中小企业发展如何进行战略联盟，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,中小企业发展论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那么这个企业就会停滞不前甚至衰败。构建联盟现已成为企业实现快速成长的战略之一，也是被广泛使用的战略之一。在我国，中小企业已超过1000万家，占全国企业总数99％，在全国工业产值和实现利税中分别占到60％和40％左右，中小企业提供的就业岗位占全国城镇就业总数的75％，中小企业已成为我国国民经济体系中的一个重要组成部分。但是，我国中小企业的战略缺口是较为明显的。无论是在运行机制、技术设备、资本实力、经营规模，还是在管理水平、人员素质、创新能力等方面，都与国内外的大企业存在着巨大的差距。因此，中小企业要快速成长壮大，要提高企业竞争力，形成战略联盟是其重要形式。
策略之一
确立构建战略联盟的原则和方式
中小企业战略联盟组织的形式可以多种多样，包括合资企业、互相持股、合作企业、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议以及特许协议等。不同的合作协议不仅取决于合作者的结构偏好，而且主要取决于企业现有的价值资源。联盟的本质是既有竞争又有合作，在合作中，联盟合作者可能会采取非合作行为，以提高母公司的利益，这样，基于信用基础上的战略联盟由于信息的不对称，就给企业带来了道德风险、信用风险和产生投机主义行为。因此，中小企业建立战略联盟在操作上是很艰难的工作，必须有原则地选择适当的联盟方式。从我国中小企业自身现有的经营状况和经营目标出发，在构建战略联盟时应以以下三个基本原则为基准：
联盟成员核心能力互补原则。中小企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。
战略性的互相学习原则。不管企业实行什么样形式的战略联盟，联盟的目标都是暂时的和局部的，企业要获得长期的竞争优势，必须通过学习和经验积累来增强企业的综合实力。
保持灵活战略和独立地位的原则。竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在乎等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是中小企业无法承担的。
策略之二
同大企业集团形成战略联盟
在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。大企业资金雄厚，技术水平高，中小企业在这方面不具备优势。而小企业可以同大企业结成联盟提高自己的竞争力。适合我国中小企业与大企业联盟的具体形式有：
同大企业集团配套，形成“小而专”型的卫星工厂。世界上著名的大企业包括我国的大众、海尔等公司在内，它的周边都有几百上千个小企业为其生产各类零部件，基本上已形成协作网，有的还形成共同体，也有跨国协作。在这类网络(共同体)内，往往组织严密、分工明确、职责清晰，一环扣一环，搞得好的企业已基本实现零库存，以保证总装厂得以正常运作。国外许多中小企业之所以能够生存和发展，在很大程度上就使他们和大企业之间建立了紧密的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。
中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是：通过市场贸易；承接外包业务。其中承接外包业务方式用得最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。
与外商构建合营企业。我国已经入世，国内巨大的市场对外商的吸引力是不言而喻的。在中国实行战略联盟是国外企业避开中国商业障碍最为重要的方式。国外企业先进的技术、管理理念和营销技巧正是我国中小企业所需要的，而且，作为东道国企业具有的与政府和相关部门良好的关系也正是外商企业所缺少的，故双方可以优势互补。另外，我国中小企业的东道国企业优势可以弥补其与国外跨国公司的不对等性，消除因此而产生的被动和消极后果。所以选择外商建立合营企业是我国中小企业战略联盟的主要方式。
