盛大、嘉德、现代启示录，本文主要内容关键词为：启示录论文,盛大论文,嘉德论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2012年已经过去。每个人的感受是很不一样的。但这一年，确实让我想起一些人和事，思考过一些问题。我想讲几个对我印象深刻的故事，汇报一下由此引发的思考：
盛大和陈天桥的故事
2012年5月我回绍兴路5号工作，7月正逢China－joy展会十周年。这个展会已成为游戏界全球第二、亚洲第一的盛会。十年来，中国网络游戏从无到有，到2011年形成480多亿元的销售收入，同时拉动电信等相关产业收益和技术进步业绩惊人。讲到网游，不能不提到陈天桥。
我和天桥先生结识在2000年，那时我在上海人民美术出版社当社长，由乐坚同志介绍引进他作为合作伙伴，合作项目是人美社所属的杂志《动画大王》。当时，天桥先生刚由国有企业下海创业，二十多岁，赤手空拳来到文化界。记得当时他向我介绍了正在开发的另一个项目，就是他的虚构社区游戏。这是比较前卫的。2001年9月盛大正式进军在线游戏市场，11月《传奇》正式上市。2004年5月，盛大游戏不到三年的时间，已在美国纳斯达克股票市场成功上市。我到出版局主管这项工作时，盛大一家已占全国网游市场50％以上的份额。因为他率先解决了中国此前游戏行业的两大顽症：盗版和网上无法收费的问题，同时抓住了游戏这一人的本质需求和互联网这一时代构造的超时空平台。
记得有一次天桥先生来找我，我们一起去浦东一家星级酒店参加仪式，那天盛大收购了中国领先的原创文学门户网站起点中文。我查了一下是2004年10月。我也是在那一次认识了吴文辉先生，起点中文的创始人，现在盛大文学的总经理兼总编辑。天桥先生当时以百万的价格收购了这个网站和北大出身的几位创办人。这是一个不经意的事件，但它却改变了历史。起点中文设计了全新的经营模式，与作者的分成办法和读者阅读的付费方式，都为我这个传统的出版人闻所未闻。后来，盛大又收购了红袖添香、晋江文学、榕树下等知名网站，打造成功了盛大文学的品牌。继而又推动实体出版、影视、动漫、游戏等文化产业的发展。2012年我再去考察，始知盛大文学已占全国同行业总收入的71％，年收益超过7个亿(成文时已知2012年盛大文学收入超10亿)。
为了讲全这个案例，我查了一下盛大2011年的资料，一组数据让人不得不佩服。收入69.75亿元，利润9.39亿元，上交税金8.49亿元。此外，盛大还解决了很多年轻人就业和创业问题。现在旗下仅研发人员就达两千多名，并与两万多名开发者合作。先后提供了七十多款网络产品，四万余款Flash小游戏和手机游戏。
这些年，我们很多同行在谈做大做强的理想，而盛大是把理想变成了现实。想想看，一个年轻人，没有什么资源，仅仅10年左右的时间，做出了这般业绩。而我们体制内的人占据了更好，更多的资源，许多人在滔滔不绝地讲述和制造新概念，却很少见到将它变为现实。一个从零到480亿元的产业，一种客观的需求和一个潜在的市场，一个预测未来有1000亿元营业收入的产业，给陈天桥们独占和独享了，而全国近百家国有文化传媒出版机构或集团，竟然没有一家涉足其中，这也是很奇怪的现象。
嘉德和陈东升的故事
2012年3月，为了筹措世界华人收藏家大会在台北召开的经费，我和沈毓琪老师一同去北京拜访嘉德拍卖公司总裁王雁南，谈及二十年前共同开拓中国艺术品拍卖的往事，感慨万千。2012年是中国艺术品拍卖二十周年。为此，我在《东方早报》刊发了两篇长文，纪念朵云轩创业二十年。当年我们一批年轻人以30万元人民币的资金，开创这一事业。如今随着中国艺术品收藏和投资的发展，文化部公布的白皮书显示2011年我国拥有2108亿元的艺术品交易额，其中975亿元为拍卖收入。作为民营企业的嘉德，是业界的龙头，尽管创业比我们要晚，但显然要强势很多。资料显示，2011年嘉德总成交额突破百亿元，高达112.1亿元，4件拍品过亿元(累计过亿拍品有近20件)，144件拍品过千万元。2012年秋，嘉德已去香港开办公司，直接与佳士得、苏富比展开竞争，首场拍卖已获4.5亿元的收入，引起了香港业界的震动。近二十年，嘉德引领中国拍卖业，许多业绩也由其创造。包括上世纪90年代首次将傅抱石《丽人行》拍过1000万元人民币，后来屡屡将齐白石、张大千、李可染、王羲之的作品拍过一个亿，都让世界为之震惊。
