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1.【探势】
透视纷杂市场：没有调研就没有营销决策权
实际上，如果说企业做市场调研是高层的耳朵，那么高层走访市场就是企业的眼睛。当然，如果高层把走访市场与市场调研紧密地结合在一起，突破简单地“走”的局限，就眼耳兼顾了。为什么这样说呢？
以战略眼光看高层做市场调研
很多企业的高层对亲自做市场调研有偏见并不奇怪，他们认为：可以获得信息的渠道太多了，自己没有时间，也没有必要亲历亲为。其实不然，如果自己进行适当的市场调研，往往可以解决很多实际问题。
其一，信息准确问题
在金字塔式的管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，非要等到“纸包不住火”的时候才会如实汇报问题，此时往往回天乏术了。如果亲自去一线看一看，很多问题自然一清二楚，甚至能及时地消灭于萌芽状态。另外，如果下属知道上司会经常走动，自然也不敢轻易谎报“军情”。很多企业危机都源于管理问题，其中由于信息不对称而引起的危机更是比比皆是。
其二，企业亲民问题
人情化是中国式管理的显著特点。比如，对渠道商的人情管理，不应该仅仅是一年一度招商大会中的短暂交流。作为营销高层，如果能定期走访渠道商，往往可以达到“一箭双雕”的目的：首先，展示出厂家的“亲民”和“爱民”政策，使渠道商对企业和产品产生深厚的感情，增加情谊的黏合度。其次，通过市场调研，更有利于察觉一些平时不易发现的市场现象，并能有效地预防渠道商的“抛锚”问题。在很多时候，面对星罗棋布的渠道、分公司，人情管理已经变得非常重要。著名企业家山姆·沃尔顿每周大部分时间都在众多的沃尔玛分店之间穿梭。他喜欢跟顾客和员工做面对面的交流，他称之为分享信息。后来，他甚至投巨资建立全球卫星网络系统，保证每周都可以让每一个沃尔玛员工看到他的容貌、听到他的声音。
其三，决策反应问题
很多营销决策做出后，来自市场具体而真实的反应如何？是不是需要调整？通过面对面交流所获得的东西，往往是看文件、听汇报所得不到的。这些鲜活的感觉和评判，是公司及时纠偏、调整的关键依据。麦当劳之父雷·克罗克就曾经发现：职能部门的经理整天呆在办公室，从而得不到最新、最准确的信息。于是，就下了一个怪命令：把所有经理的椅子靠背都锯掉，以此改掉了这个毛病。
其四，企业创新问题
企业高层在作决策的时候，经常是依靠在行业中多年摸爬滚打所积累的经验，然而这种经验导向与不断更新的市场变化相比，往往缺乏与时俱进和创新性。而解决问题的最直接、最迅捷的方法就是亲自到市场的第一线，在第一时间向企业员工、渠道商、消费者等直接了解第一手的市场资料。杰克·韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，还数以百计地做着深潜——与员工们一起工作、一起思考、一起展开激烈的辩论，这使韦尔奇获得了许多鲜活思想。实际上，很多创新就是在一线得到的。
以辩证思维看高层做市场调研
赞成者往往能够列举某某老总亲自跑终端，通过精准地把脉市场做出了精明的企业决策；反对者也会亮出浪费宝贵时间，从成本收益上衡量完全不合算的理由。实际上，我们需要辩证地看待这个实际问题。
首先，做好时间统筹
实际上，许多企业高层一直深陷众多无谓的应酬和会议之中。如果做好协调，用部分时间去做市场调研也足够了。其实，没完没了的会议，虽然会提高达成共识的效率，但日久天长，互相的性格没有棱角了，就会使很多风险被淡化、很多问题被忽略，而一旦决策进入市场，就有可能形成与预想截然不同的结果。管理大师汤姆·彼得斯曾经给公司领导做出一个时间模型：走访客户交流至少要占25%的时间，持续创新与激励员工，要占去另外两个25%，剩下25%的时间可以去开会和应酬。这个时间表值得我们参考。
其次，把握时势变通
