同事离职对留任员工离职意愿的影响路径研究，本文主要内容关键词为：意愿论文,路径论文,同事论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2013)09-0080-07
高科技企业是指主要从事一种或多种高新技术及具体产品的研发、生产以及技术服务的企业，具体可以分为电子技术企业、计算机企业、互联网企业、通讯/电信企业等。许多研究表明，人才的保留是高科技企业取得竞争优势的关键因素之一(Borkman和Lu，1999)。[1]近期，由前程无忧人力资源网站发布的《2012离职与调薪调研报告》显示，高科技行业平均员工离职率高达17.3%，在各行业中名列前茅，表明高科技行业的人才流动现象十分频繁；其中整个行业中主动离职比例高达93.2%，说明对主动离职的深入研究将有助于解决高科技产业人才流失的问题。因此，本研究将以高科技企业员工主动离职后的影响为探讨重点。
员工离职问题一直受到企业管理者以及学者的重视。过去的数十年间，国外学者建立了许多离职模型解释离职行为，并且试图从各种不同的视角(如社会网络理论)对离职议题进行研究。尽管如此，上述研究主要都是聚焦离职行为本身进行研究，较少探讨离职行为或事件对留任员工的影响，更少进一步探讨同事离职事件对留任员工的离职意愿的影响。因此，本研究采用深度访谈的定性研究方法，对高科技企业中同事离职事件对留任员工的影响情形进行描绘，进而揭示离职事件与留任员工离职意愿中间的影响路径。
二、文献回顾
国外学者关于同事离职对留任员工影响的研究为数不多，经分析主要聚焦在三个方面，分别是对留任员工工作态度、情绪反应及工作结果的影响。
在对留任员工工作态度的影响方面，代表性研究为Krackhardt和Porte(1985)的研究，在该研究中，Krackhardt和Porter基于个人—朋友—工作三者平衡的理论，认为离职行为是嵌入在社会结构之中的，公司内社会网络中留任和离职数量的平衡状态将会影响到个体的工作态度。通过实证检验，他们得出结论：留任员工通常将同事离职归因为对工作的不满意，而且在离职事件发生后，与离职者关系越紧密的留任员工将对工作更满意，对组织承诺更高。[2]
在对留任员工情绪反应的影响方面，Sheehan有较为深入的研究。该研究表明，留任员工所表现的情绪和同事离职的原因有关联，当离职原因和工作不相关时，留任员工将表现出遗憾的情绪；当离职原因是工作不满意时，留任员工将表现出为该同事高兴的情绪。[3]
在对留任员工工作结果的影响方面，国外学者分别关注对工作绩效和离职意愿或行为的影响。例如，Sheehan主要关注同事离职对留任员工工作绩效的影响。通过实证检验发现，留任员工中将同事离职归因为“不满意工作”时，其工作绩效比归因为“生病”要低得多。[4]国外关注离职意愿或行为的研究成果，例如Krackhardt和Porter(1986)，他们以三家快餐餐厅员工为研究对象，结果发现员工的后续离职行为不是随机发生，而是和离职同事结构同型程度高的留任员工受影响最大，导致组织内离职行为像雪球一样越滚越大。[5]又如，Krausz(1999)等人原本预期留任员工对同事离职后影响的负面评估(如增加工作量)，对其后续的离职意愿有正向影响，正面评估(如增加升迁机会)则相反。但研究结果表明正面评估对后续离职意向有正面影响，显示可能还有其它的因素(调节变量)对该关系造成影响。[6]
