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在市场经济的竞争中，“适”者生存。什么是“适”？在短缺经济时代，商品匮乏，“人无我有”，“有”便是“适”。卖方市场形成后，商品充裕，选择性增强，质量好价格便宜的商品更有竞争力，“质好”、“价廉”就是“适”。在如今竞争白热化的时代，面对瞬息万变的市场，企业能否快速反应已成为决定其成败乃至生死存亡的关键因素，“快”就成为“适”的重要内容了。
纵观中外知名企业，他们的成功兴旺无不突出一个“快”字，从战略决策、内部机构设置、技术创新、市场开拓、售后服务等各个方面都把速度放在首位。深入研究其“快”，对我国企业提高效率，把握自己的命运，掌握竞争主动权有着十分重要的意义。
战略决策果断
随着现代科学技术的进步和市场竞争的日趋激烈，一个企业的发展与停滞、成功与失败，已越来越取决于战略决策的对与否、快与慢。有人曾经把决策的功过加以量化，认为企业经营成败的决定性因素中，决策本身占80%。尽管这一推断还有待于进一步证实，但果敢迅速的决策，无疑是企业抓住机遇、获得成功的关键。相反，决策前瞻后顾，慢慢吞吞，往往会使企业与机遇失之交臂，从而丧失竞争的主动权，甚至会使企业一蹶不振，面临倒闭的危险。雅虎公司是一个很好的例子，这个公司自创建至今不过五年左右的时间，然而它的业绩却令人瞠目，目前雅虎公司的市值已超过700亿美元。雅虎公司的成功与企业领导人果敢而迅速的决策有着极其重要的关系。
雅虎公司首席执行官杨致远很早就注意到互联网丰富多彩，使用者几乎不可能知道那个天地里究竟有多么宽阔。1993年底，他们开始尝试着编写可以把互联网址分类的软件，这个网址就是雅虎，当时的杨致远凭直觉感到雅虎最终可能成为消费者上网的接口，而不只是搜索引擎或者一项技术。1995年3月5日，他们果断地通过风险资本成立了自己的公司——雅虎公司。雅虎公司自最初创建起就十分注意使网络具有吸引力，他们利用自己开发的搜索软件，把网络上的几百万种信息分门别类地做出索引，免费供人浏览，这极大地方便和吸引了网络用户。
几个月以后，很多互联网公司开始出现，雅虎的这一措施也为其他的互联网公司所借鉴。由于雅虎公司抢了先机，虽然只有几个月，但在互联网这个行业里，几个月的时间对雅虎来说已经足够了，到1995年底，雅虎公司的用户就已有1000万人左右，影响力与日俱增，1996年月12日，雅虎公司上市，股票上市第一天，每股便从13美元升到33美元。有了大量资金后，公司又不失时机地展开品牌经营，这使得很多重量级的跨国公司如微软、IBM、可口可乐等都纷纷在雅虎公司网站上做广告，在短短一年左右的时间里，雅虎公司便形成了一个巨大的良性循环。雅虎公司就这样快速崛起了！
与此形成鲜明对比的是，美国福特汽车公司曾因创造了流水线生产方式，像生产“别针或火柴”一样生产同一款式的T型车，成为制造业生产方式的光辉典范。然而成功后的福特公司没有能够在急剧变化的外部环境中应势而变，而是满足现状，反应迟钝，这就使得在20世纪初还远远排在其后的通用汽车公司，没过多久就后来者居上。通用汽车公司致胜的原因就是看出福特坚持只生产单一车型的弊端，迅速提出为“每一个钱包、每一种用途”生产不同款式的汽车——从贵族气的卡迪拉克到大众型的雪佛莱应有尽有，从而一下子把福特公司甩在后面。尽管福特公司后来痛定思痛，锐意改革，但由于被对手抢占先机，从而没有能掌握到新一轮竞争的主动权。
组织结构简单
工业时代企业组织结构是金字塔式、自上而下控制的管理组织形式，即等级组织结构，这种结构由于管理层次较多，整个组织系统的适应性较差，无法提供严酷竞争下所需的灵活性和反应能力。随着信息技术、网络技术的快速发展，企业组织结构趋向扁平化：管理层次大幅减少，管理程序也由顺序化向并行化转变。这种结构的最大益处就是减少了决策与行动之间的延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应。
近年来，在美国刮起了“瞪羚式”管理的风暴，一些老牌大企业在这场管理浪潮中成为最大的得益者。所谓“瞪羚式”管理，是企业组织结构调整的形象比喻。美国工业界常把老牌大公司称作“大象”，而把一些新兴中小企业称为“瞪羚”，大市场竞争中往往“瞪羚”企业更加充满生机和活力。杜邦公司是美国的“大象”企业，近年来公司大力进行管理组织的改革，使“大象”兼具“瞪羚”优势。原有庞大的5个公司业务部门外加石油和天然气生产部门被分成20个业务部门的经理打交道，减少中间环节，20个部门经理对本部门生产经营负责，如同工同20个“瞪羚”独立、灵活运作，及时做出应变决策，很快提高了经营实力与水平。
