大组织理论研究，本文主要内容关键词为：理论研究论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在20世纪90年代，面对激烈的竞争，圣吉提出学习型组织[1]。他指出不断创新、进步的组织为学习型组织。为使得组织成为学习型组织，圣吉提出了5项修炼：自我超越(实现心灵深处的渴望)、心智模式(全新的眼光看世界)、共同愿景(大家认同的)、团队学习(重视团队的力量)、系统思考(基于互动的思考方式)。学习型组织是一个动态的概念，是组织不断努力的目标。 面对21世纪的全球化、网络化、知识化、和谐性、临界性等特点，以及关系论的观点正在逐步取代构成论、实体论和机械论，主张行为个体、单个组织只有在与环境、背景的各种关系互动中才能得以生存、定义、描述和认识[2，3]。由此，21世纪的组织不能只是一个学习型组织，更应该是一个智慧型组织。本研究在综合诸多由微创新型企业发展为跨国企业的领袖企业的管理创新过程后，提出“大组织”这一新的理论框架。如同“学习型组织”，大组织理论是一种以组织为研究对象，使组织成为智慧型组织的宏观动态管理理论。大组织和学习型组织不同的是，大组织理论下的组织置身于一个更大的空间[4]，将兼具网络化、扁平化、动态性、无边界化、柔性化等特点[5]。 大组织理论的提出基于复杂科学管理的CSM系统思维模式、CSM整体观论、CSM新资源观论、CSM互动论、CSM无序-有序论、CSM整合论[6]。 1 “大组织”的提出背景 1.1 组织的演变 社会演变基于人与周围事物的共同演进。随着人们观念的改变和生产力发展，人们利用资源的方式随之改变，社会形态与之相适应地体现出来，并有其特有的组织形式[7，8]。与社会演变相适应，组织也经历了从农业社会—手工业社会—工业社会—后工业社会的演变过程(见表1)。
1.2 时代特征 1.2.1 互联网 (1)组织形态、组织方式发生了变化 互联网将计算机、人串联在一个庞大的系统中，在此系统中，信息交换频繁，信息量(数据量)不断扩大[9]。环境与人的互动突显，环境作为互动的一方，极大地影响着人和其他个体。人与人、人与机器、环境与人的频繁互动，使得组织形态、组织方式在不断发生变化，出现了网络组织、无边界组织、虚拟组织等。 (2)思维方式、管理理念发生了改变 随着信息带宽的扩展，人们的生活方式发生了改变，由争夺资源型渐渐转化为在信息量的无限扩大中分享资源型，资源可以创造并利用，这为人们的合作建立了基础。在这个互联网时代，管理的理念也在发生变化，当前，已形成了以合作为主流的经营理念，企业之间的竞争关系将不断被淡化，而类似于供应链、虚拟企业、战略联盟等合作性的组织不断出现。 1.2.2 大数据 (1)采集和整合庞大数据成为事实和趋势 弱连接理论由美国社会学家格拉诺维特于1974年提出。研究发现：其实与一个人的工作和事业关系最密切的社会关系并不是“强连接”，而常常是“弱连接”，但这只涉及几百人的样本。2011年FACEBOOK与米兰大学合作，网络数据是针对7亿多用户。从当今的发展可以看出，采集和整合越来越庞大的数据已经成为事实和趋势。网络的规模正随着互联网的“聚合效应”不断扩大[10]。 (2)大数据技术改变了人类理解和组建社会的方式 大数据技术被设计用于在成本可承受的条件下，通过非常快速的采集、发现和分析，从大量、多类别的数据中提取价值，将是IT领域新一代的技术结构[11]。正如舍恩伯格[12]指出：“就像望远镜让我们能够感受宇宙，显微镜让我们能够观测微生物一样，大数据正在改变我们的生活以及理解世界的方式，成为新发明和新服务的源泉，而更多的改变正蓄势待发……”大数据不只是技术的进步，更是一种新型的能力——以一种前所未有的方式，通过对海量数据的分析，获得价值巨大的产品和服务或深刻的洞见；大数据不只是一种新的方法，它引起了时代变革，包括思维的变革、技术的变革、管理的变革。