摘要：成本管理工作是企业生产经营管理的核心内容，贯穿于企业的生产经营活动全过程，成本竞争优势是企业生存和可持续发展的保证。输变电施工企业作为电网建设的专业队伍，由于延续过去粗放式经营和外延式发展模式，致使成本意识淡薄、管理手段落后。本文就输变电施工企业成本管理中存在的问题及形成原因进行了研究，并结合实践工作，谈一些粗浅的看法。
关键词：输变电企业；成本管理；研究
1 前言
所谓成本管理，是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理工作是企业生产经营管理的核心内容，成本竞争优势是企业生存和可持续发展的保证。输变电施工企业由于一直采用粗放式经营和外延式发展模式，成本意识淡薄、管理手段落后，造成近年来普遍存在收入虽有所增加但成本难以控制，致使盈利能力下降，影响了输变电施工企业的健康发展。因此，加强输变电施工企业的成本管理，有利于输变电企业以后的健康成长发展。本文结合实际工作经验，对其成本管理中存在的问题进行了研究，并在此基础上提出了一些看法。
2 输变电工程项目的特点
输变电工程项目是一项经济投资活动，因此它具有经济投资活动的共同性质。同时，由于输变电工程项目的历史原因、现状以及发展，它还有自身的特点：
（1）公益性电网企业是关系到国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，在维系国家能源安全、支撑社会经济持续健康发展、国有资产保值增值等方面具有重要作用。因此，输变电工程项目是重要的国家基础设施，具有基础设施的公益性。
（2）网络性电网是通过一个网络整体在电力系统中实现电力输送和分配功能的，任何一个输变电工程项目必须与整体网络配合才能发挥其作用。因此，对输变电工程项目实施效果的评价就是对整个网络的分析评价。
（3）统一性电网的安全稳定性、可靠性和经济性是辩证统一的，提高电力系统的安全稳定性，则需要付出一定的经济代价。因此，电网建设是安全稳定性和经济性之间通过平衡实现统一的结果，对输变电工程项目的评价是从电力系统的视角下对项目的综合评价。
（4）扩建性输变电工程项目不论其自身建设性质是新建工程还是扩建工程，对于电网而言，都是已有网络的延伸，是对电网生产能力的扩建。另外，从项目法人角度看，输变电工程项目法人为现有电网企业，属于既有项目法人项目：从经营管理角度看，输变电工程项目的运行和调度一般由已有组织机构承担。因此，扩建性是输变电工程项目的显著特点。
3 输变电施工企业成本管理中存在的问题及成因分析
输变电施工企业成本管理中存在的问题较多，本文主要就以下几个方面进行研究。
1、企业管理层成本管理意识薄弱，竞争观念不强由于长期处于计划经济的发展模式下，习惯于依靠行政手段按所属区域分配施工任务，输变电施工企业注重的大多是质量、工期，缺乏成本管理意识，即使到目前，重施工生产和技术而轻经营管理的倾向依然严重，对财务、成本管理不重视，缺乏市场竞争意识。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2、成本管理机构不健全，施工成本控制缺失输变电施工企业项目点多、线长，年均一二百个工程项目的行业。因此，经营管理体制多为总公司、分公司、项目部的三级管理，岗位人员的配置一般到分公司一级，分公司作为成本的核算主体。项目部是由项目经理、施工人员和劳务分包队伍组成，不配备经营、财务成本等管理人员，项目经理全面负责发生在本项目部的工程直接成本。项目经理的配备，多为施工技术人员，成本意识淡薄，缺乏成本管理知识；即使有一定的成本管理知识，一个人也很难将施工、材料、外协及成本核算等各方面做得面面俱到。因此，在施工过程中缺乏有效的成本控制。
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3、缺乏切实可行的成本管理制度，制度执行情况不佳虽然，现在输变电企业的规模都比较大，制度化建设也取得了较大进展，但对应的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动职工的积极陛。有些企业由于规章制度不具有可操作性，所以只把它当成应付检查的工具，没能起到实际效果。
4、成本管理人才匮乏、人员素质偏低