环顾我们新闻出版行业，大家也在尝试进入艺术品拍卖，切入点也都选对，进入的时机也不迟，也做出了一定成绩。一些公司背靠大媒体集团，背景硬、实力雄厚，但做不大。个中原因，值得探讨。2010年秋季在上海、2012年秋季在台北，我两度见到了嘉德创始人、董事长陈东升先生。始知嘉德近二十年不仅公司业务做大了，而且还持有泰康人寿非常可观的股份，创办了嘉德艺术基金会，生意越做越活，实现了多元化经营。这对我刺激很深。同样的业务，怎么会有这么大的差距！
现代传播和邵忠的故事
2012年12月7日，现代传播二十年庆盛大而别具一格的晚宴在上海新落成的当代艺术博物馆顶层举行，时尚界、文化界明星云集，气氛热烈。身居其间，我也是颇觉惭愧。我很早就知道《周末画报》，但认识现代传播要晚得多。2008年，我在东方出版中心任职。中心旗下的《大都市》早先由中心举办，连年亏损。后来与一家民营广告公司合作，开始转亏为盈，质量、品牌和收益都有提升。但到了2008年，由于全球金融危机的冲击，时尚业变数加大，广告商连月亏损，要把这本杂志还给东方出版中心经营。而由国有出版社经营时尚杂志，大多前景不佳。经人介绍，我发现了现代传播。飞到广州，与创办人邵忠先生一交流，我为之一惊。现代传播在广州有三百多名员工在最高级的地方办公，从环境、管理看，上档次、上规模。回来又看了上海的办公地，居然租在淮海中路香港广场，有四百多名员工。后来我到了北京，始知北京也有数百位员工。现代传播是与邵忠先生联系在一起的。当年，他是广州市的一位公务员，官职处级。1993年下海创办公司。首本杂志是《周末画报》，以后又创办《新视线》《生活》《汽车生活》《东方企业家》《优家画报》《LOHAS健康时尚》，收购香港有近三十年历史的《号外》，整合了《大都市》，2011年又创办《商业周刊》，把商务部的《商业周刊》与美国彭博社的咨信组合起来，推出了一本有声有色的新刊。
在大家都感到传统媒体难做的这些年，现代传播拥有了一千多名员工，包括来自海外的国际职员。覆盖全国超过25000个销售点的发行网络。2009年在香港主板上市。2011年度收入上升至5.6亿元(2012年近7亿元)，利润6028万元。作为民营的准出版机构，现代传播要支付给国有出版机构价格不菲的管理费才拿到出版经营权。这比国有企业难度要大得多。而邵忠先生告诉我，每年支付员工仅工资就要1.2亿元之多。所以，我始终对邵忠先生深怀敬意，对现代传播的业绩也掂得出它实实在在的分量。邵忠先生自己也充满热情和活力，对工作极为投入。他每周要飞到一个城市研究工作，不做到精益求精誓不罢休。对内容、主题、设计，他都有深度的参与和具体的指导。他主张管理要一级管一级，讨论创意要上下级打通，直接交流。他善于把内容、创意和艺术融合在一起。这是他也是这个公司的过人之处。现代传播的创始和发展，都抓住了国有出版企业逐步退出的机会，“你种不好、不想种的地我来种，我有办法种好”。同时，利用了出版所有权和经营权相分离的新政策，为政策试点树立了一个全新的榜样。
这些年我对创意产业有点兴趣。所以，我推荐过一些领导和朋友去考察现代传播，每批去的人都深有感触和收获。因为现代传播真正介入了内容产业，用创意去改变人们的理念，吸引受众和广告商。它是一家探索成功的企业，证明了在民营并在香港上市的条件下，仍然可以坚持出版方向和内容品位。
讲完了以上三个案例，我想归纳出如下几点：
