以人为本与人本矩阵:情境领导与DISC的理论融合
郑世林1，2，3杨智伟1
(1.中国大连高级经理学院,辽宁 大连 116086;2.大连民族大学经济管理学院,辽宁 大连 116600;3.浙江大学管理学院,浙江 杭州 310058)
摘 要: 以人为本是组织管理的核心理念,为厘清以人为本的结构与机制,本文将深刻体现着以人为本思想的情境领导理论与DISC理论进行系统融合,从而构建出人本矩阵,两种理论有着相似的研究目标、互补的核心内容与可融的主要变量。人本矩阵是一个以行为风格为横坐标、以心力模式为纵坐标的二维模型,其中行为风格包括支配、影响、稳健与谨慎四个方面,心力模式分为有心无力、有心有力、有力无心和无心无力四种类型,其内部存在着与职业生涯发展规律和具体情境或任务相一致的运作机制。基于人本矩阵,应以“心与组织文化一致、力与工作要求匹配、行与时代环境适应”的人为本,需将“心—力—行”匹配作为管理的着力点。
关键词: 以人为本;人本矩阵;情境领导;DISC
一、问题的提出
以人为本的思想在中国源远流长，春秋时期的管仲就发表过“夫霸王之所始也，以人为本，本理则国固，本乱则国危”的人本思想，三国鼎立的刘备也提出了“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去”的人本观点。众所周知，人本主义(Humanism)是自欧洲文艺复兴和宗教改革以后，经历代思想家发展与完善而逐步形成和传播开来的[1]，14—16世纪的文艺复兴实际上就是人类历史上一次深刻的由“神本”到“人本”的思想解放运动。到了当今的新时代，历经两千余年的以人为本思想非但没有减弱，反而在理论界与实践界引起了研究热潮，这其中的一个重要领域就是探索其在组织管理中的应用。笔者认为，以人为本的管理或者简称为人本管理，是以实现人的全面而自由的发展为根本目的的管理理论与管理实践的统一。刘禹锡在《天论》中写道“人之所能者，治万物也”，孔子亦提出“君子固本，本立而道生”“从心所欲不逾矩”的观点，《周易》中也有“天行健，君子以自强不息”的论述，这些实际上都是在论及人的全面而自由的发展。细思之，以人为本的管理不仅是一种管理思想和管理观念，还包含着一系列先进的管理方法和管理技术，更重要的是它有自己独特的合乎人性的管理模式，将道德与法律、制度与文化有机地结合在一起[2]。与此同时，以人为本的理论涉及管理学、心理学、教育学和社会学等多个领域，并呈现出开放性、交叉性和动态性的特点。因此，对于以人为本问题的研究，如何将其中的传统文化与现代科学进行创造性的整合，从而使人类数千年积淀下来的管理智慧服务于当代社会的各种管理实践，是研究者和实践者非常关注的内容，也是“管理学在中国”研究的重大使命之一[3]。目前，学者们对以人为本的相关问题开展了大量理论研究和实践探索，取得了丰硕的研究成果。尽管如此，学术界对于以人为本的研究仍然存在着不少疑惑和不解。一方面，众多组织将以人为本作为其核心价值观或组织精神中的核心内容，在宣传媒介和载体上经常看到以人为本的字样或标语，那么究竟什么是以人为本？是以奋斗者为本，还是以价值创造者为本，抑或是以利益相关者为本？另一方面，以人为本包括哪些内容？其运作机制到底是怎样的？诸如此类的问题都急需得到解答。有鉴于此，本文将深刻体现着以人为本思想的情境领导理论与DISC理论进行系统融合，构建出人本矩阵，并厘清其中的运作机制，以弥补现有研究的不足。
二、理论基础
