日本企业人力资源开发策略，本文主要内容关键词为：日本论文,人力资源开发论文,策略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战后日本经济的飞速发展，是与日本企业的独具特色且又卓有成效的经营模式密不可分的。人力资源开发策略正是构成经营模式的重要一环。然而，面对当今高度信息化、国际化的经营环境，战后曾被世人称赞的日本企业人才培养模式开始出现不适应症。越来越多的企业开始检讨传统的人力资源开发制度，一些新的人才培养方法正不断的出现在企业的经营活动中，从长远眼光来看，这种新型人力资源开发制度由于能够使员工拥有信息化、国际化时代的技术和知识，并能使企业自身主动适应经营环境的变化和提高雇佣能力，因而它将逐步成为日本企业人才开发的主流。
一、传统的日本式“企业人”的培育
日本企业之所以实行广泛的企业内部教育训练，其原因就在于就业人员现有的能力与企业要求的能力存在差距。这种差距是企业内部教育训练的出发点，消灭这种差距是实行教育训练的目的和必要性所在。在日本企业中新毕业生的集中定期录用方式长期占据支配地位，这就要求企业必须进行内部的教育训练，以使他们具有一定的职业经验，而将就业人员从“一片白纸状态”培养成各个企业所“理想的”样子，对于企业来说是很有价值的。这一点表明，日本的企业不认为人的能力差距是天生的，而是可以开发的。
日本企业的教育训练大致可以被概括为自我启发、OJT、OEFJT、这3种形式。所谓自我启发，就是就业人员个人按照自己的意图和判断去提高自己的能力，有时也由公司方面帮助解决所负担的函授教育费用。OJT是工作现场管理者直接针对部下进行的教育训练活动；OEFJT则是脱离工作岗位而进行的教育训练。OEFJT的主要形式有派出参加会议、研修、讲习会、留学等。OJT为人才培养的最传统的方式（其比重接近80%），为了弥补其局限性才实行OEFJT。日本企业中，由于现场（实务）层次上的知识、技术、窍门不一定标准化、体系化，所以OJT实际是被委托给各工作岗位的上司们加以指导进行的。因而OJT实际成了个人的试错性的体验学习。相比之下，OEFJT是以系统地获得专业能力为目标的，需要投入相当大的费用和精力，而且形成了制度。在这3种教育训练方式下，日本大企业最为重视的训练对象是“新职工”和“管理者”。
新职工教育多数以具体的研修形式进行。作为这种“研修类型”，主要有(1)集中研修式，(2)研修+OJT式，(3)完全OJT式3种形式。大企业采取的一般方法是首先将新职工集中在总公司或研修中心等场所，运用讲义及见习等方式，就公司的实际状况、业务概要进行集中训练，然后按照学历和业务进行分类，“轮流配置”到各个部科或各个工厂的工作现场。这是一种有计划的工作轮换，其目的是：(1)边学习边理解职务所必需的基础知识、技术和专业知识、技术，(2)不仅要由此理解实际业务，而且还要了解本人的适应性，(3)还要加深对其他职务的理解，(4)养成从综合观点出发考虑问题的习惯。
“管理者”研修的主要课题是：(1)对经营现状具有明确的问题意识，(2)提高经营管理上的技能，(3)使其充分认识作为一名管理者所担当的角色。首先，在明确“有关经营现状的问题”的具体作法是通过社长或负责董事的讲话、讨论和受训者的小组讨论等形式来进行。其次，在“经营管理技术的提高”方面，其内容是多方面的，主要有“领导能力”、“对部下的指导”、“目标的设立”、“决策”、“管理的手段”等。这种技术本身始终被作为各企业特有的东西来进行训练并同时对受训者的思想方法进行彻底教育。第三，关于“管理者的角色认识”，就是通过事例研究、讲义和前辈的建议促使“管理者的自觉”，而研修本身就是“管理者的认证方式”，参加本身就使管理者产生了今后工作的动力。
二、日本企业人力资源开发的新策略
可以说，以往人们往往把人力资源开发作为企业管理战略的一环来考虑，如今则更多地从人事制度结构及管理的一种机能的角度来把握它。尤其在经济全球化时代，企业在其所有业务活动中不仅谋求成本的降低，而且更加重视柔性与创新，以便获得竞争优势。另外，当今时代的技术正获得飞速发展，特别是以网络为首的信息技术的发展给经营者带来了无法估量的影响，形成了对以往组织结构和人事制度再建的压力。因此，日本企业认识到有必要在重新审视人才需求和人才素质的同时，采取新的策略对人事制度、人事安排及人才开发进行综合性的改造。
