企业集团成长与人力资源管理的关系研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,企业集团论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
组织发展(OD,Organizational Development)及其管理问题一直是国内外管理学家、经济学家们研究的重要课题。早在20世纪80年代初（以下均指20世纪），坎培里(Kimberly,1981)、理查德(Richard,1983)等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点[1-2]；列温(Kurt Lewin)从组织变革的角度提出了企业发展的三阶段循环论：解冻→变革→冻结→再解冻→……[3]；葛拉勒(Greiner,1972)于70年代从企业发展过程中危机的产生与化解角度提出了增长与危机交替进行的企业发展模式[4]；陈佳贵在20世纪80年代末将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期[5]；王英于1996年提出了企业发展的相关性和阶段性命题[6]；席酉民于1997年指出，我国企业的发展大都经历一个“能人企业→示范效应（竞争）→孤军独进→规模膨胀→管理滞后→发展受阻”的过程[7]。这些研究，总结和归纳了现代企业发展中呈现出来的规律性和变化的模式，对指导组织的变革，预见企业发展的未来都有着积极的意义。
但是，企业集团作为企业成长过程中的准一体化组织和特殊发展阶段，其发展过程是否遵循一般企业的发展规律？其“网络组织”的特性和多组织形态管理的特点对企业发展的作用和影响如何？在不同发展阶段企业集团战略与各项战略如何保持一致性？组织变革与人力资源管理的关系、人力资源管理作为企业集团获得竞争优势的手段是如何实施的等一系列问题长期没有引起足够的重视。本文无意回答上述所有问题，仅从企业集团成长与人力资源管理的关系角度，探讨企业集团成长的一般规律，并利用组织生命周期模型解释在企业集团成长过程中人力资源管理的特点，在此基础上，进一步研究人力资源管理对企业集团获取竞争优势，保持可持续发展的重要意义。
二、企业成长与人力资源管理的一般特征
根据企业生命周期理论，企业不同成长阶段受到的风险制约因素和制约程度是不同的，要保证其健康成长，组织必须进行管理变革，而人力资源管理活动将成为企业变革成败的关键[8]。因此，在不同成长阶段，企业人力资源管理对保证企业顺利成长具有重要作用。
（一）孕育期
孕育期的企业从严格意义上来讲还不能称其为企业，它还只是创业者的一种“构想”。其目的就是营造一个使创业者的理想能够变成现实的环境，即创办企业。然而，仅有创业的某种想法难以催生出企业。因此，企业孕育期的标志是创业者开始将他的想法与构思付诸实践。
为了满足未来市场的需求，创业者或以已经成熟的技术和产品来满足现有市场上具有较强延伸性的需求，或以尚未成熟和普及的技术开发未来市场需求的产品或服务。其推销对象既不是消费者，也不是客户，而是寻求中的事业合作伙伴。因此企业在孕育期的行为导向分别受到技术、产品和市场需求的制约。在孕育期，技术专家拥有至高无上的地位，进入创业初期，营销部门和营销专家逐渐成为企业的主要需求。
孕育期的企业是创业者个人、或雇用人数不等的助手来筹办一个从事某一领域的企业的过程。从严格意义上来说，还不存在企业层次上的人力资源管理工作，所有的人力资源管理工作都是围绕创业者个人的能力与素质来展开的。但这又是企业人力资源管理与开发工作的起点，它不但决定了孕育期的长短与成败，而且还制约着未来人力资源管理与开发的模式。
（二）初创期
在企业的初创期，创业者由孕育期的“自由职业人”变成企业正式组织中的领导者。企业的领导者将面临着一系列的新问题：
