，即从强调任务的执行到任务执行的意义。如果要执行的任务意义微小，而且又浪费很多资源，就应该把它放弃。从认知的角度来讲，个体决策者要经常进行自我检验，改变曾经认为是合理的思维模式，进一步拓宽思维，掌握更多更充分的数据，比如说，组织当前的不良运转状况的数据。但是，决策者一般都遵循着成本／效益分析方法，或者其它类似的理性决策模式，这就成为他们转变战略的一个重要思想意识障碍。
C状态3：制定战略更新的选择方案。当组织从第二种状态转换到第三种状态时，组织也会面临两种选择：第一，只要第三种状态是连续的，组织就会趋于减少对旧战略的支持和投入，如时间、精力、资源等。相应地，企业会增加对新战略备选方案的投入。一旦组织战略更新的选择方案确定，组织就会向第四种磨合检验的状态转换。如果正在开发的战略选择方案能够降低旧战略框架内所无法降低的压力，那么支持旧行为方式的惯性就会迅速减小，也就是对原有战略的认可程度会相应地减少，而对新战略的认可会随着支持者的增多不断提高。第二，如果新的战略选择方案没有表现出明显的优越性，或者由于缺乏内部的一致性或外部的好机会，新的战略选择方案目前还不存在，那么整个组织就很有可能支持旧的战略。在自我平衡机制的作用下，积累的压力小于惯性，组织就有可能重新肯定旧战略，重新返回到第一种战略状态。虽然这种可能性的概率小一些，但有时也会发生。
当组织考虑战略更新的选择方案时，会遇见两种困难：一是决策者不愿意放弃以往解决问题的思考方式，二是很难找到被所有员工都认同的做事方式。每一种战略选择方案都要或多或少地涉及到组织中每个个体成员的利益，无论是对个体成员还是对组织而言，不能令人满意的利益分配的概率要远远超过令人满意的利益分配。在寻找令大多数人都满意的战略选择方案过程中，还会遇到许多意想不到的困难，这些困难迫使组织很难找到新的战略方向，很难理性地构建、比较多种备选方案。在选择战略方案时，遇到的难题集中体现在各种更新方案的成本／收益不成比例。
新的战略定位会明确指出一些重大的问题，并且提供成功解决这些问题的方式和办法。不同的更新方案会强调不同的组织压力，会提供不同的解决问题的方式。事实上，每一种可供选择的战略方案都有自己的观点主张，都会强调不同的数据，会将不同的问题作为首要事情先行处理。所有这些活动都会改变压力和惯性之间的平衡，战略选择方案的结果就是压力和惯性在整个组织中的快速转换。在既定条件下，组织有时会出现这样一种情况，虽然新战略还没有被正式采纳，但是一些部门做事的方式同新战略的方向是一致的，因此，组织可以先培育一些战略的“先行者”，起到积极的表率带头作用。
在战略更新过程中，关键的问题是，对于选择新战略方向的过程比执行一项新的战略任务更难、更重要。[8][9]奎因对理性渐进主义的描述，有助于解释为什么这个过程需要大量的时间，为什么组织的重要转换、更新的大量细节问题都需要制定出详细的计划。[10](P38-39)奎因认为，复杂的组织即使面临危机也不能立即改变战略。首先，环境问题需要时间认真作分析；其次，复杂战略的细节也不能被立即制定出来。即使已经制定出了详细的计划，准备分派工作任务也需要时间。还有一种可能就是，细节性的工作需要不同的员工在相互配合的过程中完成。对于那些在组织里没有涉及到压力事件的员工，让他们认可战略更新的活动也是必要的。最后，只有组织中的所有人都获得了在新战略中的主人翁地位，实际的战略更新活动才更有可能被执行，而这也需要很长的准备时间。
D状态4：磨合检验。组织在当前的战略状态下仍然有两种选择：第一，若对新战略的认可度非常高，那么组织就会采用新战略，对于新战略给予充分的肯定，压力逐步降低，惯性稳定地增加，顺利地进入第一种状态。组织在这种状态下新战略的转变类似于第二种状态下旧战略的转变。第二，在磨合检验期，如果新战略并不适合组织的发展，组织压力得不到缓解，压力仍然大于惯性，那么组织就会返回到第三种状态，寻找其它新的备选方案。
组织采用新战略时会存在许多不确定的因素，参与者常常会对不确定因素、以及涉及到的重大问题感到不安，因此，组织要认真对待新战略的执行。在第四种状态的起始阶段，新战略的实际效果可能比较差，但是，如果返回到第三种状态，寻找新的战略选择方案又存在着很大的风险。该阶段压力和惯性的相互作用会给组织带来不同的结果。如果战略是积极的，而且基本行为背后的逻辑不会受到任何的怀疑，那么整个组织就会顺利地达到一种的稳定状态。随着这种良性惯势的累积，旧战略的关键要素逐步被淘汰，组织会走向新一轮的循环。反之，如果战略是消极的，那么放弃新战略返回到第三种状态，寻找其它战略方案的可能性就会增大。
三、结束语
一般来说，对组织战略更新的抵制，基本来源于逐渐积累起来的组织的日常行为惯例，这种惯性的力量在潜移默化地影响着组织。另一方面，累积的压力能够促进战略更新的实现，而压力总是同具体的事件相连的，这更容易引起管理者的关注。惯性和压力相互依存、相互作用，二者的依存性会随着时间的推移而增加。所以，惯性和压力对战略更新决策的影响必须同时评估。[11]惯性和压力的相互作用会随着战略更新的进程而改变，而且从一种状态向另一种状态的转变将会影响随后的惯性和压力水平，从而进一步影响战略更新的可能路径。
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