孙子的“人情之理”与企业家的“情绪管理”，本文主要内容关键词为：孙子论文,人情论文,之理论文,企业家论文,情绪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文将丹尼尔·高曼的“情绪管理”（或“情绪商数”）理论引进了《孙子兵法》的研究。根据这一理论，认为在《孙子兵法》中蕴含有丰富的“情绪管理”的文化管理资源。现代企业家根据市场经济发展的需要，将《孙子兵法》中的“人情之理”加以继承与转换，提出了各种“情绪管理”之道，使之成为“华人管理本土化”理论的重要组成部分。
自丹尼尔·高曼的《EQ》一书在20世纪末出版后，“情绪管理”（或“情绪商数”）这一问题在企业界引起了广泛注意和强烈反响。所谓“情绪管理”，主要包含有两方面内容：一是了解自己的情绪、控制自己情绪的能力；二是理解别人的情绪、处理他人情绪的能力。《孙子兵法》所提出的“人情之理”对于“情绪管理”虽无系统论述，但也蕴含有丰富的“情绪管理”的内容，是一份珍贵的文化管理资源。现代企业家根据市场经济的需要，不断地从《孙子兵法》中吸取与转换孙子的“人情之理”、创造出多式多样的“情绪管理”之道，使之成为建构现代企业管理体系的文化因子，从而为提高企业家的管理艺术、推动现代社会经济发展作出重要贡献。
一、“将有五危”与企业家的大将风度
现代人才学证明，企业家的管理才能是由两部分构成：一是理性因素，如注意力、观察力、记忆力、想象力和思维能力等；二是非理性因素，如冲动性、自控性、独立性、坚持性等。一个人的行动，除了受理性因素支配外，还往往要受到非理性因素的支配。企业家的管理行为是由理性与非理性两种因素相结合的结果。同一种性格在不同的客观环境和历史条件下，可能会起到不同的作用；即使是一种好的性格在不同的条件下也可能成为缺陷，如冲动性和坚持性对于每个人来说都是需要的，但如果冲动性太强就可能表现为急躁冒进，坚持性太强就可能表现为顽固保守。为了保证战略目标的实现，孙武早在春秋末年已认识到将帅的性格与情绪对于战略目标的实现有着重要影响，并且对将帅的性格缺陷作过深刻研究和分析。他在《孙子兵法·九变篇》中指出：“故将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。”这就是说，“勇”固然是一种好的品格，但如果有勇而无谋，只知一味地拼死，往往容易被敌方设奇伏诱杀；“贵生”固然是人的一种本性和合理要求，但是将帅如果过于“贪生”而无勇，临阵畏怯，不敢闯战场，往往容易被敌人俘虏；“杀敌者，怒也”（《作战篇》），对敌人同仇敌忾本是一种可贵的品格，但是性格暴躁、急于求成、易于愤怒的将帅，也容易为敌人所侮辱所激怒，使之轻举妄动，招致失败；廉洁本是人的一种好品德，但过分刻意追求个人廉洁之名，就可能因敌人散布的流言蜚语而感到受辱，使之失去理性，舍身而炫名，中敌诡计；“爱民”也是将帅的一种好品德，但是如果对民众过于仁慈，不分“大仁”与“小仁”，就可能会被敌人的一些暴行所烦扰，顾此失彼，忙于应付，疲惫不堪，因不忍“小仁”而危及“大仁”。在中国历史上，因将帅个人性格的缺陷而导致战争失败的例子是很多的。如公元前615年，晋国大将赵盾根据秦晋两国的综合实力，采用“深垒固军以待之”的持久防御战术，以抵御秦兵进犯，本是正确的。但是晋将赵穿因他是国王的女婿而颇受宠幸，为人骄狂，刚愎自用。秦国正是抓住了赵穿这一性格上的缺陷，派兵袭击赵穿所在的上军，诱其脱离筑垒地域，进行野战，结果晋军大败。正因为将帅性格的缺陷，往往会造成“覆军杀将”的恶果。