首先是技术的商品化。进入创业初期，新成立的企业将注入大量的资金进行批量生产。由初试、中试后进入批量生产阶段的产品在基础性技术或核心技术上已经不存在障碍，所需要的是产品的工艺性创新过程和创新结果。这将决定着企业是否能拥有第一个支柱性的产品。由技术创新到工艺创新的过程是技术商品化的关键环节，因而成为企业初创期科研开发工作的基本任务。为了顺利地完成这样一个过程，初创期企业在人力资源管理与开发上要做好两方面工作：一是建立一支全面的科研开发人员队伍，进行不同程度上的分工协作与系统整合，来共同完成技术的商品化过程；二是需要与产品技术要求匹配的生产人员，因为大部分的工艺创新往往是由生产专家和熟练工人或是在他们的支持下完成的。高素质的熟练技师和技工的地位在企业的初创期显得特别重要，这往往会成为企业选址甚至是迁址的决定性因素。因此，企业从一开始就受到强烈的外部人力资源条件的制约。
其次是现金的流动处于净流出状态。企业的初创期表现为企业的高投入期，且任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为了解决初创期的现金陷阱，可能的出路有三个方面：一是加快产出过程，加强产品销售工作，增加现金收入。所以，初创期的企业营销工作和营销人员的地位会快速上升，业绩斐然的营销人员容易成为企业的功臣和英雄。二是增加资金的筹措。三是尽可能以承诺或未来置换现金支出，特别在员工的报酬支出上，企业在初创期往往会用股权、未来收益或未来的企业职务等来替代高薪以吸引高素质的员工。
从以上可以看出，企业初创期人力资源管理与开发上的一些共性特征是：一是由于行动导向的要求，创业者必须面对繁琐复杂的行政事务，因此，创业者自身开始向职业经理人员转变，或是从外部引入职业经理人员。二是为了企业内部运行的需要和对外交流与协作的需要，企业会设置出一定数量的部门和职务，但往往是一人多职型。三是效率和责任的需要，管理的风格和手段多为命令式，家长制管理居主导地位。四是资金因素的制约使报酬系统和激励制度处于非正式状态，除了最基本的生活保障和普通员工具有社会标准的现金报酬与激励外，成就激励、前景激励、职务激励等未来承诺或精神方面的手段居多。五是由于大量一线生产人员的需求和技术人员向营销人员转化的要求，出现大量的借助外部力量进行的培训工作。内部的培训除个别在技术上的师徒相传外，还未普遍开展。
（三）成长期
随着工艺和性能的不断改进以及营销工作的展开，产品逐步被消费者所接受。销售量、销售额、利润同步增长，开始出现稳定的现金净流入现象，这就表明企业已经迈上成长期阶段。与此同时，企业规模、员工队伍也在迅速扩大，从而出现授权与控制等管理层次上的要求和某些管理方面的特有现象。
第一，创业者作为企业领导者的绝对权威，其相应的社会地位得到了空前的确立。
第二，由于业务的不断增长带来了企业规模的扩大和员工的增加，企业内部的分工开始细化，管理层次开始裂变，从而出现了授权与控制的要求，因此，企业组织结构正式化的要求越来越强烈。
第三，成长期企业的员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系；另一方面，由于业务的扩展会引进了大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。由于员工的分层化，在企业正式组织建立与完善的同时，非正式组织也开始形成，在企业整体文化的形成中，同时也酝酿着亚文化的形态。企业初创期的资金制约在成长期则转变为人力资源制约，特别是高级管理、营销、财务、金融以及科研人才。为了吸引这类高级人才加盟，企业就必须提供颇为丰厚的工资及待遇条件。老员工对此举抱有较为复杂的心态，从理性的角度看，他们也希望这些高级人才加盟企业，以保持企业的发展和领先地位，但从感性的角度他们很难认同为这类人员提供的优厚待遇。此时的企业领导者或决策者将会面对一个两难的选择，从情感上他们必须充分考虑到老员工的心态，因为他们间有着患难与共的友谊；从理性上考虑，事关企业的发展与未来，他必须用当初创业时的冒险精神来大胆起用新人。因此，此时决策者的情感倾向或理性倾向将左右着企业成长的阶段选择，若情感因素占上风，企业将会经历一个较长时间的高原平台期；而理性因素占上风，企业将可能尽快地迈入成熟期。