一、文化出版创意贵在发现需求和创造供给，没有这种能力，不会开拓新品种、新领域和新项目，最终将困死一隅。
出版也好，抑或传媒也好，甚至文化也好，面对的需求是在转移的，如果不能随着需求进行调整，不能去发现新需求，抓住新需求，这个企业就会失去生命力。以美术类出版社来看，历史上连环画、年挂历、美术教材曾依次成为三大需求板块，但是后来变化很大。在“老三样”以外没有找到新需求的美术出版社，大多步履维艰。所以，一个好的出版人或者文化人，追求文化品质是一回事，时刻关注新需求是另一回事。
发现需求，作为编辑贵在发现作者、作品，作为社长总编就要着意发现新的结构性板块。后者是一种更高层次的发现能力，是企业家宏观的眼界和前瞻的能力，否则就把自己视为普通员工了。
前面所说的三个案例中，这三个文化企业的领导都有发现的能力，而且看到了一种大趋势，所以能做出超前的布局，做成大文章、大市面。这种主动性、创造性思维，与我们长期养成的“党叫干啥就干啥”的思维以及惰性是很不一样的。陈天桥发现了人的天性要玩游戏而互联网为玩家提供了全新的时空，于是开创了一个产业。嘉德发现了盛世藏宝，富起来的人要收藏，而拍卖业是收藏家到达彼岸的桥梁，从而大投入获得了大产出。邵忠发现了画报转向周刊，构筑一个城市生活资讯和时尚的新平台成为一种可能，一举创办《周末画报》取得成功，然后又扩大战果，发展成为跨媒体、跨地域的期刊群，而三本周刊，是其中最活跃的部分。
当然，有了发现能力还不够，还要有实际的创造能力。否则就陷入了空谈，流于形式。我们看到有些人只有空谈的发现能力，但从未真正做成有创造意义的事情。创造力是把发现力具体化的一个过程，通过措施，细化方案，形成有效的产品和服务，以供给消费需求。
从出版的角度看，图书和杂志是两大主体，在这两个范围的需求替代(主要是作者和具体产品)是每天都在发生的，往往不会引起出版单位的突变。在以往的时代，只要不是乱来，一个出版单位的生命可以延续十年甚至数十年。问题是在互联网和文化消费多元化的时代，“永远健康”不再成为可能，作为社长、总编就要考虑大方向，去发现新的需求。未来文化和社会的需求还是多方面的，机会也是充分的。关键是在我们的体制下，人们有没有积极性、创造性地去发现需求和把握供给。
纸媒是有限的并且尚在缩小需求的空间，而网络游戏预计有1000亿的需求，艺术品交易已有2108亿的需求，而这两种需求在10年以前几乎是不存在的。除此以外，还有很多与出版、文化相邻相关的需求。这就很明确地告诉我们“李嘉诚不能永远做塑料花生意”的原理。
未来的传统出版社或传统媒体，前景堪忧，简单地搬上新媒体也不会获得大的经济收益(2012年中国新闻出版研究院公布的所谓大发展了的网络出版，实际上只是500多亿元的网络游戏、500多亿元的网络广告和100多亿元手机彩铃的收入组合)。以上三个成功的案例启示我们，要超常规思维，坚守本业又跳出本业找出路。
结论是：在创意产业的发展道路上，只有那些勇于发现、勇于创造的人，才能抓住需求，提供供给，架起供给与消费的桥梁。有的时候，需求是那么的潜在不易被发现，但当创意提供灿烂的产品的时候，需求会被激发，受众会大把地掏出真金白银。盛大、嘉德和现代传播，最好地证明了这一点。
二、民营文化出版企业与国有企业都是先进生产力的代表。文化产业的发展政策一定要开放。
现在，发展文化产业政府最积极、政府来主导是一个特点。甚至政府直接主导国有企业的投资，以拉动文化建设。这是一种传统的发展思路，但不是我国市场经济发展二十多年后的根本出路。因为五十多岁的国有文化企业已日渐缺少活力，因为政府直接主导的经济活动在全世界已被证明是低效率、低效益的。所以，文化发展根本的是要激发市场的活力，在全心全意依靠国有企业的同时，也应该向民营企业开放。因为民营企业不仅在经济领域而且在文化领域都具有独特的优势。