反观国内关于离职意愿或行为的研究大致都集中在探讨离职的原因上，从留任员工的角度进行的研究极少，因此有必要从案例研究出发，探索国内员工对同事离职的反应(周小虎和马莉，2008；李绪红和徐文，2009)。[7-8]此外，从国外的研究脉络可发现，部分学者主要关心同事离职对工作态度和情绪的影响，并没有拓展到对离职意愿或行为的影响；然而，关心离职意愿的学者则对中间的过程黑箱描绘得不够清晰与深刻，使得无法对现象有一整体的认识。鉴于此，本研究认为有必要采用多案例的定性研究对该现象进行分析，以便提炼出一套完整的理论模型。
三、研究方法
(一)访谈对象
笔者在研究期间，分别对位于上海市的4家高科技企业中的7位员工进行个人深度访谈，其中4位为研发人员，1位为销售人员，2位为人力资源管理人员；男女比例为3∶4。具体信息如表1所示。
(二)访谈方法与提纲
本研究采用半结构式访谈的方式，即根据事先设计好的题目对受访者进行访谈，并针对受访者的回答继续深入追问，以获取更多的信息。本研究的访谈提纲共包括五个部分，分别是个人和团队信息、对同事离职情形的回忆、情绪和态度的变化、同事之间互动情形以及其他问题。其中其他问题仅询问人力资源管理人员，主要是希望了解离职的管理部门对此议题的了解，藉以挖掘出潜在的影响因素。具体访谈题目如下：
1.个人和团队信息：个人性别、学历、岗位、工作年限、团队人数及经历离职的次数等。
2.对同事离职情形的回忆：请回忆最近一次同事主动离职事件，请问该离职同事的个人基本信息？离职的时间？离职时的情绪？您认为该同事离职的原因是什么？
3.情绪和态度的变化：同事刚离职时/离职后您的情绪怎样？同事刚离职时/离职后/现在您对目前的工作有什么思考？您是否有想过离职？
4.同事之间互动情形：您和离职同事的关系怎样？是否经常有私下交流？离职同事和您工作内容是否相似？工作任务间是否相互依赖？同事离职前/后团队内成员间的互动情况？
5.公司离职情况(针对人力资源管理人员提问)：请介绍下贵公司员工离职的情况？请问其他员工离职的主要原因是什么？您认为哪种类型的员工更容易受到同事离职的影响？
在具体的访谈过程中，个别题目的顺序是机动调整的，如情绪和态度变化的访谈题目可能提前并融入到同事离职回忆的访谈中。为避免受访者有心理抵触现象，实际提问时措辞更委婉。整体而言，非人力资源管理人员的访谈时间约45分钟，对人力资源管理人员的访谈则用时约1小时，基本上给予受访者充分的时间对问题进行详尽地阐述。
四、研究结果与模型构建
(一)离职同事的情绪传染
在访谈中，6位受访者观察到同事离职时的积极或消极的情绪，只有1位受访者“没有注意到离职同事的情绪”。具体地说，4位受访者观察到的是消极情绪，例如“她离开时不太高兴”、“他离开时虽然很平静，但是我们都知道他离开时心里很难受”；他们还提到这种消极情绪带来的负面影响，如“她刚走后的一段时间，团队中的同事情绪都很低落”、“他刚离开的时候，团队的气氛变得有点压抑，大家之间的交流少了很多”。另外2位受访者观察到的是积极的情绪，如“她离开的原因是因为刚刚申请到了美国著名大学的MBA入学资格，她对去美国深造充满了憧憬和渴望”、“他要去另一家公司做和现在完全不同的工作，他很向往，因为那是他儿时的梦想”，这种情绪影响下的受访者表现出了相对积极的情绪，如“我为她感到高兴”、“我没有什么特别的感觉(情绪)，他能够放弃现在的工作而去追寻儿时的梦想，真的是很有魄力”。
由上述访谈可以看出，留任员工的情绪会受到离职同事情绪的影响或感染，即“情绪感染”。Hatfield(1994)和Hoffma(2002)对情绪感染进行了定义，并得到广泛的认可：“人们会感受到周遭同伴情绪，并下意识地模仿、响应，进而使得自己的情绪与最初的激发者趋于一致”。[9-10]国内外学者在服务消费领域针对服务员的情绪对消费者情绪的影响展开一系列的研究，这些研究证实了情绪感染的作用(王潇等，2010)。[11]