（一）对人力资源开发活动的制度配合
激荡变动的经营环境，迫使日本企业不断反思自身的经营战略并改变组织结构以顺应外界形势。日本企业认为组织结构的变动将对人事制度产生影响，而所谓的人事制度是指在一定的结构下使组织活动顺利且有效运转的制度，也涉及对企业员工的人才开发制度。从这点来看，只有将人事制度、人才开发制度及企业员工教育研修活动联系起来并形成制度才具有实际意义。但在现实中，与结构变化相应的人事制度改革需要相当长的时间，这与以人才开发制度优先的经营战略不相适应。
按照现有人事制度的要求，教育研修活动由人力开发部门负责，但如果人才开发部门一味等待新人事制度的确立才开始运作，那么就无法推进以适应新经营环境为目标的人力资源开发活动。人事部门已经认识以这一点，开始对组织系统及研修内容进行自发性的探讨。他们认为教育研修活动的意义在于教育研修的成果能够在各部门的实际业务活动中得到充分应用并取得相应业绩，因此在企业组织结构变革过程中不仅仅对以往人事制度要求的教育研修活动进行反思，而且要把握最新业务活动的动态，并将其作为研修内容加以整理和探讨。
日本企业以往的教育研修是以终身雇佣制、年功序列制为基础，以培养全才为目的的活动。通过这种教育研修形式所进行的人才开发、容忍了没有能力的劳动者的存在，很难说这是一种重视个人真正资质和能力的制度。因此，现今的许多企业开始引进有年薪制色彩的新的工资制度，并在成果至上主义的指导下，明确指出能力的重要性，进而进行组织活性化和人才活性化的尝试。如今的企业人才开发是通过教育研修活动，着力于企业员工知识面的拓展和工作能力的提高，全体员工分别以某一领域专家的身份担任职务，其工资与成果直接挂钩。从全才到专家的转变，表明了日本企业的人才观发生了很大的变化。
许多有良好业绩的企业开始认识到，着力开发与个人已拥有的知识和经验相关的系统，可以使研修活动发挥出最大的效用。即对符合战略培训程序的教育研修活动投入资金，将非常有效的改善经营状况。战略培训程序如下图所示：
企业员工作为活跃的个体不断创造出价值并能柔性处理变化着的市场需求，正是获得竞争优势的关键所在。教育研修的最直接目的就是弥补存在于人的能力与权限之间的裂隙，因此对于人才开发部门来说，不光要最大限度的增加教育研修的次数，更重要的是提供符合经营战略和员工能力的教育研修方案与内容。
（二）对人力资源开发的认识
以往人们普遍认为日本企业很重视人才的培养，然而从实际的对人力资源开发的资本投入量来分析，结果并非如此。1997年美国人力培训协会(ASTD)就全世界100多家企业、团体的研修投资费用进行了调查，发现日本企业在总体上对于教育研修的投入处于偏少的状况。具体情况如表1所示：
表1 关于研修投资的调查结果（1997年度）
世界
美国
加拿大
欧洲
日本
员工人均研修费
77,088 798,577 71,597 106,071 53,137
用（日元）
接受研修的员工
71.0 74.570.3 73.9
46.5
比例(%)
员工／研修教师 449 395 456
310 884
资料来源：（日）松本由美著：《日本企业的人力资源开发》，世界经济评论2000年1月。
虽然这种调查只将企业人力开发部门实施的研修活动作为调查对象，并没有把日本国内通行的利用OJT形式和企业的各事业部进行的教育研修包括在内，但是日本企业研修费用的不断减少却是一个不可否定的事实。日本企业虽然认识到在全球化经营以及向重视成果和能力的欧美型人事制度转变的过程中，如果想要确保竞争优势，有必要进一步加强对教育研修的资金投入。但是，据日本产业劳动综合研究所对约90家公司1993年-1998年的教育研修费用的调查认为，1998年的教育培训费用比上一年减少了20%以上（如表2所示）。
表2 1993年以后的教育训练费用的变化情况（实际与预算）
资料来源：（日）松本由美著：《日本企业的人力资源开发》，世界经济评论2000年1月。
可以肯定，造成这种状况的原因在于经济萧条使企业的研修教育系统不断发生变化，企业热衷于削减与短期经营业绩无关的费用，在没有确定新的经营战略结构之前，企业对原有系统下的人力资源开发并不感兴趣。