根据“将有五危”的理论，孙武特别分析了“怒”的危害及其控制办法，一方面对于敌人要施以“怒而挠之”（《计篇》）之计，设法以各种方法挑逗、激怒敌人，使之丧失理智、决策错误，从而击败它；另一方面对于自己则提出了“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战”（《火攻篇》）的作战指挥原则。这一作战指挥原则，在中国历史上不乏以怒兴师而导致战败的事例。如公元222年，刘备因“耻关羽之殁”而不顾诸葛亮、赵云和众将的劝告，亲率大军战吴。结果被吴将陆逊以火攻破四十余营，落得个“白帝城托孤”的下场，蜀国也因此一蹶不振。一代英主唐太宗在公元645年，因好大喜功，不听群臣劝阻，亲率大军进攻高丽，结果以失败而告终。从刘备、李世民的战败中，说明在战争指挥上决不可感情用事。只有善于以理性控制自己情感的人，才是成熟的指挥员。这一作战指挥原则，同样适用于企业管理。一个成熟的企业家在企业发展过程中，难免会遇到各种莫须有的罪名和不被人理解的埋怨指责，应该以冷静的态度控制自己的感情，学会冷静地处理各种复杂问题。在遇到逆境时，不气馁、不怨恨、不急躁，努力做到在想发脾气时不发脾气，在不想发脾气时发脾气，总会在市场竞争中最终被人理解，从逆境走出，闯出一条成功之路。这是企业决策者必备的优良品质，也是一个成熟企业家的重要标志。在现代商战和管理中，企业家应该有丰富多彩的情感世界，但也要注意加强自己性格的修养，否则就有可能因性格缺陷坠入商战“险境”，从而导致企业失败。例如美国福特汽车公司创始人老福特，因他富有自信心和判断力，富有开拓精神，为福特公司的成功起到了重要作用，但是由于他的心胸狭窄，易于动怒这一性格弱点，不能容忍总经理艾科卡因巨大成功而赢得的世界荣誉。他从这一不健康的个人情绪出发，采取各种手段逼走了艾科卡，而最终导致了福特公司的衰败。
根据以上对失控情绪危害性的深刻分析，孙子在《九地篇》中对“情绪管理”作出了一个极为重要的结论：“将军之事，静以幽，正以治”。这是说，军事指挥官要有大将风度，遇险情时沉着冷静，临危不惧，处变不惊，做到喜怒不形於色，严正而有条理。在战场上，如能处变不惊，从容对敌，就可以化险为夷。三国陆逊从容退江东，东晋谢安下棋攻苻坚，北宋宗泽静守汴京都，都是这种“静以幽，正以治”的大将风度的表现。这个道理同样也适用于企业经营。在企业经营中，面对风云突变的市场，风险之事在所难免；一旦陷入险境，一个成熟的企业家要善于控制自己的感情，以冷静的理性来化解险情。如果不具有这种大将风度，而为情感所左右，必将铸成大错，危及企业的生存和发展。被香港和海外华人誉为“亚洲影业皇帝”的邵逸夫先生，在电影业激烈竞争的20世纪八十年代，竞争对手抓住邵氏的一个失误，挖走了他手下的一大批明星，致使他每年电影拍摄数量降至6部。邵逸夫先生没有被这一挫折吓倒，而是以冷静的态度采取了“堤内损失堤外补”的办法，即将投资重点由电影业转向录影带业务，并且开展多元化经营（如地产业等），使他仍然保持香港影视界“巨头”的地位。台湾“经营之神”王永庆于20世纪五十年代创业的塑胶公司，每月可生产100吨，而台湾的月需求量只有20吨，大量产品积压，股东纷纷要求退股，台湾塑胶公司陷入了困境。王永庆沉着冷静，通过理性的科学分析，认为出路就在台湾岛上。他果断地决定在台湾“再建一个塑胶加工厂”。正是这种“我就是市场”（即把塑胶卖给自己的加工厂，然后出售塑胶成品）的经营决策，使他的台塑企业走向辉煌。可见，处变不惊、临危不惧、从容处之的以理制情、以静制动的大将风度，对于企业家的成败是何等的重要！
二、“攻心夺气”与企业家的心理战术
“情绪管理”除了善于控制自己的不良情绪，使之升华为中庸境界外，还有一个如何理解和处理他人情绪的问题。在这方面，孙武提出的“攻心夺气”和“陷于死地然后生”的“人情之理”，也为现代企业家的“情绪管理”提供了重要的智慧启迪。
