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我国于2001年1月26日正式启动全国企业信息化工程，并提出“以信息化带动工业化”的宏伟战略，表明我国不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化的传统模式，而是把工业化和信息化结合起来，用信息技术改造、提升传统产业，实现社会生产力的跨越式发展。面对国家政策，国内企业纷纷通过信息化来提高企业经济效益，但各企业具体实施过程与结果大不相同。
一、 企业信息化成功案例及经验
兰州强生医药有限责任公司是兰州乃至甘肃的大型药品批发中心。从2001年成立后在较短的时间内迅速扩张，发展成为甘肃省医药流通领域首屈一指的批发中心。销售网络覆盖甘青宁地区商业单位及各大医院、诊所、药店等。在甘肃省药品批发行业中销售业绩及公司设施、产品结构均占有领先地位。强生公司结合药品快批和GSP管理为一体，把GSP管理与企业业务相结合纳入公司整体业务流程，实现GSP流程一体化管理。公司通过CCERP建立药品流通企业管理信息平台，将繁琐和机械的管理流程数字化，内置到企业信息管理系统中，建立了涵盖药品采购、在库药品管理、药品出库、客户信息反馈、客户资料、药品资料档案的数字化流程。从药品采购、入库、销售所有重点环节，一并进行GSP管理，做到首营药品电子审核、客户档案资质电子审核，证照、委托书到期预警提示，近效期药品促销等，所有环节实现了计算机全程操作，大大节省了人力和物力，提高了工作效率，也使所有环节更为严谨，流程更加完善。
作为药品流通企业，兰州强生医药有限责任公司信息化成功的主要经验是在信息化过程中，公司用药品经营企业国际通用的GSP程序来使企业管理规范化，打破由于传统管理模式耗时耗力而给工作和客户服务带来的极大不便，同时把组织系统以及职员的绩效考核一并纳入流程，进行一体化管理，从而取得了良好的效果。
河北邯钢集团于2004年10月正式启动ERP项目，2004年12月，同首钢签订ERP顾问协议，2005年3月同SAP签订软件购置协议，同IDS Scheer公司签订工程实施协议，分三期实施，一期实施财务、销售、物料、生产、质量、设备六个主要模块，构建基于供应链技术的整体技术平台，初步实现高级计划排产功能，2007年1月1日全公司的主要业务(包括预算管理指标考核体系)纳入ERP管理，整个ERP系统全部正式运行，财务全面甩掉手工账。
从技术层面，邯钢除了继续实施SAP的APO应用，完善业务数据仓库，实施产品生命周期管理以及人力资源模块以外，还不断完善计量基础措施，推行作业成本管理；建立公司电子商务网络平台，开展网络营销；实施门禁、考勤等辅助管理系统，开发员工“一卡通”内部管理系统等等。在管理层面，邯钢将目标锁定在业务流程的重组再造和数据化管理方面，最终是向ERP要效益。
邯钢的信息化实施除了采用ERP系统以外，还借鉴了国内其他钢铁企业的宝贵经验。在培养自己的人才的同时，也给其他企业以“练兵习武”的机会。由于数据基础扎实，邯钢是国内率先启用先进计划排产(APO)的钢铁企业。
二、 企业信息化失败案例及总结
ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，一个企业要获得良好的发展，在同行业中形成竞争优势，和建立一套完善的ERP系统是大势所趋，也是众望所归。但企业在实际实施ERP过程中，并不是一帆风顺的，或者很快就能达到当初期待的理想目标的。有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资，但并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。
北京市三露厂曾与联想集成(后划归神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。但在实施过程中因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题而出现了“婚变”。后虽经再次实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人员来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致该项目的失败。
三露信息化失败的重要原因之一是他们对自己的需求缺乏认识，在选型时期没有意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，不清楚自己的需求，不了解软件的功能和厂商的实力，没有很好地对MOVEX产品进行深入的了解。在项目实施的当时，该产品在中国没有任何一个支持机构，也没有本地化的强有力的研发支持团队。在这样的背景情况下，用他们的产品要想很有效地接近本土企业的需求，肯定会产生问题。
