个性化人力资源管理实践的概念及其因子结构研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,因子论文,概念论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着信息技术和知识经济的发展，人才在经济社会发展中的作用日益凸显，成为企业核心竞争力的重要来源。同时，人力资源概念的发展也使企业逐渐认识到人力资本在企业发展中的作用。长期以来，人力资源管理实践的一个特点就是标准化，通过既定的绩效评估指导方针来评估员工的工作绩效，通过正式的工作描述来评判员工完成任务的表现等。统一的雇佣实践是人力资源管理中最一般的原则。事实上，自科学管理理论出现以来，人力资源实践的同质性已经存在，为降低人的行为的多变性而产生。运用统一的人力资源管理实践不仅有助于组织功能的有效发挥，也在促进人与人之间的合作和信任中发挥着重要作用。然而，随着知识经济时代的到来和人才资源稀缺性的日益增强，过去过于基于标准化的人力资源管理实践面临越来越多的挑战。同时，收入水平的提高使人们越来越多地关注自身的需求，人们对工作的关注点也从解决温饱、获取经济报酬的物质层面逐渐向精神层面转移，使得以标准化为基础的人力资源管理实践越来越难以发挥其应有的作用。在此背景下，企业组织要想达到利用人才资源获得核心竞争优势的目的，需要不断改进和创新其吸引、激励和留住人才的机制，个性化人力资源管理实践和方式应运而生。 与此同时，近年来社会关注的焦点人群“80后”“90后”逐渐进入职场，日益成为企业发展的主流人群，他们提倡自我、张扬个性的特点，促使企业必须采取符合这类员工个性特点的个性化的人力资源管理实践以满足他们的需求，进而达到吸引、激励和留住优秀员工的目的。从早期的弹性工作制、远程工作、压缩工作周、工作分享等柔性人力资源管理方式，到近年来受到较多关注的个性化工作设计、工作扩大化、工作丰富化、个性化契约等管理实践，这些非标准化的人力资源管理越来越多地被企业所关注，并尝试在企业内部试行和使用。这种不同于以往标准化的人力资源管理方式被描述为个性化人力资源管理实践。个性化人力资源管理实践能够联合企业与员工的利益，帮助企业建立和谐的劳资关系，增强对员工的激励程度，提高员工的工作积极性和工作效率，进而促进员工的工作满意度和组织忠诚度。然而，尽管个性化人力资源管理被广泛地运用于组织的管理实践之中，但现有研究对其概念并没有一个明确的界定。基于此，本文在对人力资源管理实践中的个性化管理方式进行整理分析的基础上，赋予个性化人力资源管理实践一个明确的概念，并对其进行操作化定义，然后通过问卷调查获得统计数据，通过探索性因子分析，设计出一个初步的个性化人力资源管理实践变量的测量问卷，从而为个性化人力资源管理实践的后续相关研究奠定基础。 二、人力资源管理实践中的个性化管理方式 优秀员工在企业内部占据重要的位置，对企业的发展及战略的实现具有重要影响。越来越多的学者和企业家认为，在竞争激烈、人力资源高度流动的今天，采用个性化的人力资源管理方式吸引、激励并留住优秀员工，是企业保持核心竞争力、实现战略目标、可持续发展的关键。人力资源管理实践中的个性化管理方式种类繁多、内容各异，主要包括弹性工作制、个性化契约、个性化工作设计等多种形式。 (一)弹性工作制 20世纪60年代，弹性工作制被德国经济学家提出，弹性工作制作为人力资源管理实践的个性化管理方式，能够为企业和员工双方带来利益。实行弹性工作制，员工能够自主支配工作及休闲时间，从而满足其社交和尊重等高层次需求、缓解其工作与家庭的冲突，进而提高员工满意度和组织忠诚度。 