人力资源管理战略定位，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在20世纪最后的10年，人们已经意识到人力资源管理是组织成败的关键。虽然我们不能说优秀的人力资源管理是组织成功的充分条件，但是它肯定是一个必要条件。现在，很多组织都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说杰出的人力资源管理不仅对组织建立竞争优势，而且对组织维持竞争优势都具有重要价值。
企业所面临的最重要的人力资源管理问题是所采取的人力资源管理政策与企业是否配合，特别是人力资源管理政策在整体上是否适合企业的战略、企业的环境和企业的技术。这不是操作意义上的人力资源管理，而是战略层面的人力资源管理问题。战略层面的人力资源管理的一个核心要点是组织的人力资源管理政策和实践应该与组织的战略、技术和经营环境相互结合。需要指出的是，这种结合是双向的，即人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约，同时组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。
企业的外部环境包括社会的、政治的、法律的和经济的环境。从社会环境来讲，需要考虑社会习俗的特点，研究企业所处的社会环境不能容许什么，能够宽恕什么，哪些方面在习俗上被看作是企业的责任，企业的哪些控制行为是不被公众接受的。从政治方面来说，需要考虑政治压力如何影响组织的人力资源管理政策和实践活动，企业能够从政治制度方面得到哪些支持或要受到哪些阻力，等等。从法律方面来说，需要考虑企业有哪些法律方面的责任，员工个人和集体有哪些权利，等等。从经济方面来说，需要考虑当地的劳动力市场供求条件状况，劳动力的流动性的大小，企业在其它的产品和要素市场上面临哪些经济压力等等。
以日本的大公司的就业体系为例，由于日本人有“宁做凤尾，不做鸡头”习惯，因此人们宁愿在著名的大公司做一般的工作，也不愿意到中小企业中做重要的工作。再加上日本企业的工会是在企业的层次上建立的，因此员工从流动中得到利益很少，导致劳动力的流动率很低。于是，企业可以在员工职业的早期阶段就对员工进行大量的人力资本投资。当然，随着经济条件和社会状况的变化，日本企业的人力资源管理政策也在变化。在21世纪中，由于技术经济和知识经济的进一步发展，企业对员工学习与组织学习的认识加强。最近在一些公司组织中出现了一个与CEO、CFO类似的称谓CKO(Chief Knowledge Office)，中文应该称为首席和识官或知识总监，其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力。这就是企业人力资源管理战略要受到外界环境因素影响的一个重要例证。组织文化指的是组织中的行为规范、工作态度以及关于影响人们行为方式的各种关系的价值观念和假设。
著名的管理学者Hofstede从四个方面来定义文化：
第一，权力距离，指的是在一个社会或组织中底层的人们可以接受和期望的权力不平等分配的程度。
第二，不确定性规避，指的是一个社会认为自身被不确定性和不明确的形势威胁，并试图避免这种形势或力争通过正式手段控制它们的程度。
第三，个人主义与集体主义，指的是社会成员之间的联系松散还是紧密的程度。第四，阳刚之气与阴柔之美，指的是社会对积极进取、果敢和不顾及他人的阳刚之气的认同程度。同时，还有男性和女性的角色被清楚区分的程度。
因此，我们在理解企业文化时应该考虑以下几个方面的问题：企业的文化是平等化的还是等级化的？同事之间是合作的文化还是一种竞争的文化？工作本身被看作是一种享受还是一种单纯提供某种结果的手段？组织的文化是鼓励员工在想象和行动上整齐划一还是鼓励多样化甚至鼓励争论？员工被看作只是劳动力市场上购买来的劳动要素还是更象家庭中的成员？等等。
需要指出的是，一般性地谈论组织文化可能是一种误导，因为即使是在一个地区或组织的一个部门，组织也可能表现出明显的子文化特征。显然，组织内部或组织之间的文化变异很可能与所完成的工作或者说工作所应用的核心技术密切相关。但是，我们也不应该过分地强调技术决定论，因为那些同类组织之间的规范和价值体系也经常表现出明显的文化差异。
例如，美国西南航空公司承担各种不同工作的员工之间具有一种合作的文化，而绝大多数美国的航空公司的文化却是“不在其位，不谋其政”的“只扫自己门前雪，不管他人瓦上霜”的文化。
近年来，国外的管理学文献上已经出现了许多关于人力资源管理功效的研究结果。其中大多数研究的重点是薪酬水平和业绩对报酬决定的影响程度对组织产生的效果。这些研究结果表明，高于市场水平的效率工资能够产生低缺勤率、低离职率、高员工满意度和高的工作绩效的效果。增益分享制和利润分享制能够提高工作小组和整个组织的生产率和财务业绩水平。
在一定的条件下，按照业绩来支付报酬可以提高组织的绩效水平，吸引和保持高水平的员工。但是，这些研究结果表明，按照业绩支付报酬以及报酬水平对组织成败的影响要小于组织对待员工的方式和包括薪酬体系在内的整体人力资源管理对组织成败的影响。
