摘要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。
关键词：全过程；成本管理；成本体系
全成本是房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。
一、建立完善的目标成本管理体系
建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：
1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求；
2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息；
3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理；
4、充分实现成本信息共享；
5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
二、明确项目成本负责人岗位职责
A、负责本项目总成本的审核汇总及建安目标成本的测算及动态控制。
B、负责本项目建安成本的合约策划。
C、项目招标前，审核图纸的做法是与目标成本设计做法一致，是否满足清单编制要求。
D、编制工程类、监理及造价咨询类的招标文件：①编制经济标清单；②审核技术标文件的合理性，对比区域标准做法是否一致，如不一致协调总工办修改优化；③复核限额指标是否超出目标成本，如超出需总工办优化方案至限额指标范围内；④按法务合约部标准合同条款在可修改部分中，填写符合本项目实际情况。⑤上述均符合要求的情况下，编制招标文件交区域招采部进行招标。
E、招标开标前，与置业成本项目负责人共同对本次招标项目进行成本分析，按照标准的价格分析表填写，以便开标时分析投标单位的量价是否合理。
F、在招采发起定标流程前，应编写项目经济标评标报告，与项目编写的技术标评标报告一起提供招采管理部，作为定标流程附件上传。
G、定标结束后，根据招标结果发起工程类、监理及造价咨询类的合同会签审批流程。
H、负责填报工程类、监理及造价咨询类的月度资金计划表，并按照批复后的月度资金计划和项目形象节点的批复/应付进度款批复结果，发起应付进度款流程审批。
I、负责总工办、项目发展部发起的变更流程中的变更价款测算，变更完成后负责变更价款的确定，并发起上线审批流程。
J、负责本项目所有合同的结算价款审核和流程的发起。
三、项目论证阶段的成本控制
项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。
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四、设计阶段的成本控制
设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。
五、工程施工阶段的成本控制
1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。
2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。
3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。
六、营销阶段的成本管理
营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。
七、有效进行动态成本管理
动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本
由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。
八、成本管理的项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性)
2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);
3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)
4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。
九、结束语
房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。
论文作者:刘生凤
论文发表刊物:《基层建设》2019年第26期
论文发表时间:2019/12/17
标签：成本论文; 项目论文; 成本管理论文; 目标论文; 阶段论文; 流程论文; 成本控制论文; 《基层建设》2019年第26期论文;