大数据时代改变了人类理解和组建社会的方式，不热衷于寻找因果关系，只是注重相关关系；不是去看表面的价值，而去看潜在的价值；时间是不可再生的宝贵资源，把注意力集中到真正重要的事情上来。 1.3 现实问题 1.3.1 生产方与消费方仍然存在壁垒 (1)生产方的线性思维导致信息壁垒 在大数据时代，生产方可以采集到大量的数据作为推测用户需求的根据。但是，对用户未来行为的认知还停留在线性思维上，即“因为他曾经浏览过什么，所以他将来也会浏览相同或相似类型的商品”，这种线性的思维将导致信息壁垒，让生产方很难预测用户的真正需求。 (2)消费方的心理边际满足效应导致心理壁垒 在大数据时代，消费方在认知世界所接触到的产品信息越来越多，在需求不断满足的情况下，能够减少消费方需求活跃程度，产生心理边际满足效应。心理边际满足效应使得生产方与消费方之间存在心理壁垒。 (3)生产方与消费方的传统角色定位，导致消费需求信息壁垒 生产方往往以自己是专家的身份自居，只注重自身开发产品，向消费方推荐产品，通过各种传媒输送产品信息，忽略了消费方的创造性；消费方可以提供自身信息、消费需求，以提高创新能力。消费方往往以用户身份自居，只注重了解产品信息、使用产品，忽略了自身的需求、本能的创造性。生产方和消费方由于存在着传统的角色定位，在需求信息、发布信息方面存在壁垒。 1.3.2 自主创新存在难度 在信息流的刺激下，同行业企业通过交换信息，将出现大量的产品制造和模式的效仿。例如，苹果手机推出后，其饥饿营销、APPSTORE等方式很快被大量的手机生产商和开发商借鉴。后进入市场的手机借用已知的手机品牌名气进行销售的例子也非常多，例如，中国的小米就冠以中国的苹果进行销售。城市在发展中也会产生类似的情形，苏州的城市管理参考新加坡模式；武汉在考量与其类似的占据美国中部位置的芝加哥提出芝加哥模式等。个性化和有效率的创新存在难度。 1.3.3 新型组织中的旧问题 在不断适应市场的过程中，企业组织创新，形成了类似于供应链、虚拟企业、战略联盟等合作性的组织的新形态，但是在这样的新型供应链或者集群模式下，仍然还是有功能化、角色化的划分，企业被区分成生产商、批发商、分销商这样的角色，形成层级的功能化的结构等。 1.3.4 信息社会中的风险问题 BECK[13]认为人类进入了反身性社会，也就是风险社会。目前，存在于社会中的风险不仅仅是经济风险，还包括文化风险、道德风险以及信任危机等。在互联网时代，人们之间的交流方式发生了根本性的转变，如网络信息传播过快、信息在不认识的人之间频繁交换、信息可以无需面对面的交换等，信息在互动过程中双方都承担了编码和解码的角色，由此产生的互动可以引起一系列的连锁反应，有时会使得风险递增。 1.4 组织的新意愿 (1)组织的核心能力不断被培育和提升 进入信息社会后，组织需要获得不弱于其他组织的发展机会，同时，希望获取信息的效率最高，获取信息和进行信息处理的成本最低；组织希望自身的有效生命变长，这意味着希望其自身内涵能够得到发展(其核心能力不断被培育和提升)，成为不容易被淘汰的组织。 (2)具备抗风险的能力 在风险社会里，组织希望具备应付突发事件等风险的能力，能在困境下获得帮助，同时能够更新自己的社会角色，成功转型。 顺应时代的特征，解决当前的现实问题，实现组织的新意愿，就是要使得组织具有智慧。为此，提出“大组织”的概念。 2 大组织智慧 由微创新型企业发展到跨国企业的这些领袖企业，如苹果、三星，有许多的管理创新，启示组织应该具有智慧，在此，本研究将组织的智慧称为大组织智慧。 