服务企业全球营销战略影响因素的量表开发及实证检验——基于220家服务性跨国公司的实证研究，本文主要内容关键词为：服务性论文,实证论文,跨国公司论文,营销战略论文,量表论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪60年代开始，全球服务贸易额仅为200亿美元，至2006年，全球服务贸易总额达到了53250美元，增长了260多倍。迅猛发展的服务经济，为整个20世纪中后期的全球经济增长注入了强大的活力。随着服务在全球经济发展中的地位及影响、贡献力量日益凸现，服务性跨国公司也异军突起，服务企业开始在全球范围内开展竞争。为了应对更加复杂的全球竞争环境，服务企业如何实施全球营销战略成为急待解决的问题。而清晰、准确地分析和判别各种来自外部的产业环境和内部资源条件对全球营销战略的支持程度，是实施全球营销战略的重要前提。在学者们对服务企业全球营销战略内外部影响因素研究中，已经对某些影响因素进行了测量，但其系统性有待完善。到目前为止，尚未有一篇文献是专门针对服务企业全球营销战略的影响因素进行研究并展开实证检验的，本文正是要填补这一空白。
因此，本研究拟设计一套系统测量服务企业全球营销战略影响因素的量表，并进行实证检验。具体工作包括：(1)系统回顾并梳理相关研究成果，总结其贡献及不足；(2)在完成对文献梳理、评价的基础上，承袭其精华，初步开发服务企业全球战略影响因素的测度量表，并结合专家调研及对服务性跨国公司在中国分支机构或子公司高管人员的访谈，修改并最终确定量表；(3)通过所筛选的220家有效样本①，验证量表的信度和效度。
一、文献回顾及量表开发
根据学者Churchill关于量表开发的建议，本研究的量表开发经过以下三个阶段：(1)全面扫描并研读了相关领域已有的成果，梳理出文献中已经过实证检验的相关变量，并厘清量表开发的背景、内容及适用条件；(2)对已经过检验的量表，根据汉语用语习惯，直接引用或略加调整，使其更适合本研究的情形；(3)在获得了初期的量表后，对20余名服务性跨国公司在中国分支机构或子公司的高层管理者进行了深度访谈，让其对问卷进行评价，根据访谈内容补充、开发新的量表。本研究基于产业组织理论和资源基础理论的双重视角，将服务企业全球营销战略影响因素分为外部和内部两个方面进行梳理。
(一)服务企业全球营销战略的外部全球化条件
学者们最初将企业全球营销战略的外部全球化条件的研究聚焦在制造业。Yip(1989)将企业外部产业全球化影响因素划分为4类：市场因素、成本因素、政府因素和竞争因素[1]。在后续的研究中，Yip继续沿用了上述四大类影响因素的划分，并将其量化为具体的测量指标。虽然从整体上看指标比较系统，但实证研究中该测量体系所涵盖的内容过多，数据的获取和处理非常复杂，可操作性较低。Johansson和Yip(2004)也使用了上述体系，但具体测量却相对简单、笼统，仅包含四个项目：①有利于该类别产品全球化的市场因素；②有利于该类别的产品全球化的成本因素；③有利于该类别产品全球化的政府因素；④有利于该类别产品全球化的竞争因素。本研究认为该量表具有可接受的信度和效度[2]。
基于制造业外部影响因素的研究中，学者们探讨了服务企业的外部全球化条件。Samiee和Roth(1992)发展了五项量表来评估服务企业外部全球化的基本条件。具体包括：①全球范围内顾客需求的标准化程度；②产品认知和信息传递的全球一致性程度；③产品技术的全球标准化程度；④购买惯例的全球标准化程度；⑤竞争对手产品的标准化程度。该量表虽然具有较高的可行性和借鉴价值，但系统性和全面性方面仍有欠缺，而且没有涵盖全球化影响因素的各个要素。例如，量表没有涉及成本因素这一重要的全球化外部驱动力[3]。Lovelock和Yip(1996)及Lovelock(1999)建立了服务业全球化的外部影响因素的分析框架，其外部全球化条件包括：①全球顾客及其需求的标准化倾向；②全球规模经济和经验曲线效应的利益驱动；③竞争优势的可转移性；④行业内服务和技术的标准化程度；⑤东道国政府的政策[4]。其后，Zou和Cavusgil(2002)最终将外部全球化条件作为一个整体进行测度，包含了五个方面的内容：①顾客需求在世界范围内标准化的程度；②世界范围的产品认知和信息了解；③世界范围的产品技术标准化；④世界范围的标准化购买惯例；⑤主要竞争对手也在世界范围内实施产品标准化[5]。
