关键词：EPC工程；总承包项目；合同管理
一、总承包工程合同管理的特点
一般来说，EPC工程总承包项目的合同是根据规定工程建设价格的常规合同模式起草的。这种合同模式顾名思义，就是在除各种法律范围内不可抗力因素影响下，在整个工程总承包项目施工过程中，不会对合同价格以及相关的建设工期进行调整。在这种情况下，对于某些缺乏专业施工知识的承包业主来说，就将施工过程中可能出现的各种施工风险就转接给了承包商，这种合同管理模式对于业主而言具有非凡的意义。
另外，这种EPC工程的总承包项目包含了所有施工中的各种程序是一项巨大的工程。总承包商承包整个建设工程，并对其负主要责任。这并不意味着总承包商必须亲力亲为每个施工环节。他可以为施工工程中的任一建设程序中的某一环节，而其他的施工环节总承包商可以采用专业分包的方式分包给其他承包商，建立一种和谐互助的合作关系。在这种建设模式下的总承包商不仅承担着较大的责任，更意味着其需要起草和管理较多的合同，这在很大程度上加大了总承包商的管理难度。因此，完善的合同管理对于总承包商的安全施工以及承包项目的安全稳定运行尤为重要。
二、EPC工程总承包合同的风险
1、造价风险
目前我国普遍使用EPC模式，而在这种模式下合同对造价和工期进行固定，所以在履行合同的过程中经常会出现一些问题。一方面在初始阶段，如果造价设定的不合理，会直接影响项目的经济效益；另一方面，在实施过程中也存在着许多不可控因素，例如，原料价格上涨，相关政策变动，市场经济变化等，这些问题都是总承包方无法预料的，尤其是项目的工作量和质量细节，都有可能导致项目造价超出预定范围，进而引发造价风险，影响企业整体效益。
2、合同索赔风险
在项目运作过程中，可能存在因为忽略投标与合同签订细节而造成的一系列问题，比如，设计变化，工期延误，天气条件恶劣等不可抗力因素，以上的问题如果没有提前预防或处理不当将会引发合同索赔事件，如果合同索赔谈判人员能力不够，解决方法不得当可能会导致更严重的合同索赔风险，企业经济利益会大幅度受损。
3、业主履约风险
在项目建设过程中，由于业主方未按规定及时履行合同中所指出的义务，如未取得相关部门的许可，不能按时结算工程款项等，导致总承包方无法收回工程款而产生坏账损坏，以及因资金无法回收时资金流动无法进行，严重的话，很有可能导致工程停滞，降低企业经济效益。
4、工程分包风险
总承包方不能有效地识别合同中的具体条款，造成总承包合同不允许分包的项目违规分包；分包单位质量管理不严格，合同不完善，不明确，致使对分包商的控制程度不高；未能选择合适的分包商，如分包商素质不够高，未能履行承诺等，都有可能导致分包出现严重问题，这些问题也很容易转移给总承包商，造成工程分包风险，使企业效益受到影响。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
三、EPC项目总承包模式合同管理要点
1、项目前期准备合同管理
在项目实施的前期阶段总包单位要组织专门的投标团队，进行投标文件的编写、审定以及施工图纸的预算测算等相关工作。在编制投标文件的同时应重点审阅合同内容，对合同条款进行逐一审查，特别需要注意的是招投标过程中的会议记录、其他补充文件和后来的中标通知书均会成为合同的构成部分，这些都是需认真审查与分析的。同时还应将合同中的重要条款（工程价款的支付方式、结算方式、工期要求、质量标准、安全文明施工、风险等）单独列出并提交公司相关部门进行审核。
在获知项目中标之后，就要进行合同的谈判、会审和签订工作。由于EPC项目一般采取固定总价合同，这就意味着总承包单位要对其所承包工程的质量、安全、费用和进度等进行负责，在一定意义上加大了总承包单位的风险。因此，就总包单位而言应建立合理的合同评审制度，从项目部到经理部到公司总部，逐级报备、层层审批，使各个部门明确责任并确保签订严密的施工合同。各个审批部门应根据实际情况进行合同的风险评估，分析利弊因素以及综合考虑各方面的影响并做好相关应对措施。
2、项目施工过程合同管理
项目实施过程中的合同管理与控制是EPC工程总承包项目合同管理的重要环节。EPC工程总承包项目合同一旦签订，整个工程建设的总目标就已确定，这个目标经分解后落实到项目部、分包商和所有参与项目建设的人员，就构成了目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后各个小目标的实现及其落实的质量，直接关系到总目标的实现，控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。
3、项目结尾过程合同管理
3.1合同整理归档
由于工程项目的周期长，涉及的单位多，工程技术复杂，特别是在施工过程中会涉及到各种工程签证以及合同变更等。因此对于总承包单位来说，及时的将相关资料建档立卡是合同管理中不可或缺的一部分，而且还应派专业人员全程负责并不是简单的资料整理。在签署完总包与分包合同之后，商务部和资料部应合理储存并且保证相关资料的严密性。同时，还应将总包与分包合同内容相互对照解析，重点整理合同文本与双方来往信息，发现和合同不相符的地方要及时交流，妥善处理合同变更情况。对于某些分包合同里面有清单项目缺失、材料价格涨幅、人工费用增长等问题需要进行合同价格调整或签订补充协议的，合同管理人员应及时的上报公司和业主单位，并及时制定相关的补充协议。此外，加速合同管理数字化建设步伐，及时采用科学的管理方法，完善合同管理内容，进一步提升管理质量。
3.2合同管理总结
在项目实施过程中，合同履行阶段可能会存在很多问题，对于项目管理人员来讲，做好总结工作既是为了对整个项目的整体把控，也是为下个项目奠定坚实的基础。在合同总结工作中，不只是注重提升个人合同管理质量，还要重视对企业合同管理效果的升华。合同总结工作需要注意以下几点：①合同签订状况的总结，包含合同文件的选取好坏、条约的利弊；②合同落实状况的总结，对于合同落实阶段面对的问题展开分析，提出处理方法；③合同管理状况的总结，将在整个工程合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。
结束语
EPC工程总承包项目涵盖范围甚广，总承包商所承担的责任较大，风险较高，急需合理完善的合同保证签订合同双方的合法权益，也保证施工工程能够保质保量完成。各种合同的签订、执行贯穿着整个总承包项目，一个较完善的合同管理大大促进了整个总承包项目的顺利实施。因此，相关管理人员必须做好合同的采购、索赔、分包等管理工作，在保证合理合法的前提下，为整个施工工程免除后顾之忧，使整个合同发挥其应有的管理控制效果，督促签约各方严格完成合同规定的施工内容及施工标准，提高整个工程的施工质量。
参考文献
[1]邢秀丽.浅析EPC工程总承包项目中的合同管理[J].项目管理技术，2009（10）：48-51.
[2]吕栋梁.EPC工程总承包项目合同管理的要点论文[J].公务员期刊网.
论文作者:朱伟光
论文发表刊物:《城镇建设》2019年2卷21期
论文发表时间:2019/11/29
标签：合同论文; 项目论文; 合同管理论文; 工程论文; 总承包论文; 风险论文; 过程中论文; 《城镇建设》2019年2卷21期论文;