《孙子兵法·军争篇》云：“三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。”所谓“气”，指士气，即士兵的战斗意志和同仇敌忾的气势。士气是构成军队战斗力的重要精神因素。士气的高低，直接影响着战争的胜负。战士所以能冲锋陷阵而不怕死，乃是高昂的士气所致。只有设法“夺其气”，使敌人怯于战斗，才可挫败敌人。这里说的“朝气锐，昼气惰，暮气归”，是对军队士气发展规律的理论概括。意谓初战时军队如一日之晨，士气旺盛，锐不可挡，战而必胜；经过一段时间的力量消耗，如同人在白天工作一段时间之后一样，便会逐渐怠惰；到了两军对抗后期，将士力疲思归，如同日落西山那样，士气衰竭，战而必败之。只有根据士气发展的这一规律，“避其锐气，击其惰归”，才是深谙“治气”之法的将帅。所谓“心”，主要指指挥员的战斗决心与拼搏毅力，它是将帅赖以指挥战争的精神支柱。军队的整治与混乱，英勇与怯弱，在很大程度上都取决于将帅的决心和信心。所以，一旦将帅决心发生动摇，就有可能导致战争失败。在中国历史上，曹刿避锐击惰胜齐军，汉军四面楚歌败项羽等，皆是“三军可夺气”的典型战例。诸葛亮“七擒孟获”，是“将军可夺心”的典型战例。根据《孙子兵法》的“攻心夺气”原则，诸葛亮认为“用兵之道，攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。”战争实践证明，“以治待乱，以静待哗”是稳定自己军心、动摇敌将决心的有效办法。
“攻心夺气”的原则，就己方而言，是如何“治气治心”的问题。商战是一场经济之战，也是一场心理之战。只有善于“心战”的企业家，才能使自己在激烈的市场竞争中稳操胜券。在商战中，竞争对手总是要千方百计地动摇我方领导核心的决心，使我方企业决策失误，夺取我方员工斗志，使我方丧失战斗力。
在商战中，企业家要善于捕捉有利时机，一鼓作气，集中一切优势，如同猛虎下山，以排山倒海之势击败对手。治三军之气和治将帅之心，二者是相辅相成的。将帅之心乱则三军必乱，土气必散；土气旺盛，亦利于将帅决策与指挥。两者相较，治将帅之心比治三军之气更为重要。
“攻心夺气”除了对己方做到治心治气之外，还包括对彼方“攻心夺气”的内容。就彼方而言，在商战中，“攻心夺气”有两方面内容：一是夺竞争对手之心之气，二是夺顾客之心之气。在这两方面，企业家依据孙子的“攻心夺气”原则，都有许多精采的运用与创造。
在商战中，所谓“夺气”，就是力求避开竞争对手的锐气，集中力量击其惰归。日本“精工”大战“瑞士”机械表，实际上就是一场“夺气”之战。驰名于世的瑞士表，其优势在于它的机械表，充满着青春活力，多年来几乎无人敢于向它挑战。但是到了1967年，日本第二精工舍社长服部一郎先生向瑞士表提出了挑战。当瑞士人清醒过来之后，虽多次展开反击攻势，最终还是以失败告终，只好把世界钟表业的第一把“交椅”让给了日本精工表。
在商战中，所谓“攻心”，重要内容之一，就是极力贬低竞争对手在顾客心目中的形象，不断塑造自己在顾客心目中的高大形象。通过争取顾客购买之心而赢得企业的丰厚利润。这就是“得人心者得市场”的道理。
20世纪中国大地上出现的热水器大战，就是商界的一场心理之战。1988年，轻工部对全国热水器进行检测，结果“万家乐”有一个产品获一个A级100分，“神州”有两个产品各获A级100分。但“万家乐”利用它的名字写在第一行，在报刊上大张旗鼓地宣传自己是“轻工部优，A级榜首”，让消费者误认为“万家乐”真是A级第一名。“神州”当仁不让，以A级产品中“神州”是唯一有两个产品获得满分的优势，以“唯一两个100分”，开展了广告攻势。1988年底，“万家乐”在全国报刊上开展征联活动，上联是：“万家乐用万家乐万家都乐”，巧妙地借征联形式在顾客心中树立自己的形象。1990年，神州公司抓住亚运会这一良机，推出亚运火炬征联活动，上联是：“亚运燃圣火圣火出神州神州燃遍圣火”，巧妙地将神州的企业形象与国人举办亚运会的自豪心理联系在一起，极力塑造“神州”的高大形象，从而使神州牌热水器在1991年夺得全国销售冠军，跻身于全国500家大企业中。“神州”与“万家乐”之争，实际上是一场争夺顾客的“攻心夺气”之战。两家都把夺取顾客之心看成是企业发展的动力，借以促进企业的高速度发展。