合营是不同企业和企业集团共同投资兴办一家公司，成为公司的股东，拥有公司的部分产权，从而能够分享合营公司成果的联盟形式。它是一种最为稳定、最为有效的一种联盟。中小型企业通过建立合营企业，一方面，合营公司融合了合营各方的优势，实现了核心能力互补，能够在较短时期内壮大企业的实力，迅速获取竞争优势；另一方面，合营能使合营各方最大限度的信任，中小企业能够最大可能地学习合营方的管理能力、先进技术和市场营销技能；再一方面，合营使合营各方利益共享、风险共担，减少了联盟双方的猜疑和不合作，降低了联盟风险；而且，合营使得由一个企业独自承担的各种经营风险由合营各方来共同承担，降低了企业的经营风险和增强了它抵御市场风险的能力。
与国内大企业或跨国公司形成委托-代理协议的联盟形式。国内知名大企业具有良好的品牌，跨国公司已经具有了相当的国外市场。中国入世后，国外市场给它们带来了巨大的机遇，开发国外市场是它们发展战略的必然选择。中小企业可以以委托-代理协议的联盟形式，跟随进入国外市场。这种联盟的可能性和合理性是：一是根据适度规模理论，国内知名大企业或跨国公司的规模结构不合理性必然导致规模不经济，这就需要代理；二是大型企业相互之间的猜疑和不合作，造成它们之间的合作的熵值太高；三是国外当地企业在管理方式和文化上的差异，易造成联盟控制上困难。所以，选择国内中小型企业作为代理就成为较为合理性的选择。
委托-代理协议：创造租金是企业实行战略联盟的最大动机，委托-代理关系就是企业为获取租金而形成的一种联盟协议关系。代理方以交租金为代价从委托方获得使用其品牌、声誉、技术、特许协议等的权利，从而进入新的市场和新的领域。中小企业的规模和实力还不足以去开拓新的市场，但可利用其灵活的生产方式、低廉的生产成本或交易成本与行业领先者特别是跨国公司形成联盟，从而跟随联盟企业或利用联盟企业的品牌进入新的市场领域，逐渐渗入新的竞争领域。
策略之三
同中小企业组成战略联盟
每个中小企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，单个中小企业在市场竞争中会遇到种种困难和危机，而如果把这些各具特色的中小企业联合起来，就能取长补短、克服困难。中小企业一般设备较差，由于资金限制，无力更新，更不能购置那些既非常重要、又利用率很低且价格昂贵的设备。如果中小企业联合起来就能够解决这些难题。
中小企业战略联盟的显著特点更多的是联合行动，即：在不否定独立经营的前提下，组合成员共同出资，在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合，以促进联合企业不断提高经济效益与同行业竞争者联盟。最初，人们认为与一个或几个竞争对手建立伙伴关系实在是一个糟糕的战略，甚至是一种处于绝境的选择，然而，越来越多的事实证明，与竞争对手合作可以在多方面提高中小企业的竞争力。首先，联盟企业之间资源的异质性和核心能力的独特性可以起到优势互补的效果；其次，中小企业间的联盟可以实现规模经济降低采购成本和生产成本，共同对抗新的竞争对手。
制贩同盟。“制贩同盟”是指在制造企业与零售企业之间建立缩短商品流转时间、提高商品周转率、强化企业速度经济优势的战略联盟。从形式上看它属于纵向战略联盟，它主要强调供销双方的合作伙伴关系，就生产供应商而言，如果其产品不能尽快送达顾客手中，在流通领域滞留时间过长，消费者需求的瞬息万变会使其产品丧失商业价值；而对零售商来说，如果他们不能找到适销对路的商品和稳定的供货来源，造成库存积压和畅销产品的“断档”都使其蒙受巨大损失。一般来说，制造企业的优势主要集中在生产制造和质量管理等方面，但在市场营销方面则处于劣势地位。而零售商则拥有庞大的销售网络并直接面对消费者，能及时把握销售者需求的动态信息。双方的联盟合作能促使制造企业开发适销对路的产品，避免生产的盲目性，减少滞销产品的积压和浪费；零售商因而能保证价廉物美商品的稳定供应，并根据消费者需求的变化引导供应商生产，从而削减库存提高商品周转率。“制贩同盟”有效缩短了商品运输、分配、产品检验和等待的非增值时间，并减少滞销商品的无效生产和空转，强化了双方速度经济的竞争优势。
除此之外，由于当前中小企业最重要的竞争能力是技术研发能力，而中小企业对产品的研发还多停留在模仿性研发上，从模仿性研发到具有创新研发能力有一个过程，如何缩短这一过程，也是中小企业经营策略中所应着重考虑的。可以通过以下两个途径来借助外力提高自己的核心竞争力。一是和高等院校或科研机构合作，并将高等院校或科研机构的研究成果消化吸收并尽快转化为生产成果。二是和生产同类产品的国外企业联合，引进其先进的技术经验为我所用。
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