任何事情都需要把握一个度，高层做市场调研也要与企业战略、市场趋势等相结合。比如宗庆后在早年，每年几乎有一大半的时间耗在市场上。他现在则更多的是看报表，通过数据了解各地情况，这说明要根据企业实际状态做出安排。另外，即便企业已经成为“骆驼”，作为金字塔最顶层很少做市场调研了，其余的高层是不是可以担起这个重任呢？这就是企业管理制度的问题了。实际上，调研的形式是多样化的、采取的策略也是多种形式的。关键是，不能因为所谓的忙，而远离市场。那样，企业和产品必将因此逐渐失去市场。
2.【用器】
高层调研市场：一慢二看三通过
既然进行市场调研如此重要，那么企业高层该如何通过走访市场做好市场调研呢？其实，可以借用驾驶员的一个交通常识——“一慢二看三通过”来说明。实际上，也正是这些高层驾驭着企业这辆跑车，并左右着企业的发展走向和速度。
一慢：想清楚5W
高层在做市场调研前，需要全面思考好这个层面的所有问题。对此，我们可以借用西方一个分析问题的方法——5W来说明。
Who（是谁）
即自我的认知和定位。比如，你是什么职位？主要负责哪些工作？实际上，不同的职位具有不同的职责范围和处事策略。因此，你要清楚自己的优势和劣势、处理问题的方式等，避免破坏企业的游戏规则。比如，在调研中发现了一些问题，如果不属于自己的职责范围，直接予以纠正往往会损伤企业原有的管理链条。因此，此时需要以良性引导为主，淡化强势指挥色彩，避免破坏常规的管理系统。当然，如果有主抓这方面的管理者随同走访，就可以共同研究、一起解决。也就是说，在职责范围内要调研和纠正并重，超出职责范围则以调研为主，引导为辅。
What（何事）
即有明确的目的和目标：你是调研新品上市情况，还是进行终端布局，或者是维护渠道商……目的和目标不同，需要跟随的同事、配备的资源也必然不同。另外，如果有很多事情需要做，还要做出一个详尽的走访计划，按照规划循序渐进地做事，避免突发问题影响既定计划。
When（何时）
简单而言，企业战略就是在合适的时候做合适的事情。调研也是如此。在这里，主要包括三方面的内容：首先是调研时机的选择，一般情况下，市场出现混乱、企业发生危机、大批量上新品等时候往往最需要高层走访市场，进行深入的市场调研。由此获得的一手资料，可以为企业提供决策依据。其次是调研频率的确定。作为一个长远发展的企业，其市场调研必须具有连贯性，这样才能让一线人员真正感觉到企业的关怀，起到切实的监督和激励作用。同时，这样才能使不同阶段的信息形成汇总和对比，通过分析，达到调研信息的准确性、企业发展的指导性。再次，调研时间的确定。在渠道调研中，如果一些区域提前获知高层到来，往往会做好准备，尽量展示优秀，隐藏弊端。这不仅会使调研不真实，还会使终端人员对高层调研产生形式主义的错觉。此时，就需要考虑好明察与暗访的配合，以便了解到最准确的信息。当然，作为区域管理者肯定不欢迎暗访。因此，就需要做好这两个方式的时间安排和策略组合。
Where（在哪里）
所在的地域不同，面临的问题自然也不一样。因此，还需要认真地思考一下所到达区域的特点。比如：当地的风土人情 （忌讳、特别的风俗等）、当地渠道商的规模、性格特点等。提前做一些了解，并在一些可预见的问题上找出大致的解决方法，这样才能有备而来，并得到期望得到的信息。
Why（为什么）
很多企业高层在做市场调研时，经常是开几场会议、吃几次饭、与相关人员聊聊天就打道回府了，这是不负责任的。在调研的过程中，还需要不断综合性地思考——他们为什么这样说？其真实原因是什么？自己考虑的是否全面？自己的判断是否准确？各问题之间是否有衔接或者互相矛盾？对于一些比较含糊的问题，要不断地寻求隐藏在背后、深处的答案。只有这样，才能真正地找到原因。因此，在市场调研过程中，要不断地问“为什么”？
二看：工具和计划
这个环节是调研前的实质性准备工作，主要分为两大部分。
一看调研工具