其实，早在20世纪20和30年代，美国学者进行的“霍桑实验”揭示的也是类似的结果。在当时的实验设计中，研究者们想要研究的是生产车间的照明和通风条件是否会对生产率产生影响，结果却发现在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。在实验中，生产率得到了明显的提高，其原因是工人对工作和西方电器公司的态度变化。由于请求他们的合作，员工感动自己是被公司重视的一个组成部分，自己的帮助和建议对公司有重要的意义。后来，哈佛商学院的梅奥、罗特利斯伯格和怀特(N.White)等人在30年代初期得到的研究结果进一步表明，生产率直接与集体合作及其协调程度有关，而集体协作以及协调程度又决定于主管人员对工作群体的重视程度、非强制性的改善生产率的方法和工人参与变革的程度。泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑实验的结果表明企业是一个社会系统。
美国Princeton 大学的经济学家、美国联邦储备委员会前副主席Alan Blinder教授的研究结果是：“显然，改变组织对待工人的方式要比改变向他们支付报酬的方式更能够提高生产率。当然，与员工参与结合在一起的利润分享和员工持股计划可能是所有体系中最好的。”
传统的人事管理与现代人力资源管理的一个重要区别就是人事管理的目标是提高企业组织的生产率和经营效益，而人力资源管理的目标除了人事管理的两个目标以外，还要谋求员工的工作生活质量，而工作生活质量的核心就是员工参与。MIT的一项研究是关于全面质量管理(TQM)的，它收集了世界各地汽车工厂的生产技术、人力资源管理做法、生产效率和生产质量的资料，结果表明那些在人力资源管理中采用工作团队、员工参与、就业安全、严密的录用挑选和社会化等一系列高参与措施的工厂比其它工厂具有更高的生产效率和更好的产品质量，由此可见员工的职业生活质量不仅有利于组织，归根结底也越来越组织战略目标的达成。
Douglas Cowherd和David Levine在北美和欧洲对102个工商企业进行的另一项研究表明，那些在高层主管和基层员工的报酬水平之间差距比较小的公司的产品质量被客户评价为明显好于其竞争对手。人力资源管理现有的研究已经表明，工资压缩策略确实具有增强组织凝聚力和促进团队合作的效果。
在美国，报酬水平最低的人力资源经理与报酬水平最高的财务经理的收入差距是从0.83到1.32；在日本，报酬水平最低的研发经理与报酬水平最高的人力资源经理的收入差距是从0.87到1.02。由此我们可以理解为什么日本的企业中的团队合作强度通常高于美国企业。我国一家著名的商业银行的薪酬体系中，从最基层的员工到行长的基本工资有38个等级，但是报酬的绝对水平的差距只有5.5倍，同样也是为了提高组织的合作精神与团队文化。
在过渡经济学理论中，人们经常谈论路径依赖的现象。其实，人力资源管理制度的演变同样存在着路径依赖的问题。美国一项对硅谷高科技企业人力资源管理系统的演变的研究表明，创业者早期对人力资源管理观念和做法的决定对公司的发展有持续的影响。组织建立员工参与体系投资可能有不同的水平，而在员工工作过程中，组织还需要附加的监督和管理成本。如果初始的员工参与体系的投资不同，在后续的工作中所需要的监督和管理的成本也不同。随着时间的推移，员工参与投资比较低的情况下的总成本就将以比较快的速度上升，而员工参与投资比较高的情况下的总成本就将以比较缓慢的速度上升，两者的交点是这两种人力资源管理体系投资策略的等成本点。该模型可以给我们以下的启示：如果希望员工在本组织长期服务，提高员工参与投资战略是合理的；反之，如果组织不关心员工服务期的长短，那么采取低员工参与投资战略可能是更可取的。组织文化是否可以构造的问题一直在学者和人力资源管理的实务工作者之间争论不休的话题。
我国著名管理学者粱钧平教授采用“自生秩序”和“创生秩序”的概念对该问题进行了非常深入和独到的研究。这一争论涉及的方面包括经理人员是否能够有意识地操纵员工的规范和价值体系，以及组织文化是否一定是因为其本质或者因为这样对组织最有利而表现出非正式的和自发的特征。虽然我们不能认为经理人员或其他人员有能力根据某一个他们希望的蓝图构造组织的文化，但是我们认为组织的人力资源管理政策和活动以及它们的实施方法所传达出来的信息对组织中员工的理念和价值观念很可能有重要的影响。因此，组织文化对人力资源管理政策具在重要的启示，因为文化因素可能对具体的人力资源管理政策和活动产生强化作用，也可能产生冲突，从而使文化成为一种比较有效或者比较无效的协调和控制活动的手段。
以美国公司和日本公司的财务结构的影响方式为例，我们知道企业的财务结构对组织的人力资源管理体系具有重要的影响，反之亦然。日本的组织的一个重要特征就是长期稳定的就业关系，同时日本组织将员工看作是战略性资产。这与日本企业财务结构的特点有着密切的关系。在“主办银行”的制度框架下，日本的金融机构与企业之间建立了长期稳定的合作关系，使日本企业得到可靠的外部融资的保障，而不容易受到股票市场短期波动的影响。这就使得日本的企业有更大的可能去谋求人力资源管理中的长期承诺方法，即使在削减员工规模、放弃过去的保证和对员工加强控制是非常有利可图的时期也是这样。许多美国的公司也表现出长期承诺的工作体系和长期的雇佣关系，这些公司的特点是负债很少，主要从内部融资来支持公司的成长，使全部或绝大部分股票保留在员工或所有者手中。典型的情况是这些公司的竞争战略强调与客户或供应商之间的长期关系，因此也就依靠与员工的长期关系。
标签：人力资源管理论文; 人力资源计划论文; 人力资源成本论文; 企业定位论文; 人力成本论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文;