实施企业集团发展战略的基础条件，本文主要内容关键词为：发展战略论文,企业集团论文,条件论文,基础论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
发展大型企业集团是我国“九五”及今后一段时期内改革和发展的方向，是实现“两个根本性转变”的突破口。我们要紧紧抓住了这一时期我国经济和社会发展的关键——企业集团工作，有效实施企业集团发展战略。我国集团要有一个大的发展，要求集团自身尤其是核心企业要有效建立自己内部的微观基础：发展活力和自我发展能力；同时要有良好的外部发展环境和规范体制等宏观条件与之相适应。但综合起来看，在我国目前的改革阶段上，不论是宏观条件还是微观基础均不完备，诸如：产业导向不明，地区条块分割，企业集团缺乏自我发展能力，这使我国已组建的大型企业集团陷入大量体制矛盾冲突之中，使我国企业集团发展缓慢，步履维艰。本文拟从宏观条件与微观基础两个方面来分析如何实施企业集团发展战略。
一、企业集团发展战略的产业导向政策
目前乃至整个“九五”时期，我国企业集团工作面临亟待通过“大公司，大集团”战略的实施培育起一批有竞争实力的大型企业集团，承担支柱产业的发展责任，与国外大公司相抗衡，确保国家产业安全。目前企业集团试点可以有两个出发点：一个是从实施产业政策出发，扶助一批肩负国家产业发展战略任务的企业集团成长起来；另一个是从“抓大”出发，扶助大型企业的发展。这两个出发点在政策内涵上并不完全一致，以试点集团的选择为例，从后者出发选择的标准主要是规模，只要规模大就应该扶持；从前者出发既要有规模要求更要注意产业定位。在我国目前的经济发展阶段上，大型企业集团发展的迫切性主要来自于支柱产业成长、国家产业安全以及国外大企业对我国市场的争夺。因此，实施产业政策并接受国际竞争的挑战应是集团试点主要的出发点。需要强调的一个问题是：实施企业集团发展战略并不意味着把现有大企业统统搞大。我国现有大型企业大部分是计划经济时期建立的，这些大企业同样存在结构调整问题。所以，要使现有大企业都通过集团化实行规模经济是不现实的。如果这样做，将会导致新一轮代价沉重的支柱产业重复建设。目前一些试点企业集团已经出现了不符合产业政策的重复建设问题，许多地方政府也在依托现有大企业组建和发展企业集团，这些情况可能带来的新问题需要引起我们的重视。政府有关部门应将产业政策进一步细化，明确今后若干年我国关键性的产业主攻方向，并将其具体化到某一战略性产品的发展或对某一战略性市场的占有上，具体化到具备条件的企业集团自身的发展规划中去。
二、必须清除阻滞企业集团发展战略实施的栏路虎：条块壁垒
我国企业集团未能迅速成长，究其原因就是生产要素的条块割裂，企业难以跨地区、跨部门配置生产要素。部门和地区的行政性条块分割、条块壁垒，使得企业集团在进行跨行业、跨地区的投资、兼并活动中几乎都面临重重困难。由于地方保护主义的干扰，各行各业总公司对本行业“名正言顺”的“行政性分割”，造成大量不合理的重复建设，严重阻碍资金、资源的横向流动和在全国统一市场中的优化配置，影响了企业集团自身的发展，也使企业集团重组存量资产、优化结构的功能大大削弱。同时，现行的分税制下企业所得税按不同隶属关系分别上缴中央财政和地方财政，使得中央企业与地方企业、不同层次财政所属企业之间的联合、合并存在非常复杂的利益调整，难以进行。这就要求政府不仅要采取培植国有大企业集团的措施，而且还要通过制定税收政策、投资政策、财政政策、货币政策从外部环境上影响企业集团的发展，保证其顺利成长。
三、政府的政策扶持是优化企业集团成长环境的核心内容
国家依据产业发展战略，将有限的资源集中在重点发展的集团，可实行给权力、给资本、给项目的扶持政策，促其大力发展。给权力，首先是授予资产经营权，实行授权经营。被授权的集团公司对所授权的国有资产行使出资者权利，依法享有相应的经营者选择权、重大问题决策权和资产收益权。其次是扩大投资决策权。给予重点发展的企业集团相当于县（区）一级基本建设、技术改造项目的立项权和投资权，优先安排这些集团符合产业政策要求的建设项目。第三是给予融资等权力。鼓励条件具备的集团成立财务结算中心，支持其在国家金融政策允许的条件下申办财务公司，允许集团以参股、控股、收购等形式参与城市合作银行和信托投资公司在内的金融机构的运作，通过合法渠道和方式筹集发展资金，进行资金运作。同时，优先安排这些集团发行债券、对外融资和股票上市。给资本，主要是支持集团通过联合、兼并、收购和重组等形式实现低成本的扩张。在目前企业债务负担较重、增资渠道不多的情况下，应积极做好优化资本结构、增强国有资金投入的工作。在清产核资、明晰产权的基础上，按照国家有关政策规定，优先帮助企业集团卸减历史包袱，调整企业资产负债结构。如支持集团企业之间相互拖欠的债务转为相互参股，通过债转股权进行债务重组；对资产负债率高于50%的集团公司，还可将其新增的所得税的40%通过财政拨给集团，转增国家资本金，直至将其资产负债率降到50%以下为止。给项目，就是把一些重点建设项目优先交给有条件的企业集团投资，使之通过承担重点项目来发展壮大力量。同时，加大技术改造投资的力度，提高集团的技术水平，增加其在海内外市场的竞争力。