输变电行业高水平的复合型管理人才匮乏，部分管理人员思想观念、知识结构和专业水平亟待完善，学习的主动眭和自觉性不够，习惯于被动接受任务，缺乏工作主动眭、超前意识不够，个别人员工作责任心不强，工作不够扎实，创造性地解决问题的能力不够，工作效率有待进一步提高。
4 提高企业经济效益的措施和对策
1、纠正思想观念，改善环境，树立全员成本管理意识输变电行业应树立系统成本管理的观念，加强各级管理者的意识和素质的培养和提高，将企业的工作视为一项系统工程。采取在施工中安全、技术、质量、工期和成本管理并重的原则，为成本管理提供保障。树立并强化全员成本管理意识，将公司的目标成本逐级分解到分公司、项目部和个人，做到目标明确、责任到人，形成人人关心、处处把关、层层控制的局面；深入开展全员、全过程、全方位的成本管理工作，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本管理的根本转变。
强化对各级管理者知识的培训，构建全员参与的企业文化，营造良好的执行氛围。同时，也应加强对财务成本管理人员的业务培训，特别是对重点环节和技术指标的培训，强化财务人员对现场施工技术知识的再学习，提高财务人员的业务素质，确保公司成本管理所需各类专业数据的准确性、科学性和及时性，最大限度地消除成本核算数据的误差和人为因素。
2、健全成本管理机制，规范过程，对施工进行全过程管理完善管理机制，建立健全公司级、分公司级、项目部级的三级体系，强化成本的全过程控制。建议项目部配设成本核算员 (其行政关系隶属上一级，并定期轮换)，辅助项目经理进行成本管理，形成三级成本核算控制网络，明确每一级的成本管理责任，改变目前分公司、项目部只是注重开源，未注重节流，造成完成产值不少，产生经济效益不多的尴尬状态。公司职能部N应积极监督、引导和各工程项目部负责人积极协调配合，使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，并制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障，对认真履行职责、忠于职守、做出成绩的成本核算员，公开进行表彰、鼓励和保护，对工作敷衍了事、弄虚作假的成本核算员进行严格查处，取消上岗资格。通过加强督导、严格考核，确保三级核算控制体系良好运转。
在确保工程质量的前提下，建立物资、设备、机械、劳务分包和项目费用等成本内容的内部招标市场，从源头上控制成本开支，对费用进行定额包干，优化成本支出。通过专业部门评估工程盈利指标，并根据指标要求，把成本管理指标分解到每个分项工程和施工的关键环节，形成项目成本核算纵向分解、横向节点控制体系，从施工组织和管理体系上为控制成本提供保障；依靠指标对项目经理的权利进行有效制约，堵塞暗箱操作造成的效益流失“黑洞”。
推进企业信息化工作，充分运用科学技术手段，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划、工程技术、质量安全、人力资源、物资设备、监察审计等相关部门共同参与控制的信息系统，对各项成本指标的下达、执行、监控、考核全过程实施在线监控，实现各部门的资源共享，最大限度地消除制度执行过程中的人为因素，通过信息系统对相关成本管理节点进行授权，用程序来规范所有管理者的行为，以保证制度的贯彻执行。
综上所述，要解决输变电行业成本管理的困难，实现企业最佳经济的效益，唯有从解决内因出发，通过强化全员效益观念和成本管理意识，完善组织结构，改善经营管理，构建完善的监控机制，确保制度的有效执行，提高人员素质等手段，从根本上解决成本管理困难的内因，并克服外在造成的不利条件，才能有效控制施工成本，为企业创造最佳经济效益，使输变电企业在激烈的市场竞争中不断地自我完善和自我超越，为企业的安全文明生产和建设一流的电网施工企业奠定坚实的基础。
参考文献：
[1] 中华人民共和国财政部：内部会计控制规范——工程项目[M].经济科学出版社，2014
[2] 赵权：企业成本控制技术[M].广东经济出版社，2017
[3] 徐建荣：施工企业要不断创新机制实现工程项目有效管理[J].江苏商论，2016
论文作者:李晓梅
论文发表刊物:《电力设备》2018年第25期
论文发表时间:2019/1/10
标签：成本论文; 输变电论文; 成本管理论文; 工程项目论文; 企业论文; 施工企业论文; 成本核算论文; 《电力设备》2018年第25期论文;