然而目前，学者们对弹性工作制的内容并没有一个完全一致的看法，但其本质都是在一定的条件下，员工可以灵活自主地选择具体的工作时间、地点或内容等，这显著区别于传统的、固定的、统一的工作安排。总体而言，弹性工作制包括弹性工作时间、压缩工作周、远程工作(在家办公)等内容。 (二)个性化契约 进入21世纪以来，为了增加在劳动力市场上的竞争力，一些公司开始有意识地与它们认为有价值的员工进行谈判，达成一个满足员工个人需求和偏好的雇佣关系，雇员与组织间的关系开始转向一个更加平衡的状态，员工可以在更大的范围内通过谈判来满足他们的各方面需求。罗素和格林伯格将这种现象称为个性化契约，即员工和雇主通过协商达成的能够满足双方需要的个性化工作安排，它能够使雇员与雇主达到双赢。作为现代组织促进雇员与组织间交换的重要手段，个性化契约的影响涉及组织内很多相关因素。学者们通过实验设计、数据收集等实证研究，发现个性化契约的达成有助于提高员工的工作自主性、感知的分配公平和工作满意度。同时，相关研究也验证了个性化契约对员工工作—家庭冲突、组织公民行为、员工的建言行为、离职倾向、工作动机、工作绩效等的影响关系。虽然结论不一，但大都发现个性化契约对员工行为和组织绩效存在显著的影响。 在研究中，学者们也对个性化契约的维度进行了划分，主要包括三个方面的内容，即时间灵活性个性化契约、工作量个性化契约和职业发展机会个性化契约。罗森(2011)在梳理前人研究的基础上，结合实际情况对个性化契约进行了再次划分，将个性化契约界定为四个维度，分别是时间安排灵活性、任务和工作责任灵活性、财务激励和地点灵活性。 (三)个性化工作设计 工作设计是指工作任务与活动的分配以及工作中资源的配置过程。传统的工作设计大多坚持工作专业化、系统化、简单和标准化原则，较少考虑人的因素。随着社会的发展及人力资源特征的变化，传统的工作设计的弊端逐渐显现出来，在提升员工工作效率方面的作用也越来越弱。在此背景下，能够满足员工个性化需求的个性化工作设计应运而生。个性化工作设计是指在结合岗位职责及工作分析的前提下，兼顾组织及员工的需求，发挥员工在工作设计中的主动性和能动性作用，以使员工在工作中得到满意和实现组织的任务目标为目的，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。同时，个性化工作设计将原有的线性流程演变为循环的流程，增加了员工的参与度，进而提高了人岗匹配度，扩大了员工施展才华的空间。 个性化工作设计中，强调员工参与和员工需求的满足，以此来提高员工与岗位的匹配度，而且员工的高度参与能够使其进一步理解工作的意义，有利于帮助员工认清岗位职责和任务。个性化工作设计还能够赋予员工必要的自主权，在确保企业总目标和部门目标实现的前提下，自行设定中短期的工作目标和任务，增强员工责任感，提高对员工的激励程度。此外，动态的工作设计流程使员工有机会不断向上级或工作设计者反馈工作岗位上出现的问题和存在的不足，使得工作流程中出现的问题能够得到及时的发现和解决，有利于组织做出正确的决策。 (四)其他个性化管理方式 人力资源管理实践中，除上述个性化管理方式外，还存在工作分享、工作分解、员工发展制等众多形式。工作分享主要是指两个或两个以上的员工共同承担同一个工作岗位，并同时对同一个工作负责。早期的文献认为，通过工作分享可以提供更多的就业机会，有利于社会的稳定。但随着社会的发展及人们对精神生活的追求，越来越多的学者从弹性工作制出发，认为工作分享有助于员工合理安排工作，促进工作与家庭的平衡和员工自身的发展，有助于提高员工的工作满意度和工作绩效。工作分解与工作分享类似，指员工在工作任务上的分享，即每个员工在分担共同工作的同时还保留了自己不同的任务，承担这些不同的任务促使员工发挥各自的特长。