日本企业的人力资源管理系统以终身雇佣制和年功序列制为基础，其特征表现为全员平等、公司内教育和资金投入。对人力资源的开发被当作是企业的一种“投资”而不断的进行着，企业认为进行研修培训从长远的眼光来看能够带来经营效益。但在实际运行中，研修活动的有无以及培训内容往往随着预算的调整和接受培训者的轮换而发生变化。另外，某些已经确定的研修活动缺乏参加者，还有并不符合本人意愿只是为完成任务而参加研修的情况。缺乏明确目的和预期效果的人力资源开发活动与其说是“投资”勿宁说是企业的“成本”。以往日本的教育研修未必符合工作的实际需要和员工的需求，只是继承以前的传统，因而造成了许多不必要的支出和经营成本的上升。随着企业改造的不断推进和教育经费的削减，更加要求具有战略眼光的投资。人才开发实际上是企业的一种战略投资而并非成本，但要使人才开发真正成为企业的战略投资，就必须进行人才开发的系统设计，使经过培训的企业员工成为企业未来发展所需要的人才，从而实现企业的战略目标。
三、人力资源开发的具体措施
（一）对企业内外人才的活用
伴随着组织结构的再建，企业已不需要保有能够即时利用的后备人才。企业的人力资源筹备，即在必要的时间、必要的位置上安排适当的人才，有中途引进人才和在组织内部筹备人才两种实现途径。
以集体研修为代表的传统的日本企业内部教育，在人才开发方面需要经历很长的培养期，难以适应激变的经营环境。因而企业已不只是局限于吸收没有专门业务能力的应届毕业生以期在其未来的成长过程中发挥潜在能力，而且越来越热衷于从外部劳动市场引进人才来满足企业的发展需要。以丸红公司为例，该公司1992年开始进行基于人才育成和能力主义的人事制度改革，对于新员工的雇用一方面坚持以应届毕业生为主体，另一方面也极为重视从外单位或劳动市场引进的人才（这种作法被称为“履历引进”），以确保企业拥有多种多样的人才。但值得注意的是，所有的企业都可以从外部市场引进人才，所以难以构成企业固有的竞争力。另外，外来人才是否适应组织和工作岗位也是一个十分重要的问题。只有在深入理解组织文化和组织环境的基础上委托以职务，新加入的外来人才才可能形成企业特殊的竞争力。这意味着，在判别某些工作是否能通过教育研修得以改善的同时，企业要使新加入的人员的研修具有社会化的性质这一点是十分重要的。
人才筹备的另一种途径是以人才的活用为目标，发现、掌握、培育企业自有的人才，即在组织再建后从组织内部筹备人才，活用新的工作岗位上崭露头角的员工。例如，三井物产对事务系列的职位进行了根本性的改革，在取消单纯事务性工作的职位和大力引进外来人才的同时，活用处于普通职位的女性员工，并设计了能力差别晋升制度。
（二）研修系统的改善
美国的德州仪表公司就是摆脱了以往一般性教育研修，以投资的观点积极从事教育研修的典范。以前，只要是该公司认为必需的教育研修就要求员工一律参加。但由于与现实工作需求不相符合且各事业部要求自主选择教育研修的倾向愈加强烈，因此从1994年起，该公司实施了各员工拥有每年最低40小时教育研修时间的制度，这种制度不仅能够使研修活动积极地开展下去，也使员工能够迅速应付环境的变化、重视成本与质量、把握市场的现实需求。可以说，设定每人每年40小时的基准既留有余地，又使员工有独立思考的时间。另外，工作的多样性、实力主义以及企业经营环境的变化都刺激了员工的自主性，促使企业更多地采用所谓“自助餐”形式，即由员工从研修菜单中自主选择所需研修项目的制度。每个研修方案都有各自的得分点，规定每年应得到的最低分数，员工在年初从电脑上调出研修内容，并制订个人一年内的研修计划。对于没有达到规定分数的员工，将取消晋升的资格。三菱商事公司仿效美国的德州仪表公司于1994年对年轻员工的研修进行数字化考核，设立了“青年管理研修班”和“MC经营学校”，其主讲人从社会上聘请，取得了良好的效果。
（三）研修效果的测定
如果将人力资源开发看作是企业的一项投资的话，好么必然要对其成果进行测定。Kirkpatrick的“人力资源开发的评价与效果测定”是美国人力培训机构常用的测定基准。它分以下四个层次对教育研修的效果进行测定。
第一层次：听讲之后通过调查表了解对研修的满足程度
