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企业管理模式是指在企业管理过程中所采用的固有流程和方法。人类的任何思想和行为模式一旦形成，就具有了一定的稳定性，很难改变，企业也一样。所以，对原有的管理模式提出挑战，实现创新，并非易事。
毋庸置疑，管理模式的选择对于企业发展是个至关重要的问题。而如此重要的管理模式又是如何形成的呢？
尽管关于企业管理模式的文章和书籍已经汗牛充栋，但对于其形成的过程，业内的意见尚有很大分歧。鉴于企业管理模式对企业生存和发展的巨大影响，很多人把形成企业管理模式的重担放在了企业高层管理者的肩上。但现实生活中，有为数不少的企业管理者对于自己眼下采取的管理模式并没有十分清晰的认识，他们往往正在实施着某种管理模式，却浑然不知。还有一些企业管理者，他们常常把某些管理模式挂在嘴边，但这种管理模式却几乎从未在他们的企业真正实施过。
可见，企业管理者，至少是其中的一部分，并未有意识地选择过企业的管理模式。从另一个角度讲，那些有意识地选择了某种管理模式的企业，在发展的过程中也并未显示出比前者更高的优越性。
在创业阶段，大多数企业都会采用企业家型管理模式。这是一种集中与随意化相混合的管理模式。基本上，企业的创始人是企业内部的绝对权威，他和企业中的几乎每一个员工都保持着直线联系，这是一种最原始的扁平化组织，却也给企业管理者带来很大压力。因为几乎所有和企业相关的事情都需要他做决定。在有些企业中，老板和他的职员还会身兼数职。员工之间没有十分明确的分工，每个人在必要的时候都会充当救火队员，解决随时可能出现的新问题。
在企业家型管理模式中，很少能看到固定的规划程序，大多数情况下，管理者和员工都是在摸着石头过河。这样的管理模式尽管原始，却是和企业发展之初面对的客观环境直接对应的。它可以让企业保持最大程度的机动性。这样的管理模式有利于企业在最变幻莫测的环境中寻找到自己的生存空间。
一旦企业在业界站稳脚跟，走向成熟，便会由原来的企业家型管理模式逐渐过渡到机械化的管理模式。在这种管理模式中，企业的工作被打包成稳定的模块，由分工明确的员工来完成。与企业家型组织相比，从事直接生产的员工比例大大减少，而从事协调工作的员工却在不断增多。整个企业逐渐形成一个等级层次分明，秩序井然的官僚机构。
机械化管理模式的效率往往很高，比如为我们提供运输服务的航空公司，或者是为我们提供汉堡的肯德基等等。然而这种效率却是以牺牲灵活性为代价的。所以这种管理模式最适宜生存在稳定的竞争环境里。
当企业的规模不断扩大，以至于原有的中央集权模式无法再有效对企业进行控制时，多元化管理模式就应运而生了。通过把企业分成不同的子单元，最高层的管理者减轻了自己的负担，将权力分给各子单元的经理后，他可以腾出时间和精力解决整个企业面对的宏观问题。而如何在子单元和总部之间分配权力以及如何协调各子单元之间的矛盾，便成为了管理者的新工作。
多元化管理模式存在的基础是广泛的分权，因此公司的高层管理者必须把注意力集中在公司的绩效完成结果而不是完成绩效的手段上。但这种重视结果、轻视过程的管理模式也很容易为各事业部或子单元间的权力争夺和利益冲突埋下伏笔。
除了以上几种特点鲜明，对应企业发展阶段较为明显的企业管理模式外，还存在着许多其他的管理模式，比如，根据企业内部协调机制的不同，我们还可以在上述三种管理模式之外分出创新型管理模式、专业化管理模式以及价值导向型管理模式等等。
了解企业的管理模式究竟能够分成多少种类型，只是我们要了解的问题的一个方面。问题的另一面是：究竟有哪些因素左右了企业管理模式的形成？
除了上面谈到的企业发展阶段外，企业生存的绝对时间对于企业的管理模式也有着巨大的影响：一般说来，企业存活的时间越短，管理模式越趋向于灵活化；存活的时间越久，它的管理模式越趋向于标准化。
还有企业的规模对于管理模式的影响：企业的规模越庞大，部门的数量就越多，需要协调的关系也以几何级数增加，其管理模式就越需要向分权化的方向发展。
技术的现状和发展也与管理模式息息相关：越是需要复杂技术的行业，管理模式中的专业化部分就越是重要，而这样的企业无论规模大小，都会呈现出分权的趋势。尤其是管理者本身并非专业人士的时候，就更是如此。技术发展的速度也会给管理模式带来很大影响：技术更新速度快的行业，采取标准化和稳定的管理模式的企业就会少一些，更多的企业会采用更加松散、更为灵活的管理模式。
需要强调的是，这里的灵活化和标准化只是企业的管理模式特点，而非优缺点。对于不同的行业，这些特点给企业带来的结果也各不相同。进入壁垒低，行业发展迅速，新技术不断出现并被应用于生产的竞争环境，显然更适合采用灵活化的管理模式的企业。而进入壁垒高，结构稳定的产业，自然有利于标准化程度高的企业。
