营销困境并非猝然降临，本文主要内容关键词为：困境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
看起来一直无往不利的营销开始“失灵”了：娃哈哈进军童装失败了，养生堂的“尖叫”饮料也奄奄一息，健力宝的“爆果汽”早就不见踪影，百年名牌“王麻子”剪刀竟然破产……就连中国最优秀的企业——海尔集团的CEO张瑞敏都在慨叹自己“越来越不会做企业”了。中国企业界痛在深处的、关乎企业管理及营销创新的焦虑，是如此的急迫和严峻。市场营销环境愈加变幻莫测，一种营销手段的生命力，在今天已变得脆弱不堪。千万别以为经受了时间考验是一件好事，“过时”的标签也许很轻易地贴在你的额头。娱乐圈的案例最为生动，那些拼杀了多年的所谓大牌明星们，当他们和2005年“超级女声”冠军李宇春站在一起，面对铺天盖地的“玉米”时，是如何的孤独和落寞。不过大牌明星好歹还能凭一张经过成年累月曝光的老脸混饭吃，而企业如果在营销上栽了经验主义的跟头，付出的代价则会异常惨痛。
当下的中国企业在应对竞争时普遍显得较为从容，它们知道如何与竞争对手巧妙博弈，知道如何取长补短、进行差异区隔。但越来越多的企业，开始对消费者感到无计可施。因为，今天的消费者变得难以琢磨，他们富有“智慧”却又复杂多变，他们对广告的免疫力大大增强，同时又有可能为他们钟爱的明星所代言的产品而疯狂欲死。经典的竞争战略理论，对今天的企业实践仍具备现实的指导意义，而当今的企业营销，却急需注入活力，创新变得迫在眉睫。
事实上，当下中国企业的营销困境，也并不是猝然降临的，其隐患早在之前的营销黄金时代就已种下：由于中国市场经济起步的时间较晚，公众的思维普遍没有太高的防疫能力，此时任何高深或平庸的营销手段，都会有比较大的市场。而在利益驱动之下，一些营销手段被运用到泛滥乃至畸形的地步。所谓的“饥饿营销”就是最鲜明的例子，这个极度蔑视消费者智商的蹩脚营销模式，在中国就曾被商家贪婪地、穷凶极恶地运用到极致。在2003年之前，跨国汽车品牌在中国将这一招数，玩得是欲仙欲死——消费者很早之前在车展上看到自己心仪的车，但之后就会陷入由厂家刻意设置的漫长等待中，消费者要想买车，就得付出额外的加急费。广本雅阁曾经创下加价4.2万元销售的最高记录，而广州本田经销商更是创下投资千万的4S店当年回收成本的超级神话。
今日之果，昨日之因。由于初期成功获取的太过容易，企业在营销上很容易表现得自以为是。一个很奇特的现象是，不少曾经在市场上如鱼得水的企业，在营销上都是只会“三板斧”。而它们在初具规模后变得更加忘乎所以，于是，多元化、经验主义、浪漫主义、营销偏执等病症接踵而来，由此产生巨大的“营销黑洞”也就在所难免，而企业出现一个又一个败局也就在情理之中。
科龙：“整合营销传播”下了颗什么蛋？
在“顾雏军神话”破灭之后，科龙这个中国家电业曾经光彩夺目的品牌，已经如风中残烛只剩微弱星光了。
科龙的飘零命运让人扼腕叹息，但将科龙的溃败归咎于营销黑洞显然是不公平的。事实上，科龙的口落有着多方面的原因，制度因素可能是最具关键性的。但毋庸置疑的是，在科龙的身上，“营销失灵”的表现尤为淋漓尽致。这家曾经大张旗鼓地宣称“国内第一家引进整合营销传播”的著名企业，以自己不甚光彩的实践，戳穿了“营销模式万灵论”的鬼话。
科龙的历史开始于并不遥远的1984年，潘宁带着几个同乡在顺德市容奇镇创办了顺德珠江冰箱厂——科龙的前身。1997年，科龙达到了巅峰状态。当年科龙的营业额达56亿，利税总额达到惊人的8.02亿；可资比照的数据是，当年海尔的营业额是108亿，利税却只有6.82亿。但在第二年，掌门人潘宁却在科龙股票上市已成定局的情况下，决定急流勇退。在其后的王国端和徐铁峰时代，科龙开始了曲折的发展之路。也正是在这期间，科龙引进了有“营销策划大师”之称的屈云波，并委以副总裁的重任，而“整合营销传播”也由此粉墨登场。
整合营销传播理论，由美国西北大学教授舒尔兹等人提出，被认为是市场营销理论在20世纪90年代的重大发展。它是指企业在经营活动过程中，以由外而内战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略，强调以顾客为中心，强调全方位和顾客沟通，强调营销成本的节约和营销效果的提升。