《孝经》有云“天地之性，人为贵”，新时代的变化让人们愈加看到领导活动中“见物不见人”的局限之处。在这样的背景下，管理重心由“物本”向“人本”转变就显得尤为必要和重要，因而人本理论的出现及时回应了知识经济时代的历史要求。哲学家康德就曾做出“人是目的，而非手段”的著名论断，松下电器的创始人松下幸之助也曾提出“造人先于造物”的经营哲学，可见，任何管理理论和管理实践都离不开对人的认知。进一步讲，各种管理模式的差别，很大程度上是源于对人的认知不同。所以，如何认知人成为各种管理理论研究的逻辑起点，是建构理论模型的重要前提。那么，究竟应该从什么角度来认知人呢？古今中外的学者大多以人性作为研究的切入点，像中国先贤中孟子的“性本善”、荀子的“性本恶”、告子的“性无善无不善”与世硕的“人性有善有恶”观点，以及王守仁的“心学四决”，即“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”；又如西方宗教里的原罪说，以及经典的经济人假设、社会人假设、自我实现人假设与复杂人假设，还有Hume的《人性论》、McGregor的X—Y理论、Morse和Lorsch的超Y理论与Ouchi的Z理论等。尽管东西方的人性学说“百花齐放，百家争鸣”，但不难看出，这些理论基本上都是在“善”与“恶”之间的选择或者折中。人性固然重要，但正如孔子所言“性相近也，习相远也”，《中庸》中也提到“天道之谓性，率性之谓道，修道之谓教”，可见人们会受到诸多因素的影响，个体之间一般也存在着较大的差别，因此，人性并不等同于人本。根据人本主义心理学，人性是心理学探索的核心所在，而这个核心是通过探索人类行为的原因而展开的。进一步讲，人本主义心理学是在对人类的需要和动机作出系统阐释的同时，展示出了基本的人性观[4]。由此可见，对人的研究不仅要分析人性，还要考虑到需要、动机与行为。按照经典激励理论，需要产生动机，动机引起行为，但在现实世界中，一种动机能不能“外化”为相应的行为并有其结果，受到动机者自身是否具备实现其动机的条件及能力的限制[5]。有鉴于此，笔者认为，人性、需要、动机、能力与行为是进行以人为本研究的关键要素，其中人性、需要与动机可以统称为“心”，能力和行为可以分别简称为“力”“行”，从而“心—力—行”成为构建人本矩阵的核心理论逻辑。
58到家含着金钥匙，那是过去，而且也不是说含着金钥匙就一定成功，含着金钥匙失败的案例更多。创业不成功更符合逻辑，成功才是偶然。58到家从成立第一天开始就比较独立，很多投资人也是58到家的团队一个一个找来的，而不是像外界说的先找投资人再做事情。投资人投资58到家，是因为58到家的团队以及58到家领先的地位。
Korman在20世纪60年代提出了领导生命周期理论，基于此Hersey和Blanchard[6]创立了情境领导理论，并在之后不断修正这一模型。Hersey和Blanchard认为，领导者应该根据下属的成熟度来调整领导方式，下属的成熟度由意愿与能力的匹配水平决定，其理论核心是塑造以人为本与因人而异的领导力。具体来看，当下属分别处于“无意愿(Unwilling)且无能力(Unable)”、“有意愿(Willing)但无能力(Unable)”、“有能力(Able)但无意愿(Unwilling)”和“有意愿(Willing)且有能力(Able)”四种阶段时，领导者对应的领导方式应该是告知式(Telling，高任务行为+低关系行为)、推销式(Selling，高任务行为+高关系行为)、参与式(Participating，低任务行为+高关系行为)和授权式(Delegating，低任务行为+低关系行为)。情境领导理论的出现，引起了学术界和实务界的的广泛关注，大量组织开展了与情境领导有关的研究与培训。尽管如此，笔者认为，情境领导主要有四点不足之处：第一，对人的需要、动机与行为研究不足。情境领导的重点是分析下属在完成任务时的意愿与能力匹配，没有充分考虑到更深层次的需要与动机，而需要与动机往往是影响员工绩效的关键因素。此外，即使是意愿与能力匹配相同或相似的两名员工，由于行为风格不同，其工作表现也存在着差异。第二，仅讨论下属的意愿与能力匹配，忽略了领导者的意愿与能力匹配。情境领导强调领导者应该根据下属的成熟度来改变领导风格，但领导者本身的的调整意愿和调整能力如何并未提及。