在德国大众的生产物流和采购管理系统中，只要网上发出或收到一个订单，其财会、生产计划和采购等部门就可以立即知道，他们可以根据该订单对本领域的影响立即做出反应，并进行相应的协同式工作。这种方式，可以基于统一的数据资料库，并在组织机构中建立特定的响应程度，采用项目管理的办法进行。显然，这种方式，使得大众公司内各部门的工作在空间或时间上的接近不再是至关重要的问题，这就使得他们不但可以同时运转，而且可以方便地进行有效的协作。而在以前，大众公司由于生产经营过程通常的序列化，使其管理过程一般也顺序化进行，顺序化的生产经营过程使得企业相关人员及各环节割裂开来，每一个职能部门、环节都有其特定任务，对于其他环节或职能部门运转所需的条件缺乏正确的认识，从而常常出现前后环节或部门之间互相矛盾、指责的状况。
需要指出的是，一些知名企业为获取竞争中的最大优势，还广泛采用虚拟经营模式，即企业保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，通过各种方式借助外力进行弥补，其目的就是在竞争中最大效率地对市场做出迅速反应。如顶尖的飞机制造公司——波音，只生产座舱和翼尖。耐克公司是世界最大的运动鞋产品经营企业。但公司无一人从事制造生产，公司的中心工作就是只抓设计和销售。客中经营模式决定了企业组织结构十分简单，对市场的反应更加灵活、快捷。
技术创新快速
产品是企业的基础。随着科学技术的迅速发展，产品生命周期明显缩短。过去那种依靠一种技术、一种产品，“一招鲜、吃遍天”，甚至吃上多少年的经营机制，已远远不能适应市场的变化了。企业要想牢牢在市场上站稳脚跟，并获取丰厚利润，就必须随时顺应市场变化，快速开发创新产品以取代老产品，从而处于领先地位。据报道，高科技产品的研发更新周期，20世纪80年代初为70个月以上，90年代初缩短为42个月，90年代中初减至30个月，而且目前只需要18个月。惠普公司的研究资料表明：如果一项新产品从创意到商品化的过程是五年，其间若“研究开发”延误半年，则利润就会减少50%。这是因为科技产品竞争十分激烈，新产品上市后，市场竞争会使价格每年下跌30%～50%，有的产品甚至下跌70%。正因为如此，许多成功的企业都把强化技术创新、加快产品更换换代作为企业自下而上和发展的头等大事来抓。如英特尔公司是当今世界上最大的计算机芯片生产商，它凭借惊人的产品创新速度，不断开发新产品，淘汰老产品（中央处理技术每18个月更新一次，体积下降一倍，价格下降一半直至最终从市场上消失），从而使得企业20多年来一直牢牢掌握着世界芯片市场的大部分份额。美国3M公司每年销售的产品，1/3是全新的，它们的开发周期平均不超过15个月。海尔集团注重快推新产品，去年平均每个工作日就开发出一个新产品，新产品贡献率达到70%。
随着经济的发展和社会的进步，消费者需求日益丰富多样化，这就迫使企业对消费者越来越多的要求和选择快速做出反应，即实行定制生产，以满足消费者个性化需求。海尔集团通过电子商务，搭建了一个可供用户个性化定制的平台，把研制开发出的冰箱、空调等58个门类9200多种基本产品类型放到平台上供用户选择。用户可以根据自己的需求，有针对性地进行产品功能的重新组合，设计定制自己喜爱的独家产品。在七天内，海尔就可以将产品投入生产。目前，海尔冰箱、空调生产线上的产品，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的，从用户参与开发设计到定制开发，海尔个性化生产开发的产品满足了用户潜在的市场，这种企业与用户之间的“零距离”保证了海尔的高速发展。
拓展市场敏捷
市场如战场，竞争无情，机遇稍纵即逝。快人一步，即可先行占领市场，赢得用户；慢人一拍，就会加大市场开拓难度，倍增成本，甚至丧失机遇，望对手而叹。为此，如何在严酷的竞争中迅速制胜，在多变的市场上及早立足，是摆在众多企业面前的严峻课题。为了迅速占领市场，众多企业无不灵活多变，使出浑身解数。