2.1 领袖企业的启示 诸多由微创新型企业发展到跨国企业的领袖企业，与其他企业最重要的不同是管理理念，如苹果公司每一个新产品发布，都会引起全球的广泛关注和期待，这是因为苹果的设计和产品为客户带来的不是满意，而是惊喜；不是满足需求，而是创造需求，这是一种“主动管理”。又比如苹果公司的创新并非全部来自外部的压力和要求，而多是源于企业强烈的自我否定和自我更新意识。苹果的一个重要经营理念是挑战自己、战胜自己，这是一种内生性的创新。这是因为他们“鼓励自我运行的结构”。 苹果公司的成功依赖于其能吸引优秀人才，与其所在领域最富创造力的人才建立合作关系，并激发其潜力。入职苹果公司的人才都得到了有效的激励和创作空间，苹果尊重员工的选择，员工在工作中不断学习，其创新的价值观和公司文化使苹果像一块磁石，牢牢地吸引人才。苹果公司的管理创新实际上是把优秀资源吸引到组织中来，是一种能够产生群聚效应的引力型运作模式。 此外，三星公司适时采用了“开放式创新，专利合作共赢”的专利策略，使其技术居全球领先地位，产品进入高端电子市场。三星公司的管理创新就是将其自身的核心竞争力与其他的组织优势互补，共创价值。 这些由微创新型企业发展到跨国企业的领袖企业实际上是一种智慧型组织。 2.2 大组织智慧的内涵 大组织智慧包括4个方面的内容：①组织的本质不是结构，而是能力；②组织的使命是为公众利益服务；③组织的管理方式是创造艺术的环境；④组织的思维方式是在与外部环境互动中发展。大组织智慧四维模型见图1。
图1 大组织智慧四维模型 (1)组织的本质 组织的本质不是结构，而是能力。大组织能力包括战略认同力(创造出战略，而被全体员工认同)、领导力[14](具有战略家的思想、眼光，善于开发人才资本)、人才力(能够吸引人才、留住人才、凝聚人才)、灵活力(快速响应环境)、联络力(善于将市场期望转变为组织内部行为)。大组织五能力模型见图2。
图2 大组织五能力模型 (2)组织的使命 组织的使命是为公众利益服务，公众利益不仅包括了组织所处的社会环境利益，即社会利益、公民利益，还包括组织内员工利益。组织的使命是通过道德、精神、灵魂[15]予以实现，大组织使命结构模型见图3。
图3 大组织使命结构模型 (3)组织的管理方式 组织需要创造艺术的环境，组织的艺术环境包括创新的环境、尊重的环境、追求卓越的环境、学习的环境、社区感觉的环境、人才磁石的环境。大组织创造的艺术环境模型见图4。
图4 艺术环境星型模型 (4)组织的思维方式 组织在与外部环境互动中发展。组织在与外部环境互动中进行能量交换得以发展[6，16](见图5)。
图5 组织与外部环境互动模型 有益于社会进步的、具有大组织智慧的组织是智慧型组织，智慧型组织是动态变化的，是组织不断努力的目标。 3 大组织的五边形智能结构 复杂科学管理的系统思维模式——CSM系统思维模式对当前的管理思维模式提出4个改变：①分割式思维模式的改变。即组织不要只站在一个点——组织自身上思考问题，而是站在更大的空间思考问题[6、17]；②线性思维方式的改变。即看待事物不是只由因到果，而是果也影响因，是一个循环的回路。这是一个从线性思维到非线性思维的转变；③简单思维方式的改变。不是什么都做，而是要把注意力集中到真正重要的事情上来；不是去看表面的价值，即连结的数值的价值，而是去看潜在的价值，包括核心节点的凝聚价值及平台的贡献价值。这是一个从求和到求积的思想转变；④习惯性思维方式的改变。不是原来怎么做的，现在就怎么做，而是要多元化的创造性思维，通过视觉思考的形象思维与逻辑思维结合，形成创新思维。 大组织是以CSM系统思维模式为核心的，由视角、观念、运作模式、平台、理念构成的五边形智能结构。大组织的五边形智能结构见图6。 4 大组织视角 组织是什么?“大组织”认为组织由3个构件组成：元素(包括有形的和无形的)、结构(连接或关系)、功能(满足需求的属性，实现目标的能力)。不论是哪一个构件发生变化，组织行为也将发生变化。
