管理变革——学校文化发展的必然诉求，本文主要内容关键词为：文化发展论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G40-058文献标识码：A文章编号：1002-0845(2006)06-0036-03
随着新一轮课程改革的深入推进，学校持续发展的前景已成为一种无形的压力和挑战，于是，现代学校的管理变革呈现出新的文化发展态势。文化管理成为了顺应这一趋势而诞生的一种全新的管理理念。
一、一所学校的长远发展，常常取决于领导的管理哲学
1.领导者的人格魅力：敞开办公室的门，不把自己当“英雄”
领导不只是意味着地位和权力，更意味着一种引力和张力。真正有效的领导者是策划者和设计师，是开拓者和服务员，他能够带领整个团队通过一定的决策、执行和流程机制，确保学校的战略目标得以实现。领导者的人格魅力在于抛弃经验型管理时期的“权威者”形象，注重建设一种“参与”和“沟通”的氛围。他们有强烈的学习和更新知识的欲望，尊重大家的意见、建议和创新精神，抱定自己不是“英雄”、“救世主”的念头，和大家一起组织一个伟大的团队。
单打独斗、个人英雄式的闭门造车般的领导方式，在当今社会已越来越不可取了，团队分工合作的方式正成为学校管理的主要形式。领导者必须打破管理部门之间无形的隔阂，促进形成相互之间的融洽、协作的工作氛围。敞开办公室的门，制造平等的空气；敞开彼此合作的诚意，沟通心灵自由之门。在形成“远见卓识”之前首先达成大家的共识，显亮人人共享的愿景，激发集体的凝聚力与能量，发挥创造性的“引力”与“张力”作用，共同推动现况向愿景迈进的步伐，从根本上提高管理的质量。
2.领导者的演讲形象：从讲故事开始，抖开丰富思想的“包袱”
新时期的学校领导者不能总是习惯于“一、二、三、四和1、2、3、4”的方式来讲话，如果说这是一种清晰的条理尚有情可原，如果再加上空洞平淡的套话、空话，那就难免使人昏昏欲睡，以致失去了引起共鸣的机会。
曾出版《奇异传奇》和《领导发动机》等著作的诺尔·迪奇指出，其实领导就是带领变革，是将大家从现在带向所期望的未来，也就是领导大家从已知走向未知。而让未知成为大家心中共同的期望并朝着它大步走去的最好方式就是讲故事(《读者》2006.3，赵晓飞，《你会讲故事吗？》)。巧妙地构思或调用出使命故事、愿景故事，是领导能力中最古老又最常青的范畴之一。事实上，一个成功的领导者为了促进变革，常常需要用故事的形式让所有人都认识到变革的重要性和紧迫性。领导者的故事必须包括三个基本的内容：变革的案例、组织领先的思路和怎样达成目标的策略。把故事的焦点放在如何突破重要的难题和传递重要的信息之上，展现最温和、最动人、最有说服力的故事魅力。
3.领导者的行动规则：首先做正确的事，然后正确地做事
做正确的事和正确地做事这一观点出自一代管理大师彼得·德鲁克之口，其中，做正确的事代表工作的效能，正确地做事代表工作的效率。前者说的是要找准目标和方向，是前提；后者说的是找对措施和方法，是实施。因为没有瞄准的射击是没有意义的。
优秀的领导者常常能融会运用做正确的事和正确地做事的管理法则，首先着眼于学校发展的战略，站在长远的发展愿景角度去考虑问题，至少也能描绘出某一阶段的终极结果与景象，紧接着从战术角度寻找解决问题的具体对策和方案。要养成第一次就把事情做对和每一次都争取把事情做对的习惯，明确自己的工作规范和工作流程，以确保形成有效和高效的管理运行机制。
正确地做事需要我们一开始就锁住自己要做的事，对目标的坚定不移能够使我们信心倍增，尤其是当我们在困境或逆境之中时。对于一所学校来说，正确地做事不仅意味着每一个教职员工都有正确地做事的能力，还需要考虑做事过程中的组织分工和协调。比如学校中层干部既是执行者又是管理者，他们的执行力是否能出色发挥，直接影响到正确地做事的具体结果。所以，正确地做事不能遗漏每一个细节，因为细节将决定做事的成败。记住，如果你走错了路，就算拼命跑又有什么用；如果你选错了钥匙，就算拼命扭也只能把钥匙折断在锁孔里。