即使领导者准确判断出下属的成熟度水平，但若自身的意愿与能力存在问题，则仍然达不到预期的效果。第三，对下属成熟度的划分在一定程度上与现实情况脱节。情境领导根据意愿的高低与能力的强弱，将下属成熟度划分为四个阶段，但在真实工作场景中，领导者面对的经常是意愿与能力水平皆居中的下属。也就是说，这些员工能够完成任务，但未表现出卓越，即他们平庸地完成了任务。对于这样的员工应该怎样领导，情境领导并没有直接给出明确答案。第四，情境领导与情境领导Ⅱ的并驾齐驱，导致情境领导理论内部存着在矛盾和争议。由于与Hersey的观点存在分歧，Blanchard后来又提出了情境领导Ⅱ，其与之前和Hersey共同构建的情境领导在理论核心与应用步骤上是一致的，但仍然存在三点主要差异：首先，情境领导Ⅱ认为当下属处于“无意愿且无能力”时，对应的领导方式是辅导型(Coaching，高任务行为+高关系行为)；当下属处于“有意愿但没能力”时，对应的领导方式是指令型(Directing，高任务行为+低关系行为)。这与情境领导的对应方式是截然相反的，而这也正是情境领导Ⅱ与情境领导的最显著区别。值得一提的是，Blanchard在情境领导Ⅱ中将“低任务行为+高关系行为”的领导型态命名为支持型(Supporting)，把“低任务行为+低关系行为”的领导型态仍然定义成授权型(Delegating)，但在中文翻译时，为了与情境领导相区别，Delegating经常被翻译成委托型。其次，情境领导Ⅱ中的发展阶段与情境领导中的准备度并非一一对应，并且情境领导Ⅱ里的发展阶段是连续的和动态的，而情境领导里的准备度是间断的和静态的。最后，在情境领导Ⅱ中判断能力高低的标准是与任务相关的知识与技能及可转移的知识和技能，确定意愿高低的标准是积极性和自信心；在情境领导中判断能力有无的标准是知识、技能和经验，确定意愿有无的标准是信心、承诺和动机。此外，在后续的理论应用中，情境领导主要是根据功能不同进行横向延伸，即扩展到销售、服务和教育等领域；而情境领导Ⅱ则重点是在领导力这条线上进行纵向发展，即衍生出自我情境领导、团队情境领导与一线情境领导等方面。事实上，无论是情境领导还是情境领导Ⅱ，尽管观点有所不同，但在学术界都有众多的支持者，在实践中皆取得了效果，这也正是管理学和领导学的艺术性所在。
综上所述，本文用“心”包含意愿，用“力”表示能力，采用情境领导Ⅱ中下属发展阶段与领导型态的对应方式，提出个体的四种心力模式——分别是有心无力、有心有力、有力无心和无心无力，对应的领导型态——分别是告知式、授权式、支持式和辅导式，个体的状态既存在连续性与动态性，也存在间断性和静止性，即具有双重属性。心力模式中的“有”“无”是在相对意义上而言，并非绝对意义上的“完全具有”“一点没有”，而且包括水平和质量两方面。还需要指出的是，“心”不仅包括意愿，还包括需要、动机与信心等多种主观和客观要素，涵盖的范畴更大；而“力”即是能力的简称，不仅指完成工作的胜任力，还包括学习力和成长力。
人本矩阵在形式上是由DISC与情境领导横纵组合而成，于实质上有着深层的运作机制：人本矩阵的核心是以人为本，其本质是推动人的全面而自由的发展，而人的发展具有阶段性和流动性的特点，当个体初入组织时，由于对新工作不熟悉或对新环境不适应，一般处于有心无力的状态，颇有些《史记》中所言的“虽不能至，然心向往之”的意味，这时主要表现出兴奋或焦虑等情绪，其中兴奋是源自对新组织或新岗位的好奇和期望，焦虑是缘于对自身知识和技能是否能够满足工作挑战的担心。在有心无力阶段，为了满足工作需要或融入组织文化，个体的调适行为风格与自然行为风格经常不一致，但对外展现的主要是正在调试中的或已经调试后的行为风格。随着能够胜任工作岗位并保持着足够的积极性，个体逐渐进入有心有力的状态，此时大多表现出愉悦或满意等积极情绪，这与Karasek开发的JDC模型中的积极工作状态和Csikszentmihalyi提出的沉浸体验具有相似性[10]。