了解了林林总总的企业发展模式及其影响因素后，我们至少可以得出以下两个结论：
第一，对于大多数企业来说，与其说是他们选择了企业的管理模式，不如说是管理模式选择了企业。外在因素对于企业管理模式的影响要远远超过管理者的意志。那些不顾实际情况，选择了与企业发展地位不符的管理模式的管理者，将很难摆脱失败的命运。
第二，这个世界上压根不存在放之四海而皆准的企业管理模式。企业的发展阶段不同、生存时间不同、规模不同、技术要求不同、行业地位不同，都会导致不同的企业管理模式的形成。正如同这个世界上没有两片完全相同的树叶一样，严格意义来说，这个世界上也不存在两种完全相同的管理模式。即便在一个公司内部，不同部门之间往往还会产生管理模式上的差异，更何况是不同公司之间。
很多年以前，齐白石就讲过“学我者生，似我者死”的道理。可惜很多聪明的管理者却往往在这个问题上犯错误。丰田的精益生产管理模式一出，福特通用马上去学，结果却“画虎不成反类犬”。不顾自身实际情况，完全照搬竞争对手的管理模式与思路，是注定无法成功的。目前，我们国内也有很多企业十分欣赏国外的成功管理模式。一家在国内以自主创新能力而知名的企业在引入一种国外的管理模式时，却旗帜鲜明地宣称：“5年之内不许任何改良，不允许适应中国特色，即便不合理也不许动。”这样的学习态度是值得商榷的。
当前，在我们逐渐意识到自主创新的重要性时，很多企业都把目光盯在了技术上的、硬件上的创新。相比之下，在管理上的企业软环境的创新受到的关注就要逊色很多。殊不知，没有作为软件的管理模式的支持，硬件上的创新是很难实现的。以创新能力著称于世的3M之所以有那么多的创新产品，其根源是带有浓烈创新色彩的管理模式。其15％的“自由支配时间”和对来自创新产品的利润要求早已在业界传为佳话。
因此，中国的企业要想实现自主创新，首要要做到的，就是管理模式上的创新。
可是，前面我们也曾提到过，管理模式很大程度上并不是管理者人为选择的结果，而是客观因素的产物。这与我们提倡的管理模式创新是否相矛盾呢？
答案是否定的。
首先，客观因素对企业的制约并没有否定企业在管理模式上创新的可能性，反而为企业的管理模式创新留出了充足的空间。就好像帆船在大海上航行一样。洋流，作为一个重要的客观因素，决定了帆船的大致航行方向。逆流而行是很困难的。但同样的大致方向，帆船手却可以选择不一样的航行路线，他可以笔直地前行，也可以呈S形往来穿插。同样，在不违背客观条件的前提下，企业可以有意识地试用不同的管理模式来刺激企业的发展。然后，按照自然淘汰法则，留下有效的，丢掉没用的。
其次，成功的管理模式创新并不是管理者高明的设计所致，他们也同样是在客观因素的影响下形成的。
以3M为例。今天看来，3M的很多管理模式都是极富创新色彩的。我们很容易想象这些创新的细节是公司的管理层精心设计的结果。但事实并非如此。就像蝴蝶之所以长出美丽的翅膀并不是为了取悦人类的视觉神经一样，3M公司最初所采取的管理创新手段也并不是什么先见之明。包括“15分钟自由支配时间”在内的管理模式创新只是众多3M的管理创新尝试之一。所不同的是，有些尝试失败了，而“15分钟自由支配时间”却被实践证明是成功的。从某种意义上讲，真正帮助3M做出管理模式创新的细节选择的，仍然是外在的客观环境。
因此，聪明的管理者应该学会在顺应客观环境的前提下做出自己在管理模式上的选择。
在管理模式创新的道路上，没有现成的答案，一切都有待企业在实践中摸索；但一些误区却是现成的，这里笔者只想谈三点：
第一，不要为创新而创新。
管理模式创新的意义在于最大限度地提高企业的生产力，而不是显示管理层在企业改革方面的魄力和智慧。在现有管理模式没有明显缺陷，也并不需要做出变更的时候盲目进行改动，不但可能犯下许多未知的错误，更会因动摇了既有制度的稳定性而降低企业的效率。大多数时候，对于管理模式，管理者需要做的就是坚决执行。
第二，不要选错了创新的时机。
任何创新都不是随心所欲的，管理模式创新的前提是清醒地认识自身的发展阶段、规模、技术要求、行业特点、人员素质等等一系列客观因素。有效的管理模式创新，往往是在这些客观条件发生变化时，顺应变化做出调整的结果。同样，过去被证明有效的管理模式创新，随着客观条件的变化很有可能变得不合时宜，这一点要多加注意。
第三，不要忽视自身的特殊性。
同样的管理模式，对某些企业来说是良药，而对另一些企业来说就是毒药。在学习其他企业管理模式的过程中，最忌讳的就是照抄照搬。即便一定要学别人，至少也要根据自身情况做一些修改。
管理模式的创新，因为牵扯到人的思想和行为习惯的改变，再加上企业内部盘根错节的利益关系，其实际难度要远远超过对无生命的产品的创新。不过，考虑到这种创新的回报远比产品创新更丰厚，更持久，有再多的困难也是值得我们去克服的。