4.领导者的情感效应：少施霹雳手段，多显人本心肠
我们的学校，是培养人、发展人的场所。作为领导者，如果不能从科学管理入手制定管理制度，不能严格规范、严明法纪，就不能有一个良好的秩序、文明的风气。但是，如果不近人情、冷若冰霜地施行刚性管理，管理者又会成为“布告制造者”。人人都愿意管人，但人人都不愿意被人管，解决这对矛盾时要建立以人本管理为主、制度管理为辅的管理模式，创造一种满足人们自我实现的工作和学习环境。
学校领导者要巧妙运用感情移入的方式建立一种富于同情和敏感的学校氛围。它要求领导者自身必须明白自己的信念、行为和能力，遵循学校的规章制度和信念体系，同时必须认识到磨炼自己的感情移入的技巧，使自己能敏锐地对他人做出反应，培养高度的敏感和同感之心。“敏感”神经来自于平时长时间的观察和分析，深入到人们的真实的内心世界，从行为习惯中揣摩人们的用意，需要和大家保持沟通的心态和交流的习惯。“同感”情怀是以一种认同者的身份去应对“敏感”产生的策略，用善解人意的“同感”态度去倾听对方的陈述甚至发泄，寻找问题的症结，在一种体贴式的亲情氛围中解决需要面对的问题，在角色调适的过程中和相关者一起分享学校的价值信念。
二、学校管理变革的精髓，在于打造鲜明的学校文化精神
1.文化冲突：“大文化”现象并不代表真正的文化内涵
上世纪90年代中期，随着教育现代化浪潮一浪高过一浪，发达地区因为经济效益好，自然将“做大做强”的企业管理口号移入到学校发展领域，于是，少则上百亩、多则几百亩占地规模的中小学校争先恐后地拔地而起。不仅如此，校长办公室一个比一个宽敞，硕大的办公桌赫然摆放在高堂中央，连许多企业大腕瞻观之后也大为惊叹：“原来学校比我们还牛。”(笔者也曾去过年产值几个亿、十几个亿的总经理办公室，他们的简朴务实的作风令人肃然起敬)在这些“大学校”的背后，如果领导者热衷于“大张旗鼓”地追求“大文化”，沉迷于迎来送往的“光环”之中，迷失了教育的责任与方向，那学校的命运实在是令人担忧。
学校的文化形式虽然可以通过学校的建筑与仪式、环境与布局表现出来，但实际上，真正催人奋进、真实感人的文化力量，还是要通过师生们的日常教学生活，通过大家鲜明的个性与为人来弘扬光大。一所学校有没有自己的文化传统，最关键的不是看“大楼”，而是看“名师”，看教师们有没有真实的个性，有没有感人的故事，有没有被学生记住，有没有影响学生的人生与成长。这样说并非否认和排斥物质的硬件建设，有钱当然要搞投入。但在投入的过程中不妨更注重软件的精神文化建设，不仅关心外部输血，更加关注内部造血。在开掘和利用传统资源的同时经营起学校前进历史中的文化品质，让未来的历史呈现真正经得起时间冲刷和涤荡的今天的文化遗产，打好“大文化”所引发的一场文化冲突，形成鲜明统一、一以贯之的文化理念。在办学主体日益自主的情况下，积极整合科学的文化体系，让现象文化与内涵文化成为不可分割的一个整体，散发出永恒的文化魅力。
2.组织目标：通过组织学习变革组织文化
每一个学校领导都担当着两个管理者角色，一个是执行型领导，一个是变革型领导。执行型领导可以帮助人们认识到为达到预定的目标该做些什么，也可以增强他们的信心与动机，并在维持学校这一组织的日常运行中发挥至关重要的作用。变革型领导是领导者依靠个人的参照权力(指由个人威信、魄力与声誉等对下属产生的影响力)，使下级自觉接受某种价值观，从而激发起下级工作热情的领导风格。变革型领导与执行型领导最主要的区别在于鼓励人们在司职过程中进行变革与创新。学校文化的再造是一个由无及有、由浅入深、潜移默化、反复积淀、提炼升华的过程，学校领导者的当务之急是要认清通过组织学习来变革组织文化的模型。作为变革型的学校领导者需要不断厘清愿景与现况之间的差距，一是什么对我们最重要，二是目前的真实情况怎么样，要把培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力作为学习的精义来看待，在组织中突破自我极限，学习自我超越，建立起学习型组织。