客观而言，整合营销传播的确有其非凡价值和意义所在，如果企业条件具备且执行力到位，必然能产生积极的效果。但一段时间以来，中国业界对于营销理论的引进，通常缺乏真正意义的理性。通常都是在生吞活剥之后将之予以神化，一些所谓的专家甚至不经考虑，就夸大其词地断定“中国企业实施整合营销传播策略，是适应经济形势的必然”。
有如下的一段文字资料，现在看起来颇有些恍如隔世甚至荒谬至极的感受——“科龙集团之所以首家导入整合营销传播，原因是多方面的。首先，集团营销副总裁屈云波有深厚的营销理论功底及营销咨询实践经验，在国内营销理论与实务传播方面占有一席之地，自然容易把握营销前沿，高层的首肯及亲力推动使得导入障碍减少。科龙在营销实践方面显然又抢了一个第一的概念，这本身就是一种传播。第二，科龙正值组织转型期，在这一阶段按整合营销传播思路改造营销系统，切入点正好，变革阻力小，成本低。第三，正如屈云波所说，南方企业较务实，不太重视传播……第四，更重要的是，科龙是国内家电巨头中惟一一家拥有多品牌的企业，旗下拥有科龙、容声、华宝、三洋科龙四个品牌。以科龙的实力，实际上很难支撑四个品牌，更不用说传播信息的混乱及传播成本的高昂……”
在一片带有狂热鼓噪的气氛中，业界对科龙实施整合营销传播普遍持有乐观态度。有媒体以饱满的激情指出：“科龙集团采用整合营销传播打造世纪品牌，仅参加合作的国际性知知名传播公司即有奥美、电通、朗涛、罗兰·贝格、麦肯光明，品牌投资力度可谓不小。整合已初步见效，它会把科龙带到一个什么样的高度现在恐怕难下定论，但至少有一点，科龙人的意识在改变，科龙人的行为也在改变，相信有了正确的思路和过程，收效应该是水到渠成的。”
如今科龙实施整合营销传播的效果已经明朗，大家不妨来看看其时的科龙，在这一过程中都做了些什么？根据公开的资料，科龙主要做了如下工作：一是对组织构架进行了整合，科龙采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调两个营销本部之外，将广告、公关、促销、新闻、 CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部；二是进行了新CI导入，科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新CI设计；三是对品牌进行了整合，科龙与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签约，由其负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广，由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》，对科龙集团多品牌进行了整体规划；四是将服务品牌化，科龙推出了“全程无忧”服务品牌；五是针对诚信主题做了系统的传播，科龙将“诚信、合作、学习、创新”确定为新的企业理念。
如果认真观察科龙的上述作为，你很难将如此流于表面且稀松平常的做法和整合营销传播挂上钩——显而易见的是，这并不是真正意义上的整合营销传播。科龙式的整合营销传播，完全是徒有虚名，而真精髓却并未得见。人们很难想象科龙当初有着200人庞大编制的整合传播部，都做了哪些卓有成效的工作？人们只是知道整合营销传播，并没有能够让科龙保持整体的跃进姿态，甚至连单一的品牌溢价都没有能够做到。也正是因为“整合营销传播”的不作为和不到位，屈云波最后才不得不黯然离去，编制他最为擅长的《派力丛书》，而科龙也渐渐失去活力，为后来觊觎者的得手埋下伏笔。
值得深思的是，整合营销传播理论至少在中国并未得到普遍的采用，其和中国企业的营销现状也没有得到较为成熟的切合，而在各方面都还小有隐患的科龙，却不幸担负起“试错”式的先烈，让人空留嗟叹。对于中国企业而言，在营销上一定要秉持“合适就是竞争力”的原则，只有发掘出合适于企业现状并符合企业发展愿景的、契合消费者偏好及文化习惯的营销战略和营销手段，才是企业保持竞争力的关键。科龙不切实际地、冒进式地引进整合营销传播，这是典型的浪漫化的企业行为，其最终的无所作为也是情理之中的事情。
奥克斯：“白皮书营销”杀手黄了汽车梦