图6 大组织的五边形智能结构 大组织提出从3个角度看待组织行为。 4.1 大组织整体观视角：基于CSM整体观论[6] 大组织整体观视角是从时间上的异质性和空间上的异质性看待组织行为。 (1)组织的构成元素 组织的构成元素除了有形的，更看重无形的，如组织的声誉、认可度、口碑等[18]。 (2)组织的结构 组织的结构除了组织内部构成元素的连接，还要考虑组织外部各个关系的连接。 (3)组织的功能 除了现有的功能，还应该注重目标变化时功能的转变，包括元素间的连接的转变。 4.2 大组织动态视角：基于CSM互动论[6] 大组织动态视角是：从组织中个体之间的互动、组织与组织之间的互动、组织与环境的互动看待组织行为。 组织要重视自组织能力，这是一种很重要的能力，会产生异质性、不可预测性，甚至产生全新的组织机构、演变成为全新的行为模式。 组织要重视与其他组织的动态协调及价值的共同提升。 组织不能只是关注稳定性、生产率，要重视适应力，包括抗干扰、恢复机能等的能力。 4.3 大组织新资源观视角：基于CSM新资源观论[6] 大组织新资源观视角是：从组织中资源的可创造性、价值性，特别是资源基因性看待组织行为：①重视无形资源，并创造无形资源；②注重培育稀缺的、不可复制的、不可替代的资源，这才是具有价值的；③注重自身的资源基因，这是组织自身独特的、长期积累的、最宝贵的资源。 大组织视角是从整体的、动态的、新资源观的角度看待组织的行为，这就要求组织把注意力集中到真正重要的事情上来。这就是组织的智慧。 5 大组织观念 大组织提出从目的、活动、结构、运行、边界5个方面认识组织。 5.1 观念一：组织以创新与和谐为目的 创新，使组织具有生命力、活力，使组织具有核心能力；创新的同时，还需要注重和谐——人与人的和谐、人与环境的和谐、现代人与后代人的和谐，这是社会责任。由此，组织应以创新与和谐为目的。 5.2 观念二：组织活动围绕信息流 在当前信息时代，组织的活动应该围绕信息流，即组织通过信息流进行运作，信息使组织整合在一起，并对组织的行为产生影响；组织的本身也会产生新的信息，产生信息流。 5.3 观念三：打破传统的组织结构 传统的组织结构主要有链条式结构、功能化结构、角色化结构等，这些传统的组织结构均具有弊端，一旦链条断裂或出现劳动力价值危机或出现角色危机，都可能引发经济危机。传统的组织结构的例子见图7。观念三就是要打破传统的组织结构。
图7 传统的组织结构模型 5.4 观念四：鼓励自我运行的结构 人是一个十分神奇的系统，既是生物系统，又是信息系统。人具有自组织性，是靠自组织力量创造的，又靠自组织力量成长。人的信息系统不仅具有有效的组织机理，趋利避害，维护自身稳定成长；还使得人不断进行创新活动，且这种能力无限。组织的创新活动由三方面的知识构成：①基因知识A(系统长期演化，经由文化渗透、社会传承的知识)；②记忆知识B(学习并储藏在自身系统内的长期积累的知识)；③创新知识(短期内获取的前沿的、热点的知识)，在效应器(创新信号的捕捉)、反应发生器(创新预期行为的判断)、感觉登记器(社会热点的纳入)的作用下引起。创新来自于这种自我运行的结构。观念四指出，管理需要重视人的自组织性，为激发创新，应该鼓励自我运行的结构(见图8)。 5.5 观念五：组织边界模糊化 互联网时代，组织的管理对象是一个全新的时空范围，“网络空间域”和“网络时间态”[12]的突显，意味着组织面对的是动态的环境。在这个动态环境中，组织的边界将随着组织环境的变化而变化，这就要求组织的边界应具有一定的弹性和灵活性。为此，大组织提出组织边界模糊化的观念。组织边界模糊化是指以整体的视角，将分散的、差异化的能力进行松散化动态整合——一方面，把精力集中于关注和培育组织中的核心竞争能力，将组织的竞争优势突显出来，而将组织的业务边界缩小；另一方面，由于组织与社会各界的关系已成为组织持续竞争优势的源泉，而将组织的能力边界扩大。
