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摘要：近些年，随着利率市场化向纵深推进和金融脱媒现象加剧，我国城市商业银行（以下简称城商行）净息差和净利差不断收窄，传统利润受到严重侵蚀，规模经济效益减弱，高资本、高成本消耗的粗放经营模式难以为继。在新常态下城商行面临诸多问题，必须通过KPI考核引导加快转型改革，本文将从城商行实际情况出发，结合当前金融生态,对转型时期KPI考核方向和方法展开论述。
关键词：新常态、城商行、KPI考核
引言：
全球宏观经济处于下行周期，而国内经济正处于转型的关键时期，我国银行业遭遇了前所未有的挑战，也迎来了百年不遇的世界经济格局重新定位的机遇，银行业应该加快转型步伐，迎合经济周期变化。我国大多数城商行由当地市政府控股，存在先天性不足问题，即由于服务当地财政和社保比重较大，负债端成本明显高于行业平均水平；而资产端主要服务当地国有大客户，其收益明显低于行业平均水平，资产与负债结构严重失衡。作为服务区域经济的主力军，城商行应该结合当地市场经济结构、金融监管要求和客户需求，重梳内部组织架构、重理经营管理模式、重建新产品体系、重新定位客户群体和营销策略等，KPI考核作为引导银行业务转型的重要抓手，其作用十分突显。
一、KPI考核概述
银行KPI考核是指结合行内战略规划和年度计划对重点指标或关键指标的考核，它主要涉及规模、效益、客户等维度，并赋予相应的权重，一般采取百分制的平衡积分卡考核模式。
二、我国城商行KPI考核中存在的问题及成因分析
1、重规模、轻效益考核。我国大多数中小城商行处于省内异地扩张时期，由于区域经济发展良莠不齐，其资产规模大多数在2000亿元以下，因此扩张时期，为快速突显规模效应，其采取的考核政策基本是重视客户规模贡献、忽视客户价值贡献，同时相应的客户价值贡献监测和分析体系建设滞后。
2、重版块、轻条线考核。城商行属于后起之秀，由于靠城市信用社三级法人体系起家，因此总行扁平化管理推行时间较短或暂没推行，因此大多数城商行总行业务条线部门统筹管理和协调能力薄弱，而其KPI考核势必主要集中对分支机构版块考核，对条线考核削弱，条块未充分有效结合。
3、重传统、轻创新考核。由于大多数城商行创新能力有限，因此利润来源单一，主要靠存贷息差，而中间业务收入占比较低，其KPI考核还是集中在对线下存贷款客户数、规模和利润的传统考核，而对创新类业务涉及较少，包括线上业务、消费金融业务、信用卡业务、投行业务、供应链金融业务等，同时相应的配套建设滞后。
三、我国城商行KPI考核改进方向及方法
（一）改进方向
当前我国金融生态竞争环境加剧，银行业主要依赖存贷息差生存的时代即将结束。对比西方发达国家银行业，国外银行存贷息差收入与中间净收入占比总体大约为2：8，而我国银行业总体大约是8：2，城商行更低一点，总体则大约为9：1，因此城商行转型改革迫在眉睫，未来应结合自身业务结构和客户资源禀赋，向“轻资本、轻资产和轻成本”的业务方向与经营模式转型，KPI考核作为业务转型的重要抓手，应加大对创新业务的考核力度，同时正确处理两大关系，即传统与创新业务的协调发展关系、线上与线下业务融合发展关系。
（二）改进方法
1、规模与效益兼顾。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆由于存贷利差收窄和自身资本规模约束受限，规模经济效应难以持续发展，因此，要注重提质增效，通过调整业务结构向管理要效益，因此在KPI考核指标和权重设置时，利润指标应与存贷款等规模指标并重，同时利润指标应注重经济利润考核，里面应包含对资本和成本的约束考核，建议该类指标权重在百分制的平衡积分卡中（下同））占比不低于60％。