本论文借鉴Zou和Cavusgil(2002)的研究，将“服务企业全球营销战略的外部全球化条件”作为整体进行测度，并设计了以下内容。①市场方面：顾客需求在全球范围内的标准化程度，全球顾客的出现和成长的速度是服务业全球化的重要推动力量。②成本方面：“规模经济”对提高全球扩张速度和获取全球成本优势的影响力程度，“经验曲线效应”对获取全球成本优势的影响力程度。③技术方面：所在服务产业或领域，在全球范围内标准化或一致性程度，现代通讯技术、互联网对公司全球化经营的影响程度，强调新时代背景下技术的重要性。④竞争方面：所在服务产业或领域的竞争者实施全球战略的程度，竞争优势在全球范围的可转移程度。⑤考虑到服务业不同于制造业的无形性等特征，补充增加了所在服务产业或领域在全球范围内存在的政策壁垒程度。
(二)服务企业全球营销战略的内部影响因素
借鉴学者们的研究成果，我们从“全球导向”、“国际经验”、“管理承诺”、“管理流程”以及“组织结构”等五个方面构建服务企业内部影响力因素体系并开发量表。
1.全球导向(Global Orientation)
全球导向是指服务企业以“等距”的视角看待全球各个市场，并整合其在各个国家的营销活动(Ohmae，1989)。全球导向的企业强调其在整个“全球市场”的成功，而不只是在某国市场的成功(Ohmae，1989；Zou & Cavusgil，1996)。Zou和Cavusgil(2002)关于“全球导向”的测度量表包括三个项目：①全球每个市场对于战略业务单位的重要性；②单个分支机构愿意牺牲其利益而使战略业务单位作为一个整体获得更好的业绩；③相对于国外业务，我们给予国内业务更高的优先权。借鉴其研究成果，并依据与进入中国的若干500强服务企业分支机构高管人员的深度访谈内容，本研究将第二个项目调整为“单个分支机构是在保证战略业务单位整体业绩的前提下来追求自身利益”，更加突出服务企业在各国的分支机构或子公司将事业部的整体利益放在更重要的位置，在战略业务单位利益最大化的前提下来追求子公司或局部利益的最大化。
2.国际经验(International Experience)
“国际经验”用以评价服务企业经营国际业务的历史及其管理者从事国际业务的经验。Douglas和Craig(1989)认为，国际经验丰富的公司最有可能追求全球战略。此后，Parsons(1996)、Quelch和Bloom(1996)、Tung和Miller(1990)也论证了国际经验有助于管理者制定和实施全球战略。Cavusgil(1993)及Cavusgil和Zou(1994)的实证研究还证实了国际经验与营销战略和公司业绩之间的正向关系，他们的量表主要由两个项目构成：①管理者拥有丰富的从事国际业务的经验；②公司拥有经营国际业务的悠久历史。本研究对“国际经验”量表设计也承袭了上述学者的研究成果，并对量表进行了修正，使之更加简洁、准确：①管理者拥有丰富的国际经验；②公司拥有经营国际业务的悠久历史。同时，本研究设计了开放性项目，调研样本企业“经营全球业务的年限是多少年”，以便更清楚地了解样本企业国际经验的高低。
3.管理承诺(Managerial Commitment)
“管理承诺”用于测度管理者对服务企业跨国经营所作出的承诺及行为程度的高低。Cavusgil和Zou(1994)将管理承诺作为公司重要的内部资源，认为当经理人员对出口企业进行承诺时，他们通常会仔细地研究和计划对国外市场的进入，并且从管理和财务两个方面给出口企业配置充足的资源[6]。Cicic等(2002)认为，管理承诺是影响服务企业跨国经营的重要影响因素，把管理承诺分为态度和行为两个方面，并认为高层管理者的态度对服务企业的跨国经营至关重要[7]。Winsted和Patterson(1998)认为，“管理承诺”是服务出口决策的重要影响因素，其内涵包括：①管理上对出口的承诺；②与公司组织使命相一致；③在管理上相信出口的重要性；④出口经验；⑤能满足管理扩张的目标[8]。Patterson等(1999)将“管理承诺”作为企业国际化的重要内部影响力因素进行讨论，采用了与Winsted和Patterson类同的五项目量表，只是将“出口经验”一项删除，保留了其他四项。
本研究就“管理承诺”内涵对TNT公司进行访谈，其管理人员认为TNT公司跟随其客户不断向全球市场扩张，管理承诺是至关重要的。例如，伴随着中国新兴市场的兴起，TNT在中国投入两架波音747，运量110吨，希望取得中国市场份额的更大成长。借鉴了Winsted和Patterson的研究成果并结合访谈内容，本研究认为“管理承诺”应包含以下内容：①管理者认为全球经营很重要；②实施全球战略与公司使命相一致；③管理者在资源分配上对全球经营的承诺程度；④实施全球战略能满足管理扩张的目标。
4.管理流程(Management Processes)