第四，由于企业的发展，人员需求迅速增加，从而出现大量的职位空缺。非规范式的授权与控制过程产生了企业资源特别是信息资源分配上的严重不对称性，形成了围绕拥有企业控制权的领导者的一个稳固的既得利益群体，即所谓的企业“内部人”控制现象。“内部人”控制使得处于这一阶段的企业即使是股份制企业，也会在其内部表现为严格意义上的家族制风格，很难成长为现代形式的企业。
第五，人员的大量流动使得企业的人力资源管理首先从形式上健全起来，逐步形成一套标准的关于员工招聘、录用、培训、分配、考核、薪酬直至离退的详细操作规范。培训工作得到前所未有的重视，并开始建立内部的培训系统。然而，关于晋升的制度还远未健全，即使形成了文字上的制度，实际操作上也很难严格执行，特别是有关中高层人事方面的变动具有随意性。这种从孕育期延续、在成长期得到加强的随意性作法，其后果在企业的高原平台期将会得到充分体现，中高层人员会被频繁地随意调动，造成严重的人心浮动。
由于企业在成长期将会受到人力资源管理与开发上的严格制约，创业者必须尽快完成从创业者到企业家的角色转变，摆脱狭隘的个人权威主义和盲目自信的倾向。按照与企业成长阶段相适应的原则重新整合企业的组织结构，建立起规范化的各项管理制度，严格正式的授权与控制途径，以完善企业各组成部分进行自我“新陈代谢”的功能。特别要重视高层次人才的引进与培养工作，处理好正式组织与非正式组织的关系、企业文化与亚文化的关系。
（四）高原平台期
企业成长期应该解决的问题未能得到妥善处理，使企业踏上一个危机四起的高原平台期，亦称为高危期。
在这时期，产品销售量增长的速度明显放慢，而销售收入和销售利润的增长率开始出现持续的负数，销售费用直线上升，市场占有率快速下降。随着竞争者的加入，支撑企业成长的产品已经不再具有完全的竞争优势。企业在高原平台期出现的业绩波动和投资陷阱现象，使得企业内部从上到下都会产生强烈的情绪波动，从而带来管理层面上的反复行为和异常现象：1.企业内部冲突激增。由于内部分工的出现，产生了局部的利益，促进了企业内部亚文化的产生；同时，又由于地位的不同、进企业时间的不同、目标兴趣的不同等多方面的成因，形成了多样化的非正式组织，人才开始流出。同时企业开始大量招聘人才，而复杂的内部斗争，使有能力想做事的人往往受到排挤而离去，人员的大量流进与流出构成了企业高原平台期的一大特色，但结果却往往是“该走的没走、该留的留不住”。2.各种规章制度受到破坏。在企业的成长期，诞生了企业的各项规章制度。成长期的企业内部的良好氛围，也促成了这些规章制度逐步为自最高领导者到全体员工的自觉遵守。但当企业进入了高危期，企业内的各种矛盾开始全面出现，为了摆脱这一状况，领导者必须做出许多“例外”的决定，所以，领导者借助于在成长期建立的领导权威开始践踏他一手创建的规章制度。这给企业各层级的员工带来了示范性的效应，从而导致管理失控面的扩大和程度的加深。
因此，企业在高原平台期上的管理目标就是要尽快迈出企业成长过程中的高危期。从人力资源的角度来看，一是要利用外部咨询机构，找出企业危机的症结所在；二是促使领导者转变观念，适时地从企业家的角色引退为“老板”的角色，从而为领导与管理方式的变革创造条件；三是进行组织结构重组，逐步实现授权与控制、稳定与灵活的有机统一；四是完善企业的各项规章制度并严格执行，特别在人才引进、员工培训和激励制度等方面进行创造性的工作；五是重塑企业的文化，有意识地创造和培养一种积极的、团结的、具有创新和冒险精神并与企业要求相匹配的企业文化；六是进行内部人力资源的调整，充分调动内部原有员工的积极性和创造性。