在有心有力阶段，个体已经适应了工作任务和组织环境，并处于激发状态，又受到人际互动的影响，调适后的行为风格开始被逐渐固化。当个体胜任某岗位后，重复的日程与单调的工作容易造成兴趣的减弱和激情的衰退，感到无法获得进一步的成长与进步，长此以往会进入有力无心的状态，这时更多地表现出无聊或厌倦等消极情绪，这主要是由于个体在工作上的“大材小用”或“过于空闲”。在有力无心阶段，个体大多已成为组织中所谓的“老人”或“闲人”，表现出的是经过职场训练和固化后的调适行为风格。最后一个阶段为个体的无心无力，此种状态可能是从有力无心自然过渡而来，这意味着随着“无心”的长期持续，个体的能力没有得到更新或迭代，使得“有力”最终成为“无力”；也可能是由有心无力直接转变而成，这表示尽管个体开始时“有心”，但始终得不到改善的“无力”会带来沮丧或灰心，导致“有心”最后演变成“无心”。个体在无心无力阶段的典型情绪是冷漠甚至绝望，丧失了工作目标和前进方向，而这通常是个体更换岗位、主动离职或被动解雇的前奏。在无心无力阶段，个体通常已成为组织的边缘人，组织现有的制度与文化对其导向性和凝聚力相对较弱，自然行为风格开始回归并渐渐加强。
表1 DISC四种行为风格的典型特点
资料来源：作者整理。
本文主要基于情境领导理论和DISC理论构建人本矩阵，研究结论如下：第一，人本矩阵是一个与时俱进的研究逻辑和理论框架，通过4×4的结构在直观上形成16个区域，横坐标是行为风格，纵坐标为心力模式，从心、力、行三个角度分析管理中的以人为本问题，而且心、力、行这三个核心概念具有相对较大的包容性与延展性。第二，以人为本是以“心与组织文化一致，力与工作要求匹配，行与时代环境适应”的人为本，其运作机制表现在心力模式与行为风格两方面，并与个体的职业生涯发展规律和具体任务或情境是一致的，其中的心力模式既适用于员工也包括领导者，具有动态性，而DISC行为风格的坐标可以归纳为“知”“行”两个方面，且具有调适性。
人本矩阵的构建主要是以深刻体现着人本思想的情境领导理论和DISC行为风格理论为基础，两种理论可以融合主要缘于以下三点：第一，研究目标的一致性。情境领导理论主要研究领导力，提出领导者应该根据下属的成熟度来选择适合的领导方式。DISC理论集中分析人的行为风格，尽管适用范围广泛，但在领导力领域强调领导者应该依照下属的类型来采用相应的领导行为。显而易见，两种理论都是旨在提高个体在不同情境下或面对不同对象时的调适能力，即研究目标是一致的。第二，两种理论的互补性。一般来说，领导理论的三大主要流派分别是特质理论、行为理论和权变理论，其中情境领导归为权变理论，DISC属于行为理论，因而将情境领导与DISC进行融合有助于实现理论上的互通有无。此外，情境领导理论在What(是什么)和Why(为什么)上论述较多，对How(如何做)的说明相对不足，而DISC理论就How的介绍比较充分，关于What和Why的阐释相对有限，因而情境领导与DISC的融合可以促进两种理论的取长补短。由此可知，情境领导与DISC在理论上是互补的。第三，主要变量的可融性。情境领导理论根据任务行为与关系行为两个维度，将领导划分成告知、授权、支持与辅导四种方式；DISC理论通过“工作—关系”“主动—被动”两个维度的设置，把行为划分成支配、影响、稳健与谨慎四种风格。不难发现，工作(任务)与关系是情境领导与DISC的两个关键变量，即情境领导与DISC在主要变量上是可融的。具体来讲，一方面，DISC理论中的“主动—被动”维度与情境领导理论里的下属准备度水平具有相联性，即当下属准备度由低到高发展时，在一定程度上匹配着领导者的领导方式从主动至被动的转变。另一方面，DISC理论中的“工作—关系”维度与情境领导理论里的领导者“任务—关系”行为是一致的，即高任务行为与低关系行为的告知式对应着工作导向的C+D风格，其中C强调告知，D侧重直接；低任务行为与低关系行为的授权式对应着被动的S+C风格，其中S强调授权，C侧重反馈；低任务行为与高关系行为的支持式对应着关系导向的I+S风格，其中I强调支持，S侧重执行；高任务行为与高关系行为的辅导式对应着主动的D+I风格，其中D强调任务，I侧重关系。一言以蔽之，情境领导理论与DISC理论是系统融合，而非简单拼接。