四、集团发展中的资产一体化和母子公司管理体制
所谓资产一体化，就是集团内各企业之间实行的以产权为纽带的资产联合经营。这是关系到企业集团能否规范组织构架、健康发展并迅速壮大的最为本质的问题。实行资产一体化经营可以有助于资本运营，较好地发挥集团的战略决策功能，增强集团的凝聚力，最大限度地实行资产的最佳配置，促进产业结构、产品结构、组织结构的调整，提高经济效益；同时，它对于建立适应市场经济要求的新机制、推广应用新科技及先进的管理方法都有重要作用。目前要加快以国有资产委托授权经营为重点的国有资产管理体制改革的步伐，以及要加快以企业兼并为重点的资产重组来推进资产一体化经营。
从西方发达国家的实践经验可以看出，一些大型企业集团迅速发展的关键在于抓好资产一体化经营。规范化的企业集团是成员企业之间通过资本的参与形成母子公司关系的一批企业群体。母子公司之间的关系以财产关系为基础，在理顺产权关系的基础上建立母子公司体制。东风汽车集团在建立母子公司体制上作出了一些有益的探索：①企业集团管理内涵不单纯是产业、劳务的生产经营活动，而更重视集团资本的运营。②母公司对于公司实施管理，其主要内容是资本收益、重大决策和选择管理者。③建立以产权关系为基础的母子公司管理体系。对直属全资子公司委派经营者；对控股，参股的子公司行使股东的权能，按其章程规定派出董事、监事；对直属全资子公司（集团）、控股参股公司所属子公司，则行使股东权能。④结合坚持股东管法人企业、集权与分权的原则，对分权式的管理作出具体规定，对财务决策、营销决策、生产决策、组织决策划定具体内容，其决策方式采取“主辅”结合的办法。对母公司来说，财务决策权基本集中，营销决策、生产决策、组织决策依次减少；对子公司来说，正好呈相反趋势。
五、企业集团的经营重点：以财务管理为中心的资本运营
国有企业集团在建立现代企业制度的过程中，必须把经营的重点从一般商品转移到资本运营上来，要把扩大资本总量与盘活资本存量作为基本的经营任务。大企业集团不能仅仅维持简单再生产，而应当加速资本扩张，进行扩大再生产，要在国际资本市场进行拓展，进而在国际商品市场、资本市场和产业领域实行跨国经营。要真正建立责、权、利相统一、高效运行的资本运营管理机制，以实现投入产出的良性循环，一是要以资本管理为核心，建立起新型母子公司组织体系；二是发挥财务公司职能，提高资金利用效益，强化母公司的投资中心职能；三是优化资金投向，改进投资管理和新建项目的管理。
企业集团运行机制以财务管理为中心是因为：决定企业兴衰的根本因素不是产量、规模，也不完全是帐面利润多少和成本高低，而是整体意义上的财务状况如何。以财务管理为中心，不仅是以经济效益为中心的具体化，而且有着更丰富、更深刻的内涵。以财务为中心，是以财务管理的思想、方法贯串于企业的整个生产经营活动，是全面的、全过程的、全员的财务管理，它要求企业集团不仅重视资本的盈利性，而且要重视资本的流动性，即保持最佳资本结构，提高资产利用效率。
六、企业集团的发展战略选择
市场经济是竞争经济，是强者经济，是机遇经济和法制经济，一切生产要素和社会资源及一切经济法人单位都融于平等竞争的市场之中。在市场经济条件下，企业集团必须有它自身长期性、全局性的发展规划，正确选择发展战略，做到“运筹帷幄，决胜千里”。其中：
1.实施人才战略，是企业集团走向成功的基本保证。企业集团各项战略目标的制定以及各项路线方针政策的实现，都必须通过各个层次的人去贯彻执行。企业要用发展的观点开发人才，用科学态度识别人才，用正确的方法选拔人才，用务实的作风使用人才，这些对企业集团的兴衰成败起着举足轻重的作用。
2.实施名牌战略，是企业集团增强实力的内在要求。名牌产品是国家经济实力的重要标志，是民族工业精华的集中体现，是一国经济真正走向开放、步入国际经济舞台并占据重要位置的支撑。因此，实施名牌战略是在市场经济条件下以振兴我国经济为己任的企业集团的必然选择。实施名牌战略、其指导思想是：强化投入，突出名牌产品的比较优势，培养名牌群体，增强辐射效应。
3.实施规模战略，是企业集团迅速发展的必由之路。规模经济是生产社会化和市场化的产物，特别是典范性的工业规模经济，更是工业化的必由之路和最终归宿。而培养规模，关键是重效益。但从客观实际看，有些企业已达相当规模，但效益并未提高，有的甚至下降，解决这个问题的关键是要把扩大企业规模与科学管理结合起来。因此，企业在扩张前要进行科学论证，慎重决策，企业集团一旦扩展规模，在管理内容上要重点抓好“质量、资金、成本、营销”四项管理，积极开拓市场，力争取得最佳规模效益。