图8 自我运行的结构 组织边界模糊化的观念就是要将组织自身的优势突显出来，为组织寻找到下一个新的发展点，由此调整组织边界[19]。 大组织是要以创新与和谐作为组织的目的；让信息流驱动组织价值的提升；打破传统的组织结构；鼓励自我运行的结构；组织边界模糊化等全新的观念认识组织，以这些观念指导组织的行动，就使得组织具有智慧。 6 大组织运作模式 大组织运作模式是引力型运作模式，这种运作模式将产生群聚效应，即把优秀资源，如优秀人才、重要的项目、好的平台等吸引到组织中来。 大组织引力型运作模式就是培育组织的资源(包括声誉、文化、制度、平台、价值)和个性化权威(包括个性发展空间、话语权、成员互赞、个人影响力)，使之形成引力，产生群聚效应(见图9)。
图9 大组织引力型运作模式 依靠引力把优秀资源吸引到组织中来的运作模式，这就是组织的智慧。 7 大组织平台生态系统 7.1 基本术语 (1)平台 平台是众多组织连接的场所或环境，可以是一个中介服务机构，可以是一个网站，也可以是一个多边市场，甚至是虚拟的。 (2)核 平台生态系统领导者，是生态系统的主宰者、基石。“核”通过各种机制(包括运行机制、共享机制、价值创造机制)建立并维持平台生态系统连接的生态体系，通过采取特定的行为而影响整个生态系统的健康运转。 (3)缝隙 一系列关系密切的相关利益者或合作者皆处于从属地位；此外，还可以是相互作用的供应商、渠道伙伴、服务提供商、竞争者等。 7.2 大组织平台生态系统 大组织平台生态系统是由持有特定核心能力的少数的“核”和众多的“缝隙”自组织构成的价值网络，它通过一个平台、联盟等形式，以及连接生态体系的机制，结成一个优势互补、资源共享，共同创造价值、提升核心竞争力的有机系统。在这个生态系统中，组织之间相互利用、相互制约，实现共同生存与发展。“核”和“缝隙”都是大组织中的组织，都是一个智能体。大组织平台生态系统见图10。
图10 大组织平台生态系统 大组织平台生态系统就是通过与其他组织的核心竞争能力进行有效地重组或聚集，使组织创造出超级核心竞争能力，这是今天的组织寻找竞争优势的新途径。平台生态系统搭建起最好的核心竞争能力要素组合的平台，使其某种能力要素得以培育并发挥得最好。在平台上，组织不再局限于自己拥有的核心竞争能力，而是极力通过价值网络充分发挥自己的核心竞争能力和发展新的经营业务。 大组织平台生态系统基于边界模糊化的观念提出，是动态的：①“核”的地位是动态的，依靠“核”的能力，即依靠“核”的内驱动力(信息流驱动(观念2)、创新活动驱动(观念4)、引力驱动(引力型运作模式))、断链能力、链接能力；②价值网络是动态的，依靠“缝隙”的贡献可以断链重连；③“核”也是动态的，每个组织都有成为“核”的潜力。大组织平台生态系统依靠信息流驱动、依靠好的机制维系。 7.3 大组织平台生态系统是一场革命 大组织平台生态系统是一场革命，它将改变以往的竞争模式——未来的竞争不是单个组织之间的竞争，是一个平台生态系统与另一个平台生态系统的对抗。一个组织的发展在很大程度上取决于该组织与生态系统相连接的能力。 大组织平台生态系统，就是要依靠平台生态系统的力量，将自身的核心竞争力与其他的优势互补，共同创造更高的价值，实现共同生存与发展。这也是组织的智慧。 