在企业界有这样一句格言“销售工具犹如侠士之剑”，对市场调研也是如此。这里所说的工具包括两方面的内容：一个是思想工具，另一个是技术工具。我们先说思想工具，即智谋方面。也就是对前面提到的5W，要进行认真思考，最好能找出一些具体的策略方法以备用。然后就是技术工具，主要指在调研中需要使用的文件、表格、计算器、笔记本、签字笔等。另外，在进行市场调研时，免不了要跟终端打交道，可能需要介绍一些企业知识、宣传一些政策。因此，还需要准备一些企业宣传资料、价格表、有关政策文件、宣传剪报等。需要说明的是，虽然高层通过走访市场做调研根本无法与专业调研公司相比，但还是需要尽量做得详尽一些，以此使信息更准确。
二看调研计划
市场调研的最低层次就是漫无目的地收集信息，高级境界则是带着问题走市场，不断地收集、分析和思考。因此，做市场调研必须事先拟好主题，否则什么都想做、什么都一起做，结果什么都做不好。针对多目的，可以按照侧重点，进行先后突破。一般情况下，市场调研计划主要包括每个区域调研的具体目的和目标、时间、要收集的信息、直接目标对象等内容。计划是指导纲领，在具体行动中，还要考虑清楚操作性问题：比如，怎样收集信息，怎么处理这些信息等。
三通过：调研前、调研中、调研后
在这个环节中，企业高层已经到达既定的区域。具体工作主要体现在调研前、调研中和调研后这三个环节。
第一通过：调研前
企业高层在进行市场调研的时候，不能“走马观花”式的为走访而走访，要及时参照当地的环境变化，做好新计划的调整：首先是路线图的调整。为了在有限的时间内完成最需要做好的事情，就要根据区域的市场环境、销售特点、销售结构等调整走访线路和时间。其次是团队的确定。由于时间关系，有时也需要进行分兵作战，特别是进行暗地市场调研、明面走访渠道商的时候，更要安排好分工。
第二通过：调研中
在调研中，需要注意哪些环节呢？简单地说，就是要做好“望、闻、问、切”。
望。即俯视。主要是对市场的整体了解。首先要了解调研区域的市场状况，包括渠道商、竞争对手、终端、消费者等，这些都需要整体、详尽地了解，最好整理出实际数据。其次是看调研区域的终端形态。主要包括：终端销售的产品有几类，摆放位置如何，有哪几种强势品牌，它们的外包装做得怎样，终端POP做得如何等。
闻。即侧视。一定要多走终端，以旁观者的身份看看促销员的谈话和动作、消费者的谈话和反应等。特别是一些节假日，由于购物者往往很多，作为旁观者一般会有很多的收获。
问。即仰视。通过询问使所获取的信息更加完善。“兼听则明，旁听则暗”，不能仅仅听一家之言，要展开多方面的了解和访谈。这里包括区域经理（办事处或者分公司等相关负责人）、渠道商、促销员、卖场负责人、消费者等。需要注意的是，要有“空杯”心态，你的目的主要是为了听，而不是表现自己，即使说也要以询问为主。在访谈中，一般使用“现象+原因”的方式，以此“打破砂锅问到底”，达到发现问题、解决问题的目的。在市场调研的过程中，最好安排专门人员做记录工作，这样才能在访谈结束之后做出正确且完整的调查报告。
切。即平视。在市场调研中，要多为当地渠道商或者分公司做服务。以合作伙伴的心态帮助他们解决实际问题、指引发展方向。当面对众多问题时，需要各个击破、分别处理，而不是“胡子眉毛一把抓”。也就是说，先将问题集中一点，然后抓住要害，打破思维定势，破解实际问题。在解问题时，不要千篇一律地照本宣科，而是要就地取材，现场加工，对症下药。另外，在对经销商的调研中，尽量避免产生检查工作、奖罚取证的感觉，一定要结合企业政策、市场环境、行业发展趋势以及其他区域经销商的发展状况等多种因素，首先从高度上压住经销商，然后再逐渐回落到企业的产品和市场策略上来，以此体现出企业战略与策略的优势。需要注意的是：在资源投放方面，不能乱表态。否则，一些渠道商就会紧抓不放，甚至会养成渠道商动辄向高层直接伸手要各种资源的毛病。而在营销和管理层面，则可以多做指导。比如提供业务培训、规划发展路径等。通过讲述自己的一些销售经验，或者把很多人的销售经验进行汇总后予以传授，以此达到合作伙伴式的帮助。
三通过：调研后