命题1：离职同事的消极情绪容易传染留任员工，使其产生消极情绪，进而提高其离职意愿；然而，离职同事的积极情绪对留任员工的传染性较小，对离职意愿影响较小。
(二)对同事离职的归因共鸣
留任员工除了会直接观察到离职同事的情绪，也会主观地思考同事离职的原因。他们会对离职原因进行归因，而不是一味地相信离职同事或公司、领导的说辞。如访谈结果表明，7位受访者都曾经对同事的离职进行归因，同时发现归因类型主要有以下5类：“薪资不高”、“公司的发展空间有限”、“部门的工作压力太大”、“出国读MBA”以及“追寻自己儿时的梦想，放弃财务的工作而选择了IT的工作”，其中前二个原因各出现两次。
自从海德于1958年开了归因研究的先河以来，归因理论被广泛应用在心理学和管理学等领域。刘永芳(2010)将“归因理论”定义为“关于人们如何解释自己或他人的行为以及这种解释如何影响他们情绪、动机和行为的心理学理论”。12]因理论集大成者韦纳(Weiner，1986)提出了关于情绪情感产生的归因认知模型。他根据部位、可控制性和稳定性三个维度对原因进行分类，认为所有的归因都可以分到2×2×2的8个原因之一。[13]在本研究中，留任员工对同事离职的归因可以加以分类，例如，“公司的发展空间有限”这一原因为离职同事以外的原因，属于公司方面的原因，即外部原因；“出国读MBA”为离职同事个人的原因，即内部原因。但值得一提的是，受访者个人的归因具有一定的主观性，如同一部门中不同的留任员工对同事离职的归因可能就有差别；另外，即使不同留任者的归因相同，其“深层次的”原因可能也有区别，例如同样归因为“薪资不高”的两名员工可能分别认为该原因是“内部的(如员工工作不努力)”和“外部的(如公司战略错误)”。
本研究经分析发现，同事离职会通过影响留任员工的归因类型，从而进一步影响留任员工的情绪和离职意愿。从原因的类型来说，那些将同事离职归因为外部原因的留任员工，相对于那些归因为内部原因的员工，在工作中可能会产生更多的“共鸣”(empathy)，即被唤起自己对周围环境的感知和思考，进而知觉到离职同事内心状态的一种设身处地的情绪反应。因为外部的原因大多是工作、组织等环境的原因，若留任员工将同事离职归因为“部门工作压力太大”，同事离职后他/她就会思考：部门的压力真的很大吗？如果得到肯定的答案，留任员工将更能站在离职同事的角度体验其情绪经历，进一步产生消极的情绪反应。访谈中，一位受访者提到“她离开后，我更深刻地感受到了部门工作压力之大。她走后，我觉得很沮丧，我也想离开公司”。将同事离职归因到其自身原因(内部)的留任员工则未提及对工作内容、环境等加以反思的情况。
命题2：留任员工将同事的离职原因归因到外部，更容易引发留任员工的共鸣心理，使其产生消极情绪，进而提高其离职意愿；然而，将同事离职原因归因到内部则不易引发共鸣心理，对离职意愿影响较小。
(三)团队成员互动的调节作用
尽管在访谈中大部分受访者确认了消极情绪对离职意愿的影响，但是，我们也发现，有两位受访者虽然产生了消极情绪，但是却没有进一步产生离职意愿。当笔者询问他们当时的离职意愿的时候，他们回答“我当时完全没有想过”、“我当时认为未来一段时期内我还都会在目前的公司工作”；还有一位员工回答他在当时产生了离职意愿，但是目前“离职意愿已经完全消除了，我现在不考虑离职的事情”。这样的结果表明有其他的因素对这些受访者产生影响，使得他们愿意继续留在组织中。