2、传统与创新业务兼顾。KPI考核中应加大对创新业务的考核力度，由于创新业务取得成效需要一定的培育期，因此也应注重对固有优势业务持续跟踪考核，保证存量规模和效益的稳定性。对创新业务设置考核指标也应主次区分，对于培育期短、快速见效的创新业务应设置较高的权重，例如：投行业务、信用卡业务、供应链金融业务等；对于培育期长、成效慢的创新业务，例如：线上贷款和线上流量业务、消费金融业务等需要配套相应的系统支持，其建设周期长、投入成本大，应根据建设情况，逐年提高考核权重，建议总体创新类指标占比不低于25%。
3、客户价值指标与新产品建设体系指标兼顾。结构转型中，KPI考核应加大对客户价值的挖潜和新产品建设的考核力度，包括AUM财管管理、核心客户数、私人银行客户数、新产品研发数等，建议该类指标占比不低于15%。
4、条块结合、统筹兼顾。必须有效厘清总行业务条线与分支机构版块之间的职能分工。总行条线应侧重于对业务推动、产品研发和营销体制建设，而分支机构则是利润中心，因此在KPI考核中，设立主卡与副卡的综合考核体系，主卡侧重于规模与效益维度考核，副卡侧重于客户、产品和流程维度考核，这样既重视整体业务发展，也兼顾各条线业务发展的均衡性。
5、短期利润与长期效益兼顾。加强风险管理，建立健全协调短期利润和长期收益的评价指标体系，协调外部市场和内部管理，关注客户和渠道，引导各项业务全面，有效地发展。
四、KPI考核改进的配套措施
KPI考核只是管理的抓手之一，为保证业务转型的顺利推进，城商行还应配套相应管理体制和营销机制。
1、以效益为中心，优化组织模式，增强管理新动能。一是要理顺业务管理与决策机制。科学合理授权，缩短决策链条，提升决策效率，建立跨机构、跨部门协调和前中后台利益共享机制，实现协同作战，推动协调效能再提升。二是要优化运营体系。适应“线上化、移动化、定制化”趋势，推进业务流程再造，构建前台接触层、中台控制层、后台交付层高效协同的大运营体系，尽快改进端到端流程管理和优化功能 。
2、以客户为中心，改进金融服务模式。坚持以客户为中心，推动从简单营销客户到综合培育客户的转变，从交易驱动到关系驱动，由关注客户历史向关注客户未来转变。包括：一是构建客户分类管理体系。二是探索精准客户营销模式。三是丰富产品服务体系。
3、金融科技全面布局。城商行应确立“金融科技赋能”发展思路，并致力于推广“1234”模式：“1”是打造“以现代数据化核心竞争优势的轻银行”为目标; ；实现“2”，即“新一代线下核心业务系统”和“银行互联网平台”双轮驱动；专注于打造“3”，即功能齐全的网上银行，大数据和智能风险控制，创新业务孵化三大平台 ；注重“4”，即业务创新发展，业务技术集成，技术能力建设和技术系统机制，将技术要素注入业务的全过程和各领域，分步骤、分阶段实现产品、服务、渠道、风控、科技等领域的升级。
4、建立健全管理会计体系建设，实现KPI 考核的精准计量、监测与分析。资产负债管理是管理会计体系的核心，为适应新常态，必须从简单的资产与负债配比管理，升级为资产负债组合管理。对资产和负债的规模、结构、收益、成本、风险等进行同步、动态规划和控制，加强资产扩张与负债组织、资产配置与资本约束间的协调。
结束语
面对复杂多变的金融生态，城商行业务转型必将面临各种艰难险阻，也非一蹴而就，因此，必须清晰市场定位，找准业务策略和转型方向，通过KPI考核正确引导，分阶段、有步骤的稳步推进，上面千条线，下面一根针，同时必须保证顶层转型政策与执行层面的相对一致性和协调性。
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作者简介：彭滨波（1980-），男，汉族，江西鄱阳人，研究生，经济师，任职于广州银行股份有限公司。研究方向：金融经济
论文作者:彭滨波
论文发表刊物:《科学与技术》2019年第07期
论文发表时间:2019/9/3
标签：业务论文; 客户论文; 城商行论文; 规模论文; 指标论文; 利润论文; 效益论文; 《科学与技术》2019年第07期论文;