河南许继集团开始实施信息化时是采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP的。从1998年初签单，到同年7月份，许继集团实施ERP的进展都很顺利，包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也比较到位，基本完成了产品的知识转移。另外，许继集团在培养自己二次开发队伍方面也做了一定的工作。但是，到了1998年8月份，许继集团内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。许继集团高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，并未认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已固定，Symix厂商对此也无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继集团不得不与Symix公司友好协商暂停信息化项目的继续实施。
许继集团失败的重要原因是缺乏对企业发展战略的系统分析。许继集团在实施ERP不到半年的时间，就开始进行组织机构等管理环境的大调整，势必需要对信息系统进行再设计和再实施，其调整成本是巨大的，而且对软件的可扩展性要求非常高，Symix是否有这个实力和功能暂且不谈，许继集团的失败更是由于其在选型阶段缺乏缜密的发展战略分析，而导致信息系统在实施上马前就提前失败。
三、 企业信息化存在的问题
虽然我国企业的信息化建设已经有了一定的基础和成效，具备了加快推进的条件，如上述兰州强生医药有限责任公司、河北邯钢成功案例，但从目前发展水平看，仍较落后。即使在信息化建设相对较好的国家重点企业中，也还存在不少问题，主要表现在以下几个方面：
其一，传统的企业经营管理思想与企业信息化的要求不相适应。企业信息化不仅仅是单纯在企业中运用信息技术，更重要的是要对企业进行重组，以建立一套符合信息化要求的经营管理体制。我国企业界的管理人员从思想上并没有意识到这一点，导致了许多企业花大量资金购买了硬件，但最终未能获得理想效果。
其二，企业信息化建设资金投入不足。据在对300多家国家重点企业的问卷调查中显示，有70％的企业认为信息化投资不足。与发达国家大企业在信息化上的投入占总资产8％-10％的水平相距甚远。
其三，国产信息技术的支持能力弱，企业信息化建设成本高。现阶段，我国IT厂商硬件方面主要能提供机器、终端等一些低技术含量和附加值的产品，而在服务器、核心路由器和交换机等高技术含量的产品方面能力明显不足；软件方面更是缺乏成熟可靠自主开发的操作系统和应用系统。从国家重点企业调查结果看，这导致了企业信息化成本高，建设周期长，后期维护与协调困难等情况，影响了企业信息化建设的进程。
其四，缺乏统一规划和标准，法律法规不完善。目前，我国企业信息化尚无统一规划和标准，企业信息化缺乏行业标准，电子商务的相关政策法规尚待完善。对引进的信息技术和产品的中文说明缺乏强制性措施，影响到企业的应用与管理，对计算机和网络犯罪缺乏有效的法律和技术防范手段。
四、 针对企业信息化存在的问题提出建议
1.加强网络建设，扩大网络应用
目前，我国网络基础设施建设还比较落后，传输速度慢，使用费用高，致使许多网络应用无法开展，直接阻碍了企业信息化进程。因此，推动企业信息化，网络建设要先行。要加大在网络建设领域的投入，消除垄断，引入竞争，充分发挥政府和企业的作用，调动各方面资金，加快高速信息网络建设，扩大网络覆盖范围，降低使用费用。要加快解决“最后一公里”问题，尽快实现高速信息网与企业的互联互通。
2.加强培训教育，普及信息化知识
目前，导致我国企业信息化水平低的主要原因之一，是企业经营管理人员缺乏必要的信息化知识，对用信息技术改造企业生产经营管理的作用认识不足。同时，企业领导应采取多种形式、通过多种渠道开展多层次的信息化知识宣传、培训和推广。特别是要加大对中小企业、落后地区的企业和传统劳动密集型企业的信息化知识培训力度，增加这类企业的信息化意识和知识，提高对信息化的认识水平。
3.发挥专业化优势，避免重复建设
专业ASP商业模式，可以使客户借助网络实现生产经营活动的“三个必要”，即必要的内容，必要的时间和必要的数量，从而创新企业工作流程，提高经营效率。我国企业应借鉴国外企业在这方面的经验，在信息化建设中也要避免“大而全，小而全”，扩大业务外包，走ASP专业化经营的道路，共享专业化经营利益，提高信息化建设水平。
4.建立多元化投资机制，多渠道筹措和用好资金
信息化建设需要大量的资金投入。我国企业应逐步加大对信息化建设项目的投入，政府应在税收政策、信贷政策、市场政策等方面给予大力的扶持；对重大公益型、中长远信息工程给予政策导向性投入。在资金筹措上，一定要走市场化、社会化、国际化的路子，放开搞活，开展资本经营，努力争取资金良好循环。
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