“管理流程”用于测度服务企业总部与子公司之间的平衡和协调管理水平的高低。Prahalad和Doz(1987)认为，管理流程包含公司的全球信息系统的建立、全球管理团队、全球协调及其他跨国界的协调工具等内容。Bartlett和Ghoshal(1989)对管理流程的讨论则侧重跨国公司总部和子公司之间的平衡和协调管理的重要性问题。Johansson和Yip(1994)认为，管理流程包含5个项目：①某项业务跨国战略协调方面的程度；②支持全球经营的预算在企业总预算中所占的比例；③全球各地的高级管理者集中参加全球性会议的频率和程度；④对高级管理者的考核和薪酬基于全球而非地区或国家绩效的程度；⑤企业定期通过正式渠道收集战略信息(如市场份额和竞争者数据)的频率。Yip(2003)则认为，“公司内部享用、传递不同国家知识和信息的程度”也是管理流程的重要内容之一，但Yip并没有对此进行实证检验。鉴于在知识经济时代，知识和经验的分享能力对服务企业全球战略实施的重要性，本研究借鉴了Johansson和Yip(1994)的量表，并补充增加了“公司在全球范围分享知识和信息程度”这一项目。
5.组织结构(Organizational Structure)
服务企业贯彻全球营销战略时会受制于很多内外部条件，但其最终必须通过相应的组织体制去贯彻和实施，因此“组织结构”对公司全球战略的影响是最直接和最明显的(Yip，2003)。Bartlett和Ghoshal(1987，1989)认为，跨国公司的网络组织结构可以促进全球学习，而且集权倾向的管理更有益于全球学习和实施全球战略。基于他们的研究，Johansson和Yip(1994)发展了“组织结构”的五个项目：①是否有主管全球业务的管理者；②是否有专门负责国际业务的部门；③现有组织结构支持业务一体化的程度；④现有组织结构支持地理范围一体化的程度；⑤现有组织结构支持职能一体化的程度。我们认为，Johansson和Yip的量表基本涵盖了组织结构应包含的内容，经过与走访和调研的服务企业组织结构特征的结合，本研究对上述五个项目的表述进行了调整和润色。
二、研究样本、问卷设计、调研及数据分析方法
(一)样本选取
样本选取采用了判断式抽样，通过设立相关的筛选标准对样本进行选择，以确保能够抽选出与本研究目标相吻合的样本对象，并保证样本结构的同质性特征，避免由于某些外在因素(譬如资产规模、国际化程度等)对研究结论产生的偏差影响(Zou and Cavusgil，2002)。样本抽取的程序是：①首先对2006年度全球财富“500强”和全球品牌“500强”进行统计筛选，初步选出与本研究方案一致的样本企业；②通过可以获取的途径，对样本企业的基本资料进行研读；③以《中国大中型外资企业名录》②等作为辅助性筛选工具，筛选出符合本研究的样本；④对通过上述步骤筛选获得的样本，根据研究需要设定某些数量或技术限制条件进行最终筛选，如“进入国家数量(>10)”、“国外市场营业收入占总营业收入的比重(>40％)”等最能直接反映跨国公司全球化程度的指标(Yip，2005)；⑤通过访问样本公司的正式网站、期刊文摘等案头资料，了解样本公司的总资产规模、进入国家的数量等更详细的资料，为正式调研做充分准备。通过以上程序，我们最终确定了446个样本对象。
(二)问卷设计及调研方式
问卷分为两大部分：第一部分是被调研对象的基本情况；第二部分又分成两个子问题，分别是“服务企业全球化外部影响因素”和“服务企业全球化内部影响因素”。问卷采取Likert5点量表，5表示程度极高或完全同意，1表示程度极低或完全不同意。
调研过程分为预调研阶段和正式调研两个阶段，历时4个月。基于调研对象可接触的困难性、样本数量相对较多、问卷回收率以及调研过程的可控性等方面的考虑，在对各种调研方式进行仔细研究和评价后，课题组选择了直接面访、电话调研、挂号信邮寄和E-mail电子传递等方式，对北京、上海、天津等在服务性跨国公司分支机构首席负责人或高级经理就其公司主营服务业务进行了规模性的问卷调研③。课题组还对整个调研过程实施了严密的组织负责人制度：全部调研人员分为三个小组，每小组负责2-3个行业类型的样本，每天各小组分别向负责人汇报调研进度、遇到的问题和调研体会；再由各组组长负责统计并审核当天的问卷以及各组之间保持紧密的沟通和交流。以上调研组织的负责人制度确保了整个调研的进度和质量。
(三)数据搜集及分析方法