无论是工作分享还是工作分解，都需要管理者与员工之间深入沟通与良好协作。员工发展制，指的是基于员工的职业生涯规划，结合组织的战略，采取一系列针对性的措施，以满足员工自我实现等高层次需求。员工发展制作为一种个性化人力资源管理实践，能够有效地降低知识型员工的离职倾向，帮助员工正确处理职业生活和非职业生活的关系，进而在实现自我价值的同时为企业带来利益。 三、个性化人力资源管理实践的概念界定 (一)个性化人力资源管理实践的特点 总结个性化契约、弹性工作制、个性化工作设计、工作分享、工作分解、员工发展制等人力资源管理实践中的个性化管理方式，不难发现其具有一些共同的特点。第一，这些管理方式的应用均是在人力资源日益成为企业核心竞争力来源的背景下，不同企业或组织为获得和保留稀缺、有价值的人才资源，提出和发展的具有一定激励效果的人力资源管理解决方案。第二，这些个性化的人力资源管理方式能够满足员工的某些个性需求，促进员工个人价值的实现，进而促进企业核心竞争力的提升。第三，这些人力资源管理实践本身也具有个性化特征，行业、企业性质、企业战略、岗位性质均会影响企业人力资源管理方式的选择。此外，员工的性格、个性需求差异，也使得管理同一企业或同一岗位人力资源的措施会有所不同，即人力资源管理实践措施会因人而异、因岗而异、因环境而异，具有较强的个性化特征。第四，这些个性化的人力资源管理方式能够满足企业和员工的双方利益，实现双赢，因而能够有效地把双方的利益整合起来。 (二)个性化人力资源管理实践的概念界定 人力资源管理实践中的个性化管理方式是相对于传统的标准化人力资源管理而言的概念，它主要是指基于组织利益和员工的个性化需求，以人力资源规划、招聘与培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等基本职能为依托，采取具有针对性的个性化策略来满足员工需求，进而获取、激励和留住人力资源，最终帮助企业实现目标和员工实现价值的管理措施。这一概念包括三层含义。 第一，人力资源管理活动的系统性。个性化人力资源管理实践并非完全抛弃过去的标准化人力资源管理实践，而是依托该框架，在具体的管理措施上体现出因人而异。比如，个性化人力资源管理仍然包括人力资源规划、员工招聘、培训开发、绩效管理、薪酬设计、员工关系等职能模块，是一个完整的管理体系，只是这些模块在不同的企业、不同的岗位，尤其是在不同的员工身上的具体管理措施会有所不同。 第二，人力资源管理活动的异质性。个性化人力资源管理实践的突出特点就是个性化，即异质性，这主要体现为：不同行业、不同企业性质、不同岗位特征，针对同一类需求所采取的具体激励方式存在差异；同一企业同一岗位，针对不同个性的员工，所采取的具体激励方式也因员工的需求而侧重点不同。 第三，人力资源管理活动的双赢性。由于个性化人力资源管理的具体条款是由企业和员工个人谈判协商达成的，那么方案的内容必定有助于满足员工的个性化需求。为了获得协商的报酬，员工尽力表现出企业所期望的行为和绩效，这些行为和绩效会促进组织目标的实现；同时，企业为获得满意的绩效，按照谈判达成的条款满足员工的个性化需求，员工的个性化需求得到满足后，会进一步以高忠诚度和高绩效回报企业，形成一个双赢循环。 然而我们仍需要明确的是，个性化人力资源管理实践并不局限于整个企业或组织，企业或组织内具有完整的人力资源管理体系的部门也可在企业人力资源管理战略规划的指导下实施个性化的人力资源管理方式。因此，享受个性化人力资源管理政策的员工既可以是对企业贡献较大的有价值的员工，也可以是对某个部门具有重要意义的部分或某些员工。 表1 个性化人力资源管理初试量表
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