在民营汽车造车潮中，“白皮书营销”杀手奥克斯也不甘寂寞，于2004年2月高调宣布突入汽车业。在对外发布的新闻稿中，奥克斯野心勃勃地写道：奥克斯正式宣布以80亿元进军汽车产业，在2004年2月～2005年6月一期投入20亿元资金，目标是10万辆设计产能；2005年6月～2006年12月的二期投入25亿元，增加15万辆设计产能；其后至2008年12月的三期投入35亿元，再次扩充 20万辆设计产能。同时，为配合汽车业发展的需要，奥克斯去掉了企业名称中带有地域色彩的“宁波”二字，正式更名为奥克斯集团有限公司。
世事难测，未能等到宏伟的二期工程上马，奥克斯汽车就于2005年3月匆匆宣布退出汽车业。按照官方的说法，奥克斯13个月的汽车旅行，付出了4000万元的学费。但事实上，奥克斯的隐性学费远比这个数字庞大，且不谈进军汽车行业受挫对于奥克斯企业战略的影响，也不谈奥克斯13个月所耽误的机会成本，仅其退出后所引发的麻烦不断，就够奥克斯耗费大量精力和财力的了。据报道，在奥克斯汽车主销地之一的大连，由于当地经销商神秘失踪，奥克斯又一度停止和特约维修商的合作，结果引发了90多位车主对奥克斯的集体投诉，而奥克斯与其汽车经销商的冲突甚至到了拳脚相向的地步。在宁波奥克斯集团门前，经销商与奥克斯方面发生冲突，结果三名经销商被打伤。此前，双方一直不能就奥克斯汽车的售后问题达成一致。
为什么一度在电表领域、手机领域和空调领域都能后发制人的奥克斯，会在汽车上栽了如此大的一个跟头呢？显然，从失利的角度评估，战略上的失误是主因。从营销的角度来看，营销黑洞也是一个绕不开的话题。奥克斯在汽车业最大的营销失误就在于抱残守缺，它将之前一套屡试不爽的营销手段简单“复制”过来。观察奥克斯的营销表现，不难发现其最大的必杀技就是“白皮书营销”，先狠练内功做好成本控制，然后以揭露价格真相的噱头来搅局市场，获取消费者的信任。在奥克斯的营销逻辑里，所有产品的消费者在价值取向上都是趋同的，他们都对价格非常敏感，都容易受到事件营销的蛊惑，也都非常乐于接受新进入市场的品牌。但这一次，奥克斯的自信受到了现实的无情嘲弄，它的营销手段空乏无力，也对最终黄了其汽车的南柯一梦造成极大影响。
在屈指可数的13个月里，奥克斯最大的营销努力有 2次：2004年5月，奥克斯宣布对旗下两款SUV汽车最高降价1.2万元，并对已购车用户进行差价补偿，并承诺对在本次促销活动期间购车用户实行差价终身补偿。换言之，奥克斯在这次活动中的投入金额要超过1500万元。9月，奥克斯汽车发动名为“秋收起义”的营销计划，宣布在 9月18日至10月18日期间，凡购买奥克斯汽车的用户，可以享受免除价值6000元的车辆购置附加税的优惠促销政策。
但让人难堪的是，奥克斯的美意鲜有人追捧。统计资料显示，2004年奥克斯共计销售汽车不过2000辆，不及其原计划的十分之一。以如此规模来支撑其赖以发家的“白皮书营销”，必然难以为继。事实上，这也是奥克斯迅速退出汽车业的原因所在。奥克斯是一家过于精明的企业，它不会坐视利润的吞噬而顾及所谓的颜面，于是毅然决然跳出汽车圈外。
奥克斯和汽车的短期恋爱，鲜明浮现了经验式营销的弊端。实质上，这样的营销失灵现象，并不是基于消费者偏好的变化，而是来自于自身的冒进和自恋。奥克斯被“白皮书营销”的畅行无阻冲昏了头脑，否则不可能在汽车业如此草率。较为可惜的是，奥克斯的品牌声誉尽管谈不上如何卓然，但多年的积累却仍然具备足够的资格进行品牌延伸，如果多一点对汽车消费的研究，多一点搏杀汽车产业的毅力，多一点营销思路的创新，并非没有成功的机会。事实上，奥克斯汽车也曾有过美妙的一瞬，其运作刚到半年，就已拥有超过60家一级经销商，加上各地建立的二级网点，营销网络总数已经达到120多家。市场运作到如此地步，更让奥克斯的匆忙退出多了一份遗憾。
如果比照起步更为艰难的奇瑞汽车，奥克斯似乎更有理由在汽车上获得成功。尤其是奥克斯有过多个领域的营销经验，而奇瑞汽车“在2004年之前没有营销（奇瑞老总尹同耀语）”，但今天中国汽车业自主品牌的骄傲，是偏居于安徽腹地的奇瑞，而奥克斯却成为汽车上空中滑过的一颗流星。从营销的层面思考，经验并非是畅通无阻的秘笈，企业最需要的是作为一个营销主体所应有的诚意，努力地生产好的产品，提供好的服务，真正地以消费者的需求为核心，这些是最根本的营销之道，至于其它的技巧和手段，都是锦上添花或画蛇添足而已。
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