首先，要帮助教师发展并维持一种充满协作精神的学校文化。在洋溢着协作氛围的学校文化中，教师们经常在一起制订计划并开展交流、观察、评论的活动。在这一文化氛围中，大家负责地不断改进学习的策略，在教学中相互磋商、相互提高。其次，鼓励和促进教师们的专业素质和专业能力的提高。学校的教育变革离不开教师们不断的磨砺和提高专业水平，只有当他们将制度的专业发展要求内化为他们自己的专业成长需要时，他们就有了专业发展的前景。第三，帮助教师们在组织中更有效地思考问题和解决问题。变革型的领导鼓励人们为学校革新而工作，通过积极地寻求问题解决的方案来阐明组织的生命力，把需要解决的问题放在大家的面前，放在学校发展的广阔视野中进行集体的讨论，确保民主、公平，避免武断、狭隘，改变传统领导者把大家作为工具性发展的观点，让大家感受到组织文化所带来的精神愉悦。
3.合作与竞争：保持组织内鲜活和旺盛的生命力
一所学校、一个组织，需要领导者在管理中开展有序的、有度的、有意的人才竞争策略。一方面引入强者参与竞争，促使组织内部增添活力，快速成长；一方面树立合作大于竞争的竞争合作意识，既竞争又合作，建立新型的竞争合作关系。学校的组织管理必须倡导团队精神，关注团队文化建设，而团队建设的基石就是合作与竞争双赢的理论。学校领导者要把处于散乱的、互不相关状态中的人们集合到共同目标、共同利益的旗帜之下，变孤军奋战、各自为战，甚至袖手旁观的关系为相互尊重、集思广益、资源共享的合作伙伴关系，既容许不同意见和积极的个性，又共存集体意志和组织的精神。通过正常的合作与竞争，发展人们健康的心绪，构建相互间和谐的氛围，最大程度地发挥大家的能量，保持组织内鲜活和旺盛的生命力。
4.共性与个性：涵化文化的基本价值观
一所学校是否具有真正的文化，可以从以下三件事情中进行衡量与判断：一是全体教工有没有都觉得这件事情很重要；二是全体教工是不是每天都会想这件事情；三是学校中的每一个人能不能每天都用这个方法去做事或者每天都能表现出来。如果肯定地回答第一个问题，表明学校存在着价值观；肯定地回答第二个问题，表明这种价值观已融入了大家的思想；肯定地回答第三个问题，则表明这种价值观已融入了大家的行为，学校文化得到了落实。所以文化作为一种共有的价值观，是一种表现，是一种感觉，尤其是一种别人在你身上感受到的感觉，它最终必然要融入到你的思想与行为之中。
共性与个性始终是一个辩证统一的命题。没有共性的土壤，个性就无法生长。学校中任何一个具体的人都有表现共性的一面，又有表现个性的一面，从而使自己既与别人相区别，又与他人相联系。要使学校的文化价值植根于大家的理想信念之中，就必须尊重丰富多彩、生动活泼，甚至绝对差异的个性，要善于挖掘出深刻、积极、富有开拓意义的个性品质，使之融合于共同的本质的共性之中，因为共性的东西往往比个性更深邃，它决定着事物的基本性质。
在传统的学校管理中，组织的作用经常是寻找或创造合适的人，把被管理者作为通向成功的工具，去充填安排好的位置，完成既定的工作，满足组织的需要。于是，人们就失去了个性，失去了伙伴，异化为一种履行义务的工具。管理的变革是要废除这种藤条式的管理模式，让人们做自己的主宰，在学校文化中实现自我的价值。大家能够面对管理者提出自己的建议，让领导者重视个人的感受与需求。反之，作为团队的领导者能让每个成员都能有自我发挥的空间，尤为重要的是用心培养团队成员之间整体搭配、协调一致的团队默契精神，消除个人主义和出“风头”形象，凝聚出高于个人力量的团队智慧，造就出超乎想象的团队表现和业绩。
三、若想与未来通赢，必须懂得同时经营眼前与未来
1.审慎变革，学校文化需要长期积淀
学校文化作为一种组织文化是在学校发展过程中慢慢积累起来的，是无法一蹴而就的。一所学校一经诞生，就必然会在管理活动中不断形成自己特有的思想、信念和价值观，如果孤立地强调时髦的口号、空洞的说教，不去挖掘和发现学校的历史和传统，就会导致学校的文化偏差。