三、模型构建
通过这种形式的岗前培训，逐步引导学生正确认识个人与制药企业之间的关系，学会如何将个人的职业生涯规划与企业发展相结合，趋利避害，实现自己的人生价值。在校企合作中，通过学校和企业交流，共同制订教学计划和教学内容，使学生的学习内容以工作过程为导向，在专业知识和专业技能的培养上无缝对接。学生进入企业后，企业进行岗前培训，使学生在思想和心态上与企业实现无缝对接[9，10]；由企业和学校共同安排和管理顶岗实习，实现企业和学校的无缝对接。
［2］Lawrence Rudner,etal.An Overview ofThree Approachesto Scoring Written Essays by Computer.www.circ.cd.gov
本文主要基于情境领导理论与DISC行为风格理论，将D、I、S、C四种行为风格设为横轴，把有心无力、有心有力、有力无心、无心无力四种心力模式作为纵轴，并由此构建出人本矩阵，如图1所示。
图 1人本矩阵
Marston在20世纪20年代出版了经典著作《常人之情绪》，这本书的问世标志着DISC理论的诞生。Marston[7]认为，人的情绪反应主要是由内在能量所决定，这些能量的基本载体是精神粒子(Psychon)，精神粒子的存在与结合产生了能够制造内在能量的两种元素，分别是运动神经本性(Motor Self)与运动神经刺激(Motor Stimuli)。有些人的运动神经本性比运动神经刺激强，而有些人则弱；运动神经本性与运动神经刺激发生作用时，或对抗或联合，从而产生出四种情绪，分别是支配(Dominance)、诱导(Inducement)、顺从(Submission)和服从(Compliance)。显而易见，DISC即是由上述四个英文单词的首字母组成。进一步讲，Marston创建的DISC理论是从情绪出发，关注行为，其内在机理是刺激引起认知反应，从而触发情绪反应，进而带来行为反应，最终产生效果，其理论核心是以人为本并着重强调情绪和行为。在后续的理论发展过程中，研究者们对DISC模型的坐标轴进行了改进和拓展，将横(纵)坐标设置成“理性—感性”“关注事—关注人”“逻辑—情感”“客观—主观”“工作—关系”“环境对自己有利—环境对自己不利”等维度，把纵(横)坐标设置为“直接—间接”“外向—内向”“快速—缓慢”“粗放—细致”“主动—被动”“自己比环境强—自己比环境弱”等维度，并通过这些维度的设置来重新定义DISC[8]。与此同时，DISC中的四个英文单词逐渐发展成Dominance(Director等)、Influence(Interact等)、Steadiness(Supporter等)和Compliance(Conscientiousness等)。由于对DISC的界定不同，使得目前认为DISC是行为风格理论的研究者有之，坚持其是性格理论的研究者亦有之，多年以来莫衷一是。事实上，Marston研究了人们对所处环境的反应方式，其分析的不仅是人们对环境的行为反应，也包括人们的行为随环境变化而变化的系统模式，他发现个体对于环境的反应取决于此环境下个体的两种感知，即对环境的感知与对自身的感知，这两种感知在人的内心中相互影响，形成了一个人对于所处环境的行为模式[9]。另外，人们进行很多DISC测评后会得到报告，但经过一段时间后再测，不少人会发现新结果与之前的报告并不一致，而众所周知，性格是相对稳定和持久的。因此，笔者认为，DISC是一种行为风格理论，是情境与性格等因素共同作用的结果，可以比喻成“人类行为的语言”。