在商战中，根据“攻心夺气”原则，要求在市场竞争中，必须首先了解与掌握顾客的心理变化，认真研究顾客的消费层次、品位、心理、行为等因素，然后针对顾客的消费心理特点，不断地调整自己的产品结构和经营策略，以适应顾客心理需求，以夺取顾客之心，是商家获胜的重要方法。中国大陆20世纪70年代末80年代初，正值改革开放之初，在消费方式上，人们按照“大陆追港台，港台追日本，日本追欧美”的模式，一味追求洋消费，顿时洋货销售甚为火爆。但是，到了90年代，中国顾客的“怀旧”、“回归自然”的心理追求悄然而生。正是为了适应这种顾客心理的变化，聪明的中国企业家在都市商店里办起了“布鞋”、“老头鞋”、“解放鞋”的专卖店，一度受到冷落的女式喇叭裤、不缝边的风衣和各式礼帽，也倍受怀旧者的青睐。购买布料，量体裁衣又成了都市人的一种新追求。面对这种新的消费理念和发展趋势，企业家如果单纯依靠商品的质量和价格的诱惑力，已不能满足顾客需求。只有适应顾客情感和心理的变化，创造出“情感化”的商品及营销手段，才能赢得顾客。只有善于抓住这一趋势，才能大发“情”财。美国著名管理大师彼得·德鲁克指出：“以前是人要有产品才能生存，现在是产品要有人情才能生存。”
从上面论述可以看出，在当今世界市场竞争中，善于洞察市场竞争对手与顾客心理情感的变化，巧施“攻心夺气”之计，企业家就可以大发其财，这几乎是现代商战中一个有规律性的现象。
三、“陷之死地然后生”与企业家的“危机管理”
“生于忧患，死于安乐”，这是一条颠扑不破的真理。任何人在面临自然灾害（指天灾）和社会灾难（指人祸）时，都会激发出一种巨大的潜能，使其处理问题的速度比想象的速度要快得多，发挥出来的能力比平时要大得多，其工作效率也要高得多。动物也有类似的情况。美国科学家做过一个“青蛙反映”实验：把一只青蛙投入沸水锅内，青蛙受到强烈的刺激后，猛地跳出来；然后又将青蛙放入冷水锅里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，既不挣扎，也不跳出，结果被活活烫死在锅里。孙子在《九地篇》中已经领悟到这一真理。他指出：在战场上，“兵之情：围则御，不得已则斗，过则从。”这是说，士卒的心理状态是：被敌人重重包围，陷于死地，就会产生出一种协同抵御的能力；处于不得已的险恶之地，就会拼命奋斗；陷入过于危险的死亡之地，就容易听从上级指挥。又指出：“投之无所往，死且不北（败退）。死焉不得，士人尽力。兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗，是故其兵不修而戒，不求而得，不约而柔，不令而信。……投之无所往者，诸（专诸）刿（曹刿）之勇也。”（《孙子兵法·九地篇》）这是说，只要把士兵投放在“无所往”、“甚陷”、“入深”和“不得已”的死亡之地，使士兵把一切生存希望都寄托在服从命令听指挥，持必死之志，无所畏惧，虽宁战至死也不会败北，连死都不怕，还有什么可怕呢！在这种危难的特殊环境中，士兵就会激发出一种高度自觉性，做到兵不整治而自戒，不督促亦能完成任务，不约束亦能相亲相爱，不令亦能信守纪律。只要把士兵置于无路可走的绝境，就会出现象吴国专诸、鲁国曹刿那样的勇士。根据上述分析，孙子在军事指挥作战上，提出了一个著名的原则：“聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”（同上）即把三军投之于危险境地，如“登高而去其梯”、“帅与之深入诸侯之地，而发其机”，“焚舟破釜”一样，使士兵奋力拼战，战胜敌人，这是将帅的责任。