以上的调研描述只是一个过程管理，而不是最终结果。因此，还要做好以下几个方面工作。首先，做好每天的核对与总结。内容包括走访计划、行程安排、客户基本情况等。同时，要及时地对一天的工作进行总结，将收集到的市场、产品和销售等信息进行分析和提炼。其次，做好区域调研的总体总结。在数据汇总和分析时，必须严格规范信息的汇总格式，规范数据的分析方法，并用统一的格式和方式来表现各个地区市场的调研结果，这样可以大大提升整个数据汇总和分析的效率，同时保证信息的真实性和准确性。当然，作为企业高层，如果时间不充足，可以把一些基础性的整理工作交给下属去办，但关键策略则需要自己来做补充和调整。
3.【明道】
洞察未来市场：实现四个转变
众所周知，市场是瞬息万变的。在这种背景下，企业要想决胜千里，不仅要做好基础性的工作，还要做到与时俱进，甚至是引领潮流。其实，企业高层做市场调研也需要随之变化和升级。
转变一：从走动到互动
很多的企业高层在做市场调研时，仅仅是单一地高层走向一线市场而已，并经常是虎头蛇尾，这样就失去了战略意义。在以往，市场竞争不是很激烈，区域人员对企业高层走访市场的要求也不高，仅仅是简单地人情维护。而进入市场竞争白热化阶段，各个区域需要互动管理，在互动中解决问题、提升自己，最终达到共同发展的目的。因此，一个阶段的调研结束后，首先要有结论，要把相关的结论发给接受调研的管理者。对于反映出来的问题，要有切实的解决方法，并需要及时检验解决方案是否有效。甚至还可以把发现的问题、解决方案、成功案例刊印成册在内部发行，或者通过企业报快速传播。以此，失败方法可以借鉴，成功模式可以复制。只有这样，在解决的过程中，才能上下互动、内外互动。其次，通过调研工作，一定要与各个区域的主流渠道商、优秀人才建立联系，并定期进行沟通，为企业的长远发展打下坚实的基础。宗庆后通过走访市场，与遍布全国的公司、一级渠道商建立了紧密联系，从而成为渠道的“编织大师”——既能运作各类饮料产品，也能卖八宝粥，甚至是童装。
转变二：从单一到立体
企业高层亲自做市场调研，对于很多企业来说，是偶尔出现的特殊现象。实际上，市场调研的模式是多种多样的，只要能达到目的就可以适当地采用。比如，摒弃传统的上级走向下级，内部走向外部的单一式走动，而形成上下互相走动、内外互相交流的管理机制，通过这个机制让市场调研以各种形式存在——既有总部走向一线的真实行动，也有一线主动与总部面对面的交流；既有高层对下属的访谈，也有下属与高层的沟通……这样，才能真正显示出新时代市场调研的魅力。实际上，只有企业价值链上的各个参与者都建立起主动的、互动式的立体模式，才能实现市场信息的准确、及时的反馈。而这种制度一旦形成文化，高层亲自做市场调研的重担将会大为减轻。
转变三：从传统到网络
随着互联网等技术的普及，一些市场调研的辅助工具也更加丰富，如果适当地应用，也能达到良好的效果。比如，一个乳品企业给各个区域经理、渠道商负责人都配备了笔记本电脑和无线上网卡，通过网络每天传送文件，及时传递最新的市场动态，并辅助适当地亲自跑终端，以此实现了贴近市场、亲民管理的目的。新技术的应用，必将减轻企业高层的工作负担。
转变四：从随意到科学
很多企业高层在走访市场时，工作形式很随意，调研也不够精细，以至于效果不佳。其实，调研需要做好科学地规划，这主要表现在两个方面：调研目的的确定和调研方法的运用。
确定市场调研目的是做好调研计划的基础。一般情况下，可以分为常规性调研和特殊期调研。常规性调研就是根据企业发展阶段、产品生命周期等进行常规的调研，而特殊期调研，就是根据当时企业的环境或者突发事件而设定的目标和任务。
链接：根据产品生命周期做市场调研
产品在不同的生命周期所采取的市场策略是不一样的，因此，市场调研的目的也就必然不一样。只有制定切实可行的市场调研目的，并符合当时的市场形态和企业发展规律，才能收集到我们真正需要的市场信息。（见表1）
表1 产品的生命周期与市场调研目的