（五）成熟期
成熟期是企业成长的目标阶段，其主要特征是：
第一，企业的成长摆脱了产品生命周期的束缚，形成了一个连续不断的后续产品支撑体系。主要表现为：一是完备的科技人员队伍。即企业拥有一支围绕其核心技术和核心产品开发以及将其成功推向市场所必须的各类科技人员。二是完备的科研开发体系。走向成熟的企业必须形成和拥有自己的核心技术，以此形成企业的核心竞争能力。
第二，企业的成长摆脱了创业者个人因素的束缚。随着企业内外环境的变化，企业领导人和管理者的选择、任命与解聘将构成一种制度性的挑战，让最有能力的人拥有控制企业的权力，成为企业长期生存与发展的首要问题。
第三，具有创新精神的企业文化。成熟性企业形成了以价值观念为基础的行为规范和行为准则，具备了积极向上的企业文化生命力，决定了创新精神在企业文化建设中的主导性地位，标志着一个企业具备了成熟企业的基本要素。
处于成熟期的企业必然要求按照企业的基本特征来进行人力资源的管理与开发。如：根据企业现时的特征、条件与手段，适时进行企业组织结构的扁平化和柔性化变革；努力使企业、员工尽快向学习型组织和学习型员工转变；适时调整员工的考核办法与考核标准，改进员工薪酬与激励手段等。因此，成熟期企业人力资源管理重点应该是充分调动企业全体员工的积极性和创造性，使员工的潜力得到最大限度的发挥。
三、企业集团成长与人力资源管理的关系研究
相对于一般企业而言，企业集团化的过程实际上是进入高原平台期或成熟期的企业战略调整的过程，也是企业多元化发展的过程。企业集团作为一种特殊的多组织体使它能够通过集团内部成员企业之间共享资源（包括资金、技术、市场等等）产生协同效益。因此，在企业集团发展过程中，组织变革与人力资源管理的关系将更加复杂。
根据这一点，我们从总体上将企业集团化发展过程分为三阶段：即单体企业发展阶段、首次多元化发展阶段和核心多元化发展阶段或随机多元化发展阶段（见本页图）。并从这三个阶段研究企业集团成长与人力资源管理之间的关系。
（一）单体企业发展阶段
这一阶段是企业集团发展的初期，是企业进入“高原平台期”前后面临的第一次多元化决策。而这一时期企业的主要任务是：(1)集中全部资源于选定的市场，以获取自己的竞争优势，从而奠定并不断提高企业在行业内的竞争地位；(2)在形成竞争优势的同时，有意识地与同行业领先者进行比较，将自己的竞争优势初步分为可持续性的和暂性的两大类，并分别采取不同的策略：对难以持续的竞争优势，在其逐渐丧失前进行充分利用以获取较多的经济利益；对可持续的竞争优势则进行充分的比较和分析，寻找出本企业核心增长点（一个或是多个），并充分调动资源促其快速发展。
企业在单体发展阶段的这些特点对人力资源管理活动提出了特殊的要求。这一阶段，企业首先需根据竞争优势的特性（即是否是可持续竞争优势）来识别并衡量企业现有人力资源的构成是否合理，从而引导企业的员工选拔、薪酬管理以及培训活动都能够有助于未来多元化发展的需要。另外，未来多元化的企业必定需要大量的管理通才，这正是现阶段的企业所缺乏的。为此，企业首先必须决定对这些“缺口”的人力资源是采用外部招聘还是内部培养来获得。对于外部招聘的人才，企业的人力资源管理活动则注重在文化的融合、目标共享；而对于内部培养而言，企业人力资源管理的预先规划、培训方式的选择、薪酬的激励等等都是极为重要的。
（二）首次多元化阶段