进言之，DISC是一种与时俱进的理论框架与行为线索，其横(纵)坐标的“理性—感性”等维度可以统称为“知”，更多地是强调人们如何认识世界，而纵(横)坐标“直接—间接”等维度可以统称为“行”，更多地侧重在人们怎么改造世界。不难看出，“知”“行”成为DISC模型的两个坐标轴，这与中国哲学中的知行思想紧密相联，也正像王夫之所言的“知行相资以为用”。需要说明的是，DISC行为风格包括主行为风格与辅行为风格，主行为风格与辅行为风格相互匹配，最终个体表现出的是一种综合行为风格。例如，在某情境下个体的行为风格是CI型，那么其主风格就是C，辅风格则为I，即会主要表现为C风格，并兼具I风格的一些特点。此外，DISC行为风格还包括自然行为风格与调适行为风格，所谓自然行为风格即是个体在完全放松或承受巨压时的表现，而调适行为风格则是个体为了完成任务或适应环境而进行调整后的行为风格。例如，个体的自然风格是I，但在带领团队时更多地展现出D风格，在面对上级时主要表现为S风格，在研究问题时大都呈现成C风格。具体来看，DISC四种行为风格的典型特点如表1所示。
综上所述，个体在组织中大多经历着整个或部分的“有心无力—有心有力—有力无心—无心无力”发展轨迹，即便跳槽到一家新单位后也大概率会“重现历史”。此外，当个体面对不同的任务或情境时，也会出现不同的心力模式，某种模式的持续时间与模式之间的切换频率都是随任务或情境而变。例如，个体在一段时期内，可能面临多种情境，当解决技术问题时，处于有心有力的状态；当应对管理事务时，变成有心无力的状态；当参加会议时，转为有力无心的状态；当处理客户投诉时，进入无心无力的状态。与此同时，个体为了适应环境，满足相关需要，也会根据内外条件的变化来调整自己的行为，使行为与环境相匹配，也就是行为风格会出现调适和表现多样。与心力模式同理，某种行为的持续时间与行为之间的切换频率也是变化的。由此可知，人本矩阵既有与职业生涯发展规律相一致的长期性，也有与具体任务或情境相对应的短期性，即具有时间上的二重属性。通过构建人本矩阵，本文给组织和个人提供一个有助于“知己解彼”的理论框架和分析工具，也就是努力实现《道德经》中所讲的“知人者智，自知者明”。值得注意的是，本文提出的心力模式与情境领导理论中的成熟度(准备度、发展阶段)主要有三点不同之处：首先，情境领导理论里的成熟度只是针对下属而言，人本矩阵中的心力模式不仅适用于下属，也包括领导者，即涵盖所有组织成员。其次，情境领导理论里的成熟度是由低到高逐渐发展，人本矩阵中的心力模式变化则是与职业生涯发展规律相一致，并涉及到员工流动与工作设计等问题。最后，情境领导理论里的成熟度与领导者的领导方式相对应，人本矩阵中的心力模式与个体的行为风格相对应，并强调个体的情绪表现。
四、研究结论与启示
尽管DISC理论具有较强的实践性，但笔者认为其仍然存在四点不足之处：第一，坐标的设定和概念的内涵多种多样。Marston提出DISC理论之后，众多学者对这一模型进行了修改，导致坐标轴的设定存在着多种划分方法。虽然这些划分方法拓展了DISC研究的理论空间，但仍然造成D、I、S和C这四个核心概念的内涵不够清晰和明确。第二，未提及中介机制与调节机制，即DISC理论的内部机制并不明晰。DISC理论关于How(如何做)的部分着墨较多，但对于Why(为什么)的部分论述较少。进一步讲，DISC理论从两个维度将人的行为风格划分成四种类型，但这四种行为风格发生的中介机制以及形成过程中的调节机制并没有得到阐释，这就导致相关的中介变量与调节变量匮乏，也给后续学者进行实证研究带来了诸多不便。第三，仅从行为方面探寻组织与个体问题的原因和结果。DISC理论的应用范围十分广泛，包括领导力、人岗匹配、销售技巧和沟通协作等，这在一定程度上竟使得DISC模型成为应对各种问题的“万金油”。