很凑巧，本文所举以上三个案例都是民营企业，在同等的情况下，他们确实做得不同凡响。嘉德和盛大是在新媒体、新产业上证明了成功；现代传播是在传统媒体上发力，甚至它是在支付给国有企业经营成本后从另一条起跑线起跑的，但它明显地后来居上，消化了成本还实现盈利，这是很了不起的。这里，很重要的一点是体制形成的竞争力。包括：1.决策慎重(因为是用自己的真金白银)但又比较简便，不会因为无数次的集体讨论而致议而不决，决而不行。2.没有任期制的危害性，较少短期行为，更适应搞新产品、新产业开发，抓得住机会，能加快发展。而受任期的局限，很多新产品、新需求无法持续培育。3.做任何投资都有风险，但民营企业的纠偏和修复能力要强得多，反馈要灵敏得多。4.便于吸纳其他资本、风险基金、社会力量形成合力，具有相当的经营灵活性。5.内部管理比较符合市场准则，重视成本和效益。
反观大多数国有文化企业，受体制的局限，冒风险的意识、抓机遇的意识不强，抢不到需求的大板块，执行力也相对偏弱。一方面与人的素质和责任心有关，另一方面与体制的局限有关。像盛大从无到有在三年内实现上市发展，像嘉德投股泰康人寿，像现代传播连续收买刊物拓展网络媒体，都是国有文化出版企业想也不敢想的。现在的体制内，10万元、数十万元人民币的投资要层层报批，而招待费花掉几十万元却不要紧，投资办新企业的功能在明显减弱。
支持民营文化出版企业是不是会丧失社会效益，是不是令人不放心呢？以上三家企业证明了民营企业大多有社会责任感，产品和服务一流，遵纪守法。因为民营企业要么为了文化事业，要么为了挣钱，共同点都是不愿去踩法律底线，所以说让民企经营文化出版合法化并加强管理，是可以做到加快发展又维护文化安全的。
何况在一个日趋开放的时代，我们有多少理由长期地把民企排在文化和出版活动之外，又有什么理由长期以“买卖刊号和书号”为由限制民营的文化、出版企业？我们以巨大的成本维护国有文化企业一统天下的经营格局，又不能换来文化的繁荣和发展，这种悖论就值得思考。环顾全世界的文化创意产业均以中小企业为主，需要多元的结构和多种积极性，需要形成一种竞争的环境，因此要更多地向自己的国民开放，更多地吸纳民营企业参与，这样做才会迎来繁荣发展的局面。
近几年，我国1949年以前建立的一些民营出版机构已经走过了80岁(三联书店)、100岁(中华书局)、100多岁(商务印书馆)的历程，我们党不仅肯定他们1949以后转向国营的表现，也非常肯定他们当年在民营体制下的表现和积极作用。那么，我们有什么理由怀疑在社会主义制度下，在党的领导之下，今天的文化出版业向民营、向自己国民进一步开放的积极意义呢？我们党已经提出了发展文化的目标，我们应该进一步探索国有和民营共同发展、促进文化繁荣的话题。现代传播和盛大的经验证明了这是一条正确的发展道路。这和加强党的领导是不矛盾的。同时，百度、腾讯、淘宝等反复证明了人民群众中蕴含了参与和经营文化产业的积极性，蕴含着极大的能量，把这种能量发挥出来，才可能真正实现文化强国的目标。
当然，在现存的制度下，民营企业包括体制内员工介入传统出版内容产业，必须承认国有单位的出版所有权，然后走出一条所有权与出版经营权相分离的道路。政府应废除买卖书号和刊号这类概念不清的说法，制订出相关的管理制度并使其合法化，使民营企业这一先进生产力激发出活力，与国有企业一起，促进文化的繁荣。
三、关于文化出版行业集约化、集团化经营的话题，从一般规律看，选择双轨发展是正确的，既有大集团，也有非集团。所以，集团的存在具有合理性，但它不具有唯一性。
以上选择的三个案例，都是非集团的发展模式，或者独自发展成为一个集群，走一个独木成林的过程。然而中国嘉德营业额一跃过百亿，盛大一跃七十亿，不是很多行政性集团梦寐以求的吗？说明非集团也可以快速变强。