本研究在预调研中得到有效问卷70份，运用Spss 13.0进行探索性因子分析(EFA)，根据因子载荷得分及分布对相关项目作了调整。在此基础上，实施为期三个月的正式调研，共回收问卷230份。根据实地访谈和对处于不同领域的服务性跨国公司全球营销战略的理解及对样本企业二手数据研读等经验的积累，我们对230份样本进行了严格审核，最终获取有效问卷220份，整体回收率为49.3％，达到实证研究的问卷回收率要求。在220份问卷中，有30％由中国分支机构的负责人(总裁、总经理或外资银行行长)提供，70％由中国分支机构的营销、品牌或战略等中高层经理提供。最终，利用220家样本数据，使用Lisrel软件进行验证性因子分析(CFA)。
三、数据分析结果
(一)探索性因子分析
为检验测量变量的单维性及信度，本研究对70份有效样本进行了探索性因子分析。首先，运用KMO值和Bartlett球体检验，验证所构建的变量是否适合做因子分析。KMO值和Bartlett球体检验结果显示，所有测量变量均通过了检验，证明可以进行因子分析。按照特征值大于1的基本准则提取了相关因子，萃取后的因子结构与初始设计的量表结构基本吻合，各项目单一因子载荷均在0.5以上，并且不存在显著的跨因子分布。检验结果证明了本研究所开发的量表具有良好的结构效度。
在初始量表Cronbach α系数计算中，本研究使用4项标准进行变量纯化：①与总体相关系数不小于0.4；②删除后，Cronbach α没有显著增加；③因子载荷高于0.4；④不存在跨因子分布。根据与总体相关系数的大小不小于0.4和删除后Cronbach α系数未显著增加的标准，删除了“外部全球化条件”变量下的一个项目——“该服务行业在全球范围存在的政策壁垒程度”。在内部影响因素中，由于“全球导向”变量的Cronbach α过低，也进行了剔除。最终，变量的Cronbach α均在0.7以上。总之，经过删除和调整若干项目之后，各测量变量的Cronbach α系数检验结果均显示，本研究所使用的量表具有良好的内部一致性。
(二)验证性因子分析
利用正式调研所获得的220份有效问卷，本研究进一步通过验证性因子分析(CFA)，检验量表的确定性、稳定性及可靠性，分析结果如表1所示。
验证性因子分析结果显示，所有样本数据的“全球营销战略影响因素”的测量项目，其标准化载荷均高于0.4。同时，该测评数据模型的拟合优度指标分别为：卡方/自由度=1.81、RMSEA=0.057、NNFI=0.96、CFI=0.96、IFI=0.96、NFI=0.92，这说明本研究的路径模型的拟合度较高。结果表明，本研究所开发的量表具有较好的信度和效度。
四、基本结论、研究贡献及未来研究方向
(一)基本结论及研究贡献
本研究在梳理以往学者相关研究的基础上，通过对进入中国的服务性跨国公司分支机构高管人员的深度访谈和220家样本调研，开发了服务企业全球营销战略影响因素的测度量表，最终将其归纳为5个因子——外部全球化条件、国际经验、管理承诺、管理流程及组织结构，具体包括23个项目。
本研究的主要贡献在于：①通过服务企业全球营销战略影响因素的量表开发，使服务企业更加清晰地认识到自己所处的全球内、外部环境和竞争环境，为服务企业制定和实施全球营销战略提供可靠的依据和保障；②弥补了服务企业全球服务营销战略影响因素研究领域实证研究的缺陷，并将定量研究与深度访谈、案例等方法相结合，弥补单一方法的局限性。
(二)未来研究方向
服务企业全球营销战略影响因素的未来研究方向有两个方面：①服务企业全球营销战略影响因素与其全球营销战略、公司业绩之间的关系研究，包括内外部影响因素与全球服务营销战略的关系、各个维度对全球服务营销战略影响程度的差异以及各个影响因素变量强弱变化规律等；②不同服务类型企业的全球营销战略影响因素研究。Lovelock & Yip(1996)认为，每一种影响因素的相对重要性，会随服务类型的不同而改变。因此，今后研究可针对不同服务类型来讨论本量表的可行性和可调整性。
注释：
①自2007年6月初到2007年8月底，本课题组与天津市政府相关领导和部门合作，对服务性跨国公司分布在北京、上海、天津等分支机构的首席负责人或高级经理就其公司主营服务业务进行了问卷调研，共计回收有效问卷220份，回收率为49.3％。
②该名录是从专业名录研究开发机构——伊梅公司购买的，其作为世界三大名录机构的大中华区独家代理商，开发和提供的名录资源应该具有较高的权威性和代表性。
③在与天津市政府相关领导和部门的合作过程中，我们借助了天津滨海新区的政策优势以及2007年6月在天津滨海新区召开的“中国首届国际融资博览会”的契机，接触到了一些全球一流的国际融资跨国公司和国际咨询跨国公司，这为我们的调研提供了有力的帮助。
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