8 大组织理念 大组织包括4个基本理念，均建立在大组织平台生态系统上，其宗旨是通过关爱(关爱员工、关爱顾客、关爱协同创新者、关爱其他组织)强大组织自身，同时强大平台生态系统及其中的组织。 8.1 人本生态观理念：激发人性 人本生态观理念主要是激发人性。人本生态观理念认为组织中的3个要素：人、资源、目标，最重要的一个要素是人，要使得组织具有智慧，必须充分激发组织中人的智慧。激发组织中人的智慧需要：①关注组织中人的自我运行的力量和结构，且他通常位于组织的底层；②营造让人们愉快工作的氛围[20]；③了解人的生而知之，让他在最适合自己的地方发挥；④形成一种文化，即尊重、真诚，组织中的所有人都具有一双慧眼能够看到对方的闪光之处；⑤用制度、机制，促使人本生态观的形成。 8.2 主动管理理念：引领消费者 主动管理理念指出：在大组织平台生态系统上的“核”及“缝隙”不只是根据市场需求制造消费者满意的产品，而是还可以通过彻底性的、革命性的创新去创造需求、引领需求、引领消费者。 8.3 协同创新理念：协同创新利益者 协同创新理念是协同创新利益者，即协同创新者利益
图11 主动管理战略模型 协同创新理念使得平台生态系统中的组织——“核”及“缝隙”通过突破创新主体间的壁垒，充分释放彼此间人才、资本、信息、技术等创新要素的活力，使得创新资源和要素有效汇聚，从而实现深度合作；是通过资源共享、优势互补、共同投入、风险共担等机制，进行开放式的合作创新，提高创新能力和创新效率，分散风险，使协同创新利益者共同发展[21]。 8.4 回路理念：形成良性循环 假设平台生态系统及其中的组织有存量、流入量、流出量。 存量是组织的构件——元素(包括有形的：建筑物、人、图书、计算机等；无形的：声誉、认可度、自信、口碑、影响力等)、关系和能力，这些都是长期积累的。 流入(出)量，如同存量一样，也是元素、关系和能力，是流入(出)组织的。 回路理念认为强化平台生态系统及其中的组织，就是使之增强存量，增强存量的方法是通过规则、行动，将存量、流入量、流出量在平台生态系统的组织之间、组织与环境之间形成回路。 仍然假设大组织中的组织是一个智能体，图12的回路理念模型描述了平台生态系统中的组织之间形成良性循环的回路理念。
图12 回路理念模型 大组织的4个理念，就是要组织通过激发人性、引领消费者、协同创新者利益形成良性循环，达到关爱员工、关爱顾客、关爱协同创新者、关爱其他组的目的，从而强大组织自身及其平台生态系统和他组织。“爱”就是组织的智慧。图13是大组织理念体系。
图13 大组织理念体系 9 结语 本研究给出了大组织智慧的内涵，提出了大组织智慧四维模型及其五能力模型、使命结构模型、艺术环境星型模型、组织与外部环境互动模型，并提出了怎样使得组织成为智慧型组织的五边形智能结构。 大组织理论是在时代背景以及诸多优秀创新企业经验的基础上，对学习型组织的拓展：①目的不同，大组织是要使得组织具有智慧，学习型组织是要使得组织具有学习能力；②视野不同，大组织使得组织从与环境、背景、关系的互动中学习，而学习型组织强调从组织文化内涵进化的规律出发，强调的是行为个体具有学习能力；③出发点不同，大组织是从社会进步出发，学习型组织是从组织自身的创新和进步出发；④观念不同，大组织是通过创造环境使组织强大，学习型组织是通过组织自身的修炼使组织强大。 大组织顺应21世纪的时代特征，强调创新与和谐，注重组织对社会进步的贡献，立足于宏观格局对组织的动态发展进行的思考。
标签：学习型组织理论论文; 人才理念论文; 能力模型论文; 组织环境论文; 组织发展论文; 消费社会论文; 创新理念论文; 社会观念论文; 动态模型论文; 生态系统功能论文; 社会企业论文;