集团、集约、托拉斯这些概念，最早就是工业化的产物。这些产业大多不具有文化性而具有物质性和实用性。产品标准化、大批量生产、可以简单复制、集团通过集约可以“合并同类项”，从而消除竞争对手，越做越大。而文化产业其产品、服务存在巨大的差异性，如报纸、图书、杂志。差异性是文化的特点，也是最宝贵的地方，是个性化创意、设计和生产的前提。它造成不同的风格、不同的个性，造成文化艺术的多元化、多样化和丰富性。所以，集团、集约并不能“合并同类项”，产品和销售各有门道，合并起来也要十分小心。把工业化的概念移植到文化行业，一定要寻求结合点。不能抹煞个性，造成文化经营的趋同。很多很好的、一开始不起眼的创意，可能被集约化轻易地否决。以出版为例，德国有六千余家出版社，美国有一万余家出版社，说明在充分市场化的国家，文化也不太需要集约，需要个体和个性化，小而散是文化和艺术发展的温床。这也许就是它的特点和规律。因为今天的时空创意决定一切，尤其借助互联网金点子可以造成产业迅速扩张，从小到大不需要太久时间。在网络游戏界不仅盛大，还有网易、腾讯、巨人都是如此。在拍卖界除了嘉德，保利、匡时、西泠均仅用几年时间就做大做强了。
由于互联网和全球化的发展，即使做大，今天也不再都靠兼并和组合，更多地靠创意、技术和品牌扩张。2011年，全球工商业最大的新闻是苹果公司股票市值全球第一，超过可以复制的传统行业如金融、制造业、商业。这条消息给人们的震撼是很深的，在商界和文化界，人生不再苦短，一个品牌、一项发明可以改变世界，可以使一个公司一跃成为世界第一，而不必通过兼并，不必走上百年成功的道路。类似的如微软、谷歌、百度、淘宝，都是如此。我在文中引述盛大十年历程可以达到六七十亿元的营业额，嘉德二十年可以达到110亿元的营业额，现代传播二十年时间可以达到六七亿的规模，也证明了文化产业更具有如此特色。不要急于去做一个“面”，而要着力做好一个“点”或者几个“点”，做好“点”、做好几个“点”也会做大做强。在文化产业发展中，“点”更具有爆发性和发展潜力。可惜很多人看不到文化的这种属性。在我国这十年中大约已拼合了一二百个国有的文化、出版、传媒集团，但没有看到在其中冒出类似嘉德、盛大、现代传播这种特别成功的案例，更不要说苹果、淘宝了。这就是太急于求成，太注重面上的整合而忽视了“点”上的功夫，即创意、品牌化和推广。这也反映了一种急功近利，欲速反不达。
结论是我们也许需要几个集团，但肯定不能全部进集团，即使在市场化高度发达的欧美，也不是都进集团。从1999年集团试点到今天，我们已经走过十余年的发展历程，我们应该客观地总结这段历史，总结集团化对于中国文化的创意发展起了哪些积极的作用。哪些是进集团发展得更好，哪些是不进集团可以发展得更好。盛大、嘉德、现代传播这些成功的案例显示从一个“点”发展成功的经验，它和国际上的许多成功经验相一致，给我们树立了一种发展模式，显示了丰富多彩、各显神通的样板，避免了我们行政干预下千篇一律的集团化道路。在这里，特别应该提出的是，集团化与非集团化是发展的不同模式，决不可提升到改革与不改革的层面来考量。不要把要搞集团的视作改革派，要多元化探索的视作非改革派。当人们把一种技术层面的问题提升到政治层面的时候，就会形成某种政治压力和偏向，导致统一的僵化模式：要么都不搞集团，要么都是集团。
同样的，集团如何搞，如何符合文化出版发展的规律，符合经济发展的规律，是另一个重要问题。国际、国内的经验也证明，确实需要一部分集团，但这些集团管理、经营取何种方式更符合各自行业的特点，更有利于发展，也是值得探究的。关键还是要坚持实践标准，看它是否真的从实际出发，真正有利于又好又快地发展，有利于上层和下层积极性、创造性的发挥。只有集团层级的显山露水，没有下一层级的大展宏图，发展其实是难以做到的。
我们这代人深受党的十一届三中全会的影响。一路走过来，对于既要解放思想，又要实事求是，都有比较清醒的认识。我们深知，概念先行，用概念论证概念的工作方法是不可行的。一切要从实际出发，要受实践检验。文化产业发展也不例外。在此除旧迎新的时候，谨以这三个案例及其引发的思考，求教于各位同道。