孙子在《九地篇》中还讲到“围地”和“死地”。什么是“围地”呢？“所由入者隘（狭隘），所从归者迂（迂远），彼寡可以击吾之众者，为围地。”简言之，“背固（险）前隘者，围地也。”什么是“死地”呢？“疾战则存，不疾战则亡者，为死地。”简言之，“无所往（无路可走的境地）者，死地也。”不管是“围地”还是“死地”，说的都是三军处于危险与死亡之地。如何才能使三军摆脱“围地”与“死地”呢？孙子指出：“围地则谋，死地则战。”又指出：“围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之以不活”。意谓陷入“围地”之兵，只有巧设计谋，堵塞其阙，方可摆脱险境；不幸而置于“死地”，只有激励全军奋力作战，方可死里求生。这就是孙子的“投之亡地然后存，陷之死地然后生”的“危机管理”之道。
在军队管理中，孙子提出的“危机管理法”，在中国古代，早已为杰出的军事指挥员所实践，并且取得了成功。在企业管理中，孙子的“投之亡地然后存，陷之死地然后生”的“危机管理法”，经过现代转换，已被海内外许多企业家广泛采用。如日本日立公司在20世纪70年代，为了应付因石油危机而出现的经济萧条局面，于1974年下半年公司决定所属的二十四个工厂的67.5万人暂时离厂回家待命，并发给97％-98％的工资，使职工有一种危机感；1975年1月公司又对四千名管理干部实行削减工资的措施，使管理干部也有一种危机感；1975年5月，该公司又将新录用的工人推迟二十天上班，使新职工从一开始就有一种紧迫感和危机感。公司采取这些加深危机感的措施，促进了全体职工的奋发努力，使该公司的经济状况迅速地得到了恢复，到1975年下半年，日立公司的利润已达到244亿日元，比东芝公司恢复要快得多。日立公司采用“危机管理法”取得了成功。
目前，我国有些企业因产品滞销，职工下岗、负债累累而处于濒临破产的困境之中，如何才能使这些企业走出困境呢？这是一个值得认真探讨与研究的现实问题。要解决这些企业困境问题，是一个复杂的系统工程。《孙子兵法》不可能为它提供现成的答案，但可以为它解决企业困境提供某些哲学智慧和方法启示。
（一）推行危机管理。孙子曰：“投之亡地然后存，陷之死地然后生”。身处“死地”的职工，只有把自己与企业的命运联系起来，方可走出绝境。如何才能把企业与职工的命运联系起来，形成生命共同体呢？在企业与职工之间至少通过两条纽带，才能把二者联系起来。一是经济纽带。职工是要吃要喝要住要行的经济人，有其生存欲望和切身的经济利益。二是情感纽带。只有通过情感和经济这两条纽带，把企业与职工的命运真正联系起来，才能在企业陷入困境之时，通过政治思想工作和领导的垂范作用，激发出职工的危机感和责任感。这种危机感和责任感是企业由死转生、由亡变存的巨大推动力。
（二）走改革之路。孙子曰：“围地则谋”。当企业陷入“围地”之中，只有突出一个“谋”字，才能找出一条改革之路。由职工的危机感和责任感，而萌生出改革意识，这几乎是一条普遍规律。企业应该随着市场变化，及时地调整自己的战略方向、经营重点和规章制度，不断地调整目标市场、产品结构和经营策略，以便适应变化了的市场需求。市场如水，企业如舟，水可以载舟，也可覆舟。聪明的企业家总是通过开发人的智慧，走改革之路，不断地调整企业机制与动态市场之间的矛盾，将企业从死亡之海驶向胜利彼岸。
（三）齐唱同心曲。孙子曰：“死地则战”。改革之谋确定之后，最重要的是如何激发职工士气，做到“上下同欲”，齐心协力，共闯难关。当企业陷入困境，职工容易产生颓丧情绪，斗志涣散，人心不齐，这是不言而喻的。同时，在职工那里也蕴藏着推动企业发展、摆脱企业困境的潜能。正如《孙子兵法》所说：“兵之情，围则御，不得已则斗，过则从。”在这里，孙子既看到了“围地”、“死地”所造成的不利因素，也看到了由它而产生的有利因素。一个成熟的企业家，当企业陷于“死地”或“围地”时，既要看到由它而带来的消极因素，也要善于开发由它而产生的巨大的潜能。这是引导企业走出困境的精神支柱和力量所在。只有把企业职工的奉献精神、创业精神、群体精神、务实精神开发出来，真正做到“令民与上同意”，使全体员工同心同德，荣辱与共，才能使企业起死回生，重振雄风。