企业集团通过第一次多元化决策，进入到新行业。在这一过程中，一般要考虑：(1)市场的吸引力强弱、时间性的长短、地域性的大小。(2)本企业资源和能力的关联性。如果企业资源和能力能延伸到新的行业，即使该行业市场吸引力不大，企业往往也会进入行业经营。(3)核心能力生长点。即从培育企业核心能力角度来选择新的行业。这有两种情况：一是选择新的行业来促进能力生长点的培育和转化。二是从新的行业领域中寻找新的生长点，并能够与原有的生长点相结合，通过多元化经营来逐步建立核心能力。企业在这个阶段的主要任务是：(1)在原有行业市场内巩固和提高竞争优势，适当地扩大市场范围；(2)在新的行业市场形成自身的部分优势，由弱到强，由小到大地成长；(3)将核心能力生长点应用于新的行业领域或者从新的行业领域获得新的能力生长点，在原有与新进行业之间建立核心能力方面的联系，使核心能力生长点转化为企业的核心能力。
这个阶段对许多企业而言是至关重要的，企业只有培育并建立了核心能力，才可能沿着合适的多元化经营方向继续成长和发展。而企业人力资源管理活动将是决定企业能否顺利转型的决定性因素。这时的人力资源管理将主要关注多元化过程中的资源（包括人力资源）整合、员工士气的提高等方面。这是因为，企业在第一次多元化过程时，无论采取的是内在扩展还是外部兼并都涉及到不同组织间文化整合问题。集团的人力资源管理必须能够起到统一员工核心价值观、关注员工士气的作用。同时，对于基于核心能力共享的集团来说，人力资源管理可以通过培训、人员工作轮换、特殊的薪酬安排等方式促使这种核心能力在集团内部得到最佳配置。
（三）核心多元化阶段
当拥有某个层次核心能力之后，企业集团将进入核心多元化发展阶段。这时企业成长的特点是：(1)在现有层次的核心能力与地域市场范围内，寻找充分利用核心能力的区域市场，实现现有经营领域内的多种产品经营；(2)将现有层次的核心能力通过现有产品扩展到新的地域市场，在更大的地域市场范围内建立起多层次的核心能力；(3)在现有地域市场范围内，将现有层次的核心能力通过新产品扩展到新的行业领域，在更广的经营范围内建立起高层次的核心能力；(4)在新的行业领域和新的地域市场上，寻找新的核心能力生长点。
这是企业集团真正成熟的阶段，也是集团人力资源管理活动从追求单一一致性转变为复合一致性的过程。根据人力资源管理的一致性理论，早期的集团成长阶段，企业的人力资源管理活动（包括招聘、选拔、评估、薪酬、培训和发展）必须实现其内、外部活动的双重一致性（即人力资源管理活动各项活动间的内在一致性和人力资源管理活动与企业发展阶段间的一致性）才可能对企业绩效产生积极影响；但发展到企业集团化阶段后，一致性进一步扩大为集团人力资源管理活动间的内在一致性、各成员企业间人力资源管理活动的一致性、集团人力资源管理政策和集团发展间的匹配性以及集团人力资源管理政策与各成员企业文化间的一致性。只有当集团满足以上四种一致性时，集团多元化才能通过人力资源管理获得竞争优势，推动企业进一步发展。
（四）随机多元化发展阶段
一些将竞争优势建立在资金要素上的企业，随机多元化（非相关多元化）将是其一个选择。这时，集团注重短期资金回报，维系成员企业间的纽带仅仅是单纯的资金关系，各个成员所处的行业背景不同、企业文化也千差万别，集团总部对各个企业实行放任管理，只是在绩效上进行控制。因此，处于随机多元化发展的企业可能没有一个完整的总体人力资源战略，而是各成员企业分别根据自己的发展战略和需要制定自己的人力资源管理政策。
四、结论
改革开放20年来，我国企业集团化的进程很快。但大量的企业集团发展实践表明：由于忽视人力资源管理和核心竞争力的建立，企业的多元化经营大多没有成功。随着中国加入WTO，中国企业的国际化、多元化趋势在所难免。因此，无论是企业集团的多元化经营还是国际化经营，人力资源管理在很大程度上将决定其组织变革的成败和可持续发展。
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