第二层次：通过笔试或报告的形式评价学习程度
第三层次：通过与听讲者的面谈或他人的评论来对该听讲者行为的变化给予评价
第四层次：对听讲者及其工作业绩提高程度的评价
由表3可以看到即使是教育研修的先进国家美国也有约3成的企业没有进行研修成果的测定。从世界整体来看，即使是进行测定的企业，也大多停留在通过调查表了解对研修的满足程度的所谓第一层次的阶段上。
表3 1997年度对各类研修给予评价的企业的比例(%)
资料来源：（日）产能大学HRO系统开发中心《关于人力资源开发的战略性投资及评价和效果的调查报告书》，世界经济评论1999年
关于研修的教育效果问题，在以前的研究中并没有得到充分的证明，这种状况一方面是由于研修后不经过相当长时期的检验，就无法使研修的成果在现实中得到体现，另一方面，接受教育的员工和未接受教育的员工在今后的成长过程中可能会出现差别，但这种差别是源于个人的资质、后天的努力还是教育研修的成果是很难区分的。
教育内容被研修者反复咀嚼、吸收并在现实业务中活用，将首先以业绩的形式体现出来。所以最终的评价应由研修者上级部门的定性分析及明确的测定数据的定量分析相结合得出的。如日本的青山商事是经销男式服装的大型流通企业，该公司规定如果一位员工达到了店长的销售标准，即年销售额达到6000万日元，则由所属商店的店长和该地区集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。该研修活动每年1月和7月举办两次，每期有120-130人参加，通过座谈等形式提高业务素质。店长的选择存在激烈的竞争，在全部参加研修班的人员中只有60人左右才能被提升为店长，按照这套晋职机制，一位大学毕业的员工通常只需要二至三年就能成为店长，最快的记录是一年半被提升为海外支店的店长。
（四）企业的人才开发与员工的自我开发
日本企业认为分配给各事业部的权限越大，就越能使各事业部的领导者推进人才开发事业。许多事业部都从事与现实工作需求直接相关且符合员工经验和能力的教育研修活动。由于各事业部最贴近现实工作环境，所以其教育研修多是与数量目标的实现相关，且能适应具体需求的能力开发活动，即短期集中速成型的教育研修。
另一方面，人才开发部门所发挥的作用是在综合管理各事业部的教育研修活动的同时，管理和运营自身应举办的教育研修。调整各事业部同一性质的研修需求，避免研修活动的重复，尽量削减成本。另外不要拘泥于各事业部的短期利益，要举办具有长远利益且能够培育整个组织核心能力的研修活动，尤其要组织新员工研修、高层次管理者研修等具有普遍意义的中长期成果实现型的教育研修活动。
对人才开发部门的具体要求包括：(1)从各事业部收集、交换情报的信息沟通能力，(2)审核人才开发活动是否符合企业任务和发展任务的能力，(3)正确把握现实需求的能力，(4)收集所有可能的教育研修活动，分析选择最优方案并根据情况的不同由自身提供教育的能力。由此可见，对人才开发部门的专业性要求越来越高，人力开发专家已成为不可缺少的因素。
组织解体和企业重组使终身雇佣制及年功序列工资制难以维继，员工为确保职务和工资必须取得相应的业绩，因此作为自身的责任必须要进行能力的开发活动以提高“雇佣能力”。以丸红公司为例，该公司举办了以“职业企业家集团”为题的讲座，其目标是“培养能够创造出赚钱的业务和组织的人才”，企业通过这种以提高个人能力为目标的研修制度，寻求造就出员工的自主自立精神。现在越来越多的企业希望员工能够自己出资参加企业内研修活动，因为只有通过自己出资，员工才能对投资和取得的业绩是否平衡产生实际感受。日本的HP公司对电脑、英语及技术研修等几乎所有的企业内教育都收取费用，极大地刺激了员工的学习自主性，取得了良好的学习效果。
日本企业在人力资源开发方面仍处在不断的探索之中，尽管日本学者认为“企业必须要最大限度地利用个人的异质性乃至特殊性”，但同时也强调要防止那种强者生存、弱肉强食现象的发生，不能简单地把欧美型人事制度移植过来，而应该在发挥以往日本经营的优点的同时，创造出适合日本组织环境的适当的形式，努力设计出能充分发挥员工个性的人力资源开发战略。
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