今天的管理变革是让文化在学校中扎根，融入人们的思想行为之中，所以要寻找切入点和引爆点，然后不断地予以强化和坚持，把它扩散到每个部门和每个成员之中。在学校文化建设过程中，校长应该成为变革型领导而不是事务型领导，不仅依靠自身的个人感召力进行领导，还要尝试激发教职员工与其共同发挥领导的职能，帮助大家形成并维持一种合作的、专业的学校文化，激励大家以新的视角来审视自身工作的得失，动员大家做文化建设的支持者、参与者和推动者，创生团队和组织的愿景和理念，以教师的发展促进学校的发展，追求群体的共同的利益，在任何一次活动中(比如一次成功或失败的时机)，通过突变点进行文化变革，重组或再生学校的文化。
学校文化不同于一般的管理制度，它反映的是学校的基本哲学态度，是基本行动的指南，是一种导向和一种精神的标志。要审慎进行文化变革，坚守系统持久的原则，对哪些东西要变，如何来变，都要做充分深入的思考，要用富有前瞻性的眼光来分析问题，切忌草率从事，贻误大局，危害将来。
2.管理变革不仅是一种活动，而且是一种流程
管理变革是一个全面而系统的工程，甚至要丢掉原有的规则，改变原有的思维模式。虽然良好的习惯能帮助人们建立业绩，树立威信，但不良的习惯却阻碍前进的步伐和认知的突破。变革需要绝对明确的观念，第一是文化品质，第二还是文化品质。
当领导者启动变革的时候，就必须计划好三个步骤：一是检查学校本身文化的问题与不足，弄清楚需要补漏补强的部分；二是寻找变革的方向、重点与切入点，确定从哪里开始补漏补强；三是按照优先顺序列出时间表和方案，将目标具体到每一个过程。组织如果要变革，就不能仅仅依靠几个新点子来带动整个流程，必须依靠大家的智慧提出具体的行动方案，进而使组织的问题获得具体而实际的解决。在比较稳定的环境中，学校的文化是成功的关键元素，通过文化的力量就可以对成员进行有效的引导与影响。所以，领导者的责任就是要让组织日趋成熟，让大家具有共同的期望，在流程中变革活动方式，使创新精神用之不竭，增强文化的惯性作用。
面对即将变革的流程，我们要思考是不是应该继续沿用原有的方式方法，有没有别的方式方法让现有的步骤更快更好。在改善流程的时候，不仅要思考如何有效地尽快发掘问题，更要思考有没有办法在源头阻止问题的发生。重要的不是要不要变革，而是如何去变革。
3.管理变革的境界，要追求对的管理，更要追求好的管理
有这样两种管理的境界，一种是“对”的管理，另一种是“好”的管理。对的管理给人以方向，好的管理给人以享受。要想追求好的管理，首先要以对的管理为前提。学校内制定了许许多多这样那样的管理制度，这些制度是从管理的角度还是从方便管理者管理的角度来制定的，是不是代表着管理的本质属性，这是每个学校领导者需要加以质疑的问题。一个人一旦得到了某种权力，也就相应承担了一种责任，授权不授责势必造成滥用职权的机会，这是每个学校领导者需要予以警惕的问题。要求学校成员遵循某种规则，但更重要的是要让他们理解某种规则；要求学校成员理解管理者的意图，领导者首先要理解每一个成员；要求学校成员体会管理变革，领导者需要理解管理变革的真正意义并身体力行，这是每一个学校领导者需要积极省思的问题。智慧型的领导会认真把握管理的真谛，也会制定严厉的制度规范约束人们的行为准则，用一种清晰的陈述规定人们应该做什么，不应该做什么，但他们更注重努力创设一种氛围，让人们凭自己的良心去尽自己的义务，展示自己的潜能，把这些规则内化为每个成员的自觉行为。善于创新变革的领导善于打碎升学的镣铐，让大家实施真正意义上的素质教育；善于打破传统的师道尊严的模式，让大家做真正意义上的民主教育；善于突破狭隘的书本教育，让大家做真正意义上的课程改革。他能够让大家有一种舒适感，一种满足感，一种陶醉感和一种自豪感。
以管理变革来推动学校的文化建设，以文化管理来发展学校的组织价值，这是一个长期、渐进、艰苦的过程，需要学校几代人的共同努力，需要几年、十几年、几十年的积累与沉淀。随着时代发展的进程，学校文化管理将成为学校管理的主流文化，汇入学校现代化的建设潮流中，呈现出蓬勃的生机与活力。