受访者中有4位表示团队内部成员间的关系非常紧密，如“我们每周都会出去聚餐或者K歌”、“我们团队成员之间无话不谈”等；3位受访者回答团队成员关系较为松散，如“我们的部门领导比较严肃，因此大家平日间的交流以工作内容为主”、“工作时间大家都是忙自己的事情比较多，很少有私底下的沟通”。回答关系紧密的4位受访者进一步提到“我不太愿意离开现在的公司，因为同事关系还不错”、“到下一家公司可能工作氛围、同事感情没这么好”、“我对部门同事已经有感情了”。此外，有2位受访者表示与离职同事的“关系很好，经常一起吃饭”；2位回答“工作内容上的交流很频繁”、“工作上的内容需要配合才能完成”；2位回答“工作相似性较高”或“工作内容重叠性很高”。和离职同事关系紧密、交流频繁的受访者提及，“他离开后，我们还有联系，他问我要不要跳槽到他们公司，我当时也考虑了一下这样的可能性”；工作相似性高的受访者提到，“她离开后，公司一时没招到合适的人选，我还代理了她的工作，一下子工作份量多了很多，搞得我压力很大，都想辞职不干了”。
在团队中，成员彼此间的互动、连结将构成一张网络，就是所谓的“社会网络”。以往学者试图探讨社会网络与主动离职的关系，其中大多数采取整体社会网络(团队内社会网络)的研究取向，并以结构特性(如网络中心性、密度)作为自变量预测离职意愿或行为，但较少探讨社会网络的调节作用。在本研究的访谈可以发现，留任员工的社会网络特性(如和其他同事的关系、和离职同事的关系)或工作嵌入性可能会提高或降低他(她)被离职同事的消极情绪所感染的程度，以及对同事离职归因的共鸣程度。此外，访谈结果也表明和离职同事关系的紧密性、工作相似性、网络结构对等性将会调节归因共鸣、消极情绪与离职意愿之间的关系。
命题3：留任员工的社会网络特性、工作嵌入性将会调节情绪传染、消极情绪与离职意愿的关系；留任员工和离职同事的工作相似性、网络结构对等性将会调节归因共鸣、消极情绪与离职意愿的关系。
(四)个人特性的调节作用
在对从事人力资源管理工作的受访者的访谈中，我们得到了一些启示关于性别、年龄、经历离职次数方面的启示，如“当身边的同事离职后女员工相对于男员工，年长的相对于年轻的员工，更不容易产生离职意愿”、“经历过离职次数越多的同事，受到同事离职的影响越小”。除此之外，其中一位受访者则提出应该考察“员工个性”这一因素，因为“个性沉稳，往往不容易受别人影响的员工，比较不会受到同事离职的影响”。
我们认为，由于事业心相对较弱、工作稳定性较高的缘故，女员工在经历了同事离职后，受到的影响会比男性小。对于经历过很多次同事离职的老员工来说，对许多情况已经见怪不怪，同时由于年纪较长，对工作的激情与事业的憧憬已较淡，面对同事离职会较为淡定；反观那些初入职场的“菜鸟”，突如其来的同事离职可能造成他们措手不及，情绪容易受到感染、容易对外部归因产生共鸣。性格沉稳的员工，比较不关注外界事物，遇事往往较为冷静，对目标和工作比较执着，不易受到离职事件的影响。
此外，访谈中也发现，当留任员工受到了离职同事的消极情绪的感染时，很容易产生消极情绪，进而产生工作态度上的消极反应，进一步产生离职意愿。如其中一位受访者提到的，由于同事的离职导致团队气氛压抑，进而“我的工作积极性不如以前了，而且有时会对现在的工作产生厌烦和逃避”。然而，不同的人受到同样或类似的情绪感染后可能会表现出不同的情绪反应，如本次访谈中同样感受到消极情绪的其他3名受访者，他们就没有表现出那么明显的消极情绪，这也正是反映了他们“情绪感染敏感度”的不同。也就是说，相对于情绪感染敏感度低的员工，情绪感染敏感度高的员工会受到离职同事情绪的感染，进而产生相似的情绪。