作为全球微机行业的驱动力量，戴尔公司成长的轨迹令人眩目，它从1990年股票分割调整后每股0.39美元的低价，已猛增至目前每股100多美元的价格，1992年以来，公司年平均销售增长达54%。戴尔公司成功的秘诀就是创造出了“直线整合网络”经营模式，简而言之，就是绕过中间批发商，利用互联网并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，并直接向顾客销售。同时注重产品供应、技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展，目前戴尔公司个人微机日订货量已高达500万美元。戴尔公司利用网络等现代营销方式与客户直接联系。确保在三至五天内将根据顾客个性化要求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场产品10%以上。在服务上，戴尔公司专门为用户建立了网页，从而与之保持密切联系，并为用户提供迅速便捷的技术支持。现在该公司通过这些网页直接为全美5联社000多家公司提供服务，营业额占该公司营业总额的80%。
而作为老牌企业的雀巢，为了迅速拓展市场，没有采用常规的建厂、创牌等耗费时间的方式，而是运用以“空间换时间”的雄霸方式，不可阻挡地兼并企业、收购名牌。1985年，雀巢公司买下了生产炼乳和零食的卡纳逊公司，使雀巢公司在美国市场上一跃成为巨头；1985年，雀巢公司又通过购买美国第三大咖啡生产者布洛斯公司，将该公司的独特产品——地烙咖啡列入雀巢产品的系列中。欧洲形成统一大市场，给雀巢公司带来了一个重大机会和挑战。1988年，雀巢公司以60亿美元买下了生产巧克力的朗特里公司和意大利实心面生产者布托尼公司，这使雀巢公司从世界糖果业原来的第四位一下子跃居第一位。此外，可口可乐公司还充分运用特许经营等手段，以自己品牌优势，充分利用他人资源，从而既较好地规避了投资风险，又能实现以最小的投入获得最佳的收益，最快地扩展市场。
售后服务顺畅
市场经济条件下，消费者日益趋向成熟，市场竞争的焦点不再主要是品牌和质量，而越来越主要集中在服务上。越来越多的企业已意识到，售后服务已不再是一般的辅助性工作，而是市场营销链中不可缺少的一个重要环节。为消费者提供快捷、顺畅的服务已成为众多企业决胜市场的重要利器。
日本花王公司为了提高售后服务质量，专门建立了客户反馈系统，这是日本最先进的消费电子咨询系统，这个信息系统可以使这家公司及其独家拥有的批发商店能在24小时之内把货物送到28万家商店中的任何一家，而这些商店的平均订货量仅为7件。这个系统将下列环节连接起来：销售和送货、生产和采购、数以百计的零售商的现金出纳机、数以千计的售货员的手持电脑。这家公司平均每天要接到120个消费者电话，为了让接线生对每个消费者提供令人满意的回答，公司以一套快速、好用的电脑系统，让每个接线生可以立即在线上查询多达8000页的资料，包括任何一种产品的彩色图片在内，并附使用说明。同时顾客的意见或问题也被详细记录，有系统地输入电脑。
日本丰田汽车公司在欧美市场的品牌忠诚度高达60%，远远高于欧美企业的不到50%的数字，原因就在于消费者车辆出现问题后，丰田公司高效的服务远远超越消费者的期望，如到达消费者指定现场的时间平均只有20分钟，事件处理完毕平均只有35分钟。目前丰田公司正在研究如何在接到订单五天内就交车。
春兰集团为了强化售后服务，平均每年投入4个亿，用于建立、增设维修点，在1995年，春兰集团就已在全国建立了一支包括26个维修公司、1000多家特约维修点、万余安装维修员的售后服务队伍。1997年又新组建了80个服务代表。1997年又新组建了80个服务代表处，在主销城市建立了30个服务工厂。正是有了这样的基础，春兰能够抓住服务过程中的每一个环节，为用户提供“全方位、全过程、全天候、全身心”的“四全”服务，这种高效率的服务为春兰占领市场奠定了坚实的基础。
最近，美国思科公司总裁钱伯斯断言：在新经济时代，不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的。而眼下，我们不少企业很少研究和注重运用快速战略，面对激烈的市场变化和机遇，无动于衷，决策慢，动作缓，结果坐失良机。这些企业应该认真借鉴成功企业的经验，真正把时间和时机作为竞争的资源来对待，强调一个“快”字，争分夺秒，快速反应，抓住时机。“抢点破门”，真正掌握竞争的主动权。