然而，这些问题的解决仅从个体行为着手是远远不够的，这也造成很多组织在接受了有关DISC的培训课程或咨询项目后，并未取得预期效果。进言之，结果变量的多样性使得研究者们在以DISC模型作为分析工具时，需要考虑到其他的前因变量。第四，推广与应用过程中的混乱甚至是错误。目前存在着诸如Discus和Everything DiSC等多种DISC测评工具，内部算法各有不同，使得学者们对DISC的解读各行其是；按照冰山模型，DISC到底是属于“水面之上”的行为风格，还是归为“水面之下”的性格范畴，抑或是兼而有之？学术界尚未统一观点；DISC本为类型论，但部分研究者仍然将其与特质论相混淆，使用D特质、I特质、S特质和C特质的不当称谓；一些研究者对DISC与PDP(Professional Dyna-Metric Programs)、4-D(Four-Dimension) System、FAP(Four-colors Personality Analysis)等理论不加区分，甚至出现了将这些理论直接等同的荒谬观点。显而易见，诸如此类的混乱甚至是错误给DISC理论的探索造成了不小的阻碍，但相对应的，这些问题也给DISC理论创造了广阔的研究空间。
本文的管理启示如下：第一，从心、力、行三个角度全面认识自我与了解他人，找到自己与他人在人本矩阵中的位置，正如《六祖坛经》所言“迷时师度，悟时自度”，作为管理者要激活人性，及时对员工进行解惑、激励和赋能，而无论是管理者还是员工都应该做到修心、提力和适行，实现自我的真正发展。第二，科学判断个体在人本矩阵中的心力模式，进而采用有针对性的管理方式。需要指出的是，本文特别强调“心”重要性，这与《庄子》中所提到的“夫哀莫大于心死，而人死亦次之”观点是一致的。也就是说，在改善心力模式时，应主要考虑以“心”作为着力点。第三，合理识别个体在人本矩阵中的行为风格，由此采取与任务或情境相适应的行为风格。《孟子》有云“行有不得者皆反求诸己”，正是在强调人们需要自我反省和自我完善，在本文中即是根据任务或情境的不同来调适自身的行为风格，进而实现随机应变和顺势而为，而不是一味地去要求对方作出改变或迎合自己。综上所述，以人为本应是以人的“心—力—行”三者辩证统一为本，从而实现组织的目标以及人的全面而自由的发展。
除了日常运营外，各官媒会以新闻报道为基础推出一系列活动，增强宣传效果。例如，人民日报社新媒体中心在国庆节期间推出“我爱你中国”系列活动等。
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[DOI] 10.19654/j.cnki.cjwtyj.2019.04.003
[引用格式] 胡国栋，王天娇.后现代主义视域下管理学的本土化研究[J].财经问题研究，2019，(4)：21-29.
中图分类号: F272-0
文献标识码: A
文章编号: 1000-176X(2019)04-0030-07
收稿日期: 2018-12-20
基金项目: 国家自然科学基金项目“工作—家庭增益与个体繁荣互动螺旋上升机制研究:边界弹性和正念的积极影响”(71672024);国家自然科学基金项目“家长式领导的消极效应:领地行为演进与辱虐管理互动螺旋强化机制研究”(71502028);中央高校基本科研业务费项目“国企干部领导力提升机制研究”(201803016);中国大连高级经理学院院级科研项目“国企领导者人本领导力课程开发”
作者简介:
郑世林(1986-),男,辽宁辽阳人,博士后,讲师,主要从事人力资源管理研究。E-mail:AbrahamZheng@126.com
杨智伟(1980-),男,辽宁大连人,副教授,主要从事公司治理与企业文化研究。E-mail:yangzw@cbead.cn
(责任编辑：徐雅雯)
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