命题4：个人特性将调节情绪传染、消极情绪与离职意愿的关系；个人特性将调节归因共鸣、消极情绪与离职意愿的关系。
根据本研究的访谈结果，同事离职对留任员工离职意愿的影响路径如图1。
五、结论与建议
(一)研究结论与贡献
本研究通过个人深度访谈的质化研究方法，探究了同事离职对留任员工离职意愿的影响，结果发现主要有两条影响路径：一方面，离职同事在离职时的消极情绪会感染留任员工的情绪，使得留任员工出现消极情绪，进而产生离职意愿；另一方面，当留任员工将同事离职原因归因于外部时，容易引发他(她)的共鸣，进而出现消极情绪，最后产生离职意愿。此外，留任员工所在部门的同事互动情形(社会网络或工作嵌入性)、工作相依性、个人人格特质、经历的离职次数等会对情绪感染、归因共鸣与离职意愿的关系产生调节作用，亦即会削弱或加强同事离职事件对留任员工离职意愿的影响。
图1 同事离职事件对留任员工离职意愿的影响路径
本研究的创新点在于打破以往主要关注影响离职原因的研究惯性，对离职事件的后果及影响进行研究，关注对象从离职者转变为留任者。本研究的贡献在于通过探索性研究发现情绪因素(如消极情绪、情绪感染、敏感性等)、深层次离职归因(如外部归因、归因共鸣等)等概念或变量的作用，揭示了同事离职事件对留任员工离职意愿的影响路径，为未来开展离职后果研究奠定了一定的基础。
(二)管理建议
近年来，高科技行业的离职、集体离职事件时有所闻，如酷6网、盛大集团、赶集网、美团网等。经研究发现，我们对预防和处置同事离职事件，降低其负面影响提出以下建议：
第一，高科技企业应重点关注核心人才的离职事件，如公司高层、研发人员、销售主管等。在处理原则上，公司管理层应秉持公平、公正、人性关怀的原则。离职程序的公平、公正有利于避免离职者产生不满、抱怨的消极情绪。坚持人性关怀、好聚好散的原则，一方面可以照顾到离职者的尊严，使他(她)的情绪能平和，避免其做出伤害公司的举动；同时也照顾到留任员工的观感，塑造公司肯定员工贡献、不计前嫌与过失的良好形象，藉此增强留任员工认同感。
第二，离职员工的直属主管、人力资源管理人员应该通过离职面谈等程序来掌握离职员工的情绪。若有消极情绪应该加以排解、疏导，避免与其发生冲突而激化对立情绪。依劳动合同法规定，一般员工主动离职时应提前三十天告知公司，也就是说员工提出离职后还会待在公司办理交接和离职手续。在这段期间，直属主管应该监控该员工的情绪变化，以及团队内其他成员的情绪状态。若离职者情绪过激，公司应立即要求其离开公司，并且视情况给予相应的补偿，避免影响到其他留任员工。其次，公司应锁定某些易受到同事离职影响而接续离职的人员，如和离职同事关系紧密的、工作相似性高、性格上易受影响的、年轻的、男性的员工。若这些人明显受到消极情绪感染，而又是公司的核心人才，公司应该有针对性地加强沟通，适度满足其需求，以避免影响面扩大。
第三，直属主管、人力资源管理人员在离职面谈中也应了解员工离职的原因，必要时须针对原因作一定的改善，避免引起共鸣。由于离职面谈时员工尚未离开公司，通常有所顾忌而不愿意说出真实的原因。为了能掌握员工离职的原因，建议人力资源管理人员在员工离职一段时间后，如半年或一年，再联系加以询问，此时可能获取真实离职原因。当人们遭遇不如意的事情时，通常会归咎于外在环境，所以，离职者通常会把离职原因归咎于公司。当公司发现这种情况时，应在适当时机和场合对特定员工了解真实情况，以引导其合理归因，避免一味地任凭员工猜测。