“战略投资型”民营集团公司战略控制模式研究，本文主要内容关键词为：民营论文,集团公司论文,战略投资论文,战略论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题提出
民营企业作为我国企业的一个重要组成部分，在提高国际竞争力、调整产业结构、发展社会生产力、解决劳动就业、促进国有企业转换经营机制以及促进市场经济体制的形成等方面，都发挥着积极作用[3]。民营集团公司如新希望集团、华立集团、宋城集团、宗申集团等，作为民营企业的代表，对国民经济健康运行的作用不言而喻。但国内一项研究成果表明，中国企业平均寿命只有6.5—7岁，而民营企业只有2.9岁[3]。而进行有效的战略控制，加强集团公司总部的调控能力，是企业做强做大的利器，因此，运用现代企业战略控制的理论和方法研究我国民营集团公司的特点，提出各种有针对性的战略控制体系、方法和流程是十分必要的。本文在分析我国“战略投资型”民营集团公司的基础上，提出了一种适合“战略投资型”民营集团公司的战略控制模式，并对该模式的几个关键流程进行了系统性分析。
2 “战略投资型”民营集团公司的特点
总的来看，我国民营集团公司可分为“战略投资型”和“战略发展型”两类[2]，组织结构如图1，图2。
图1 “战略投资型”组织结构示意图
图2 “战略发展型”组织结构示意图
两类民营集团公司具有民营集团公司的共性，如多为家族企业，家族股权过分集中，企业大部分高层多为家族成员，具有家长制作风惯性等。而在发展方式、管理控制方式、核心竞争能力等方面有很大差别（如表1）。
表1 “战略投资型”和“战略发展型”民营集团公司对比
项目
“战略投资型”“战略发展型”
1、集团公司不介入新建项目，通过并购成熟项目实现对外扩张； 1、立足集团公司主营业务进行相关多元化，
2、集团公司为有限多元化投资公司，投资组合有几大板块构成，多介 为有限多元化经营公司；
入金融产业； 2、集团公司通过新建项目和并购成熟项目相
3、在对目标公司所处行业及目标公司本身进行尽职调查的基础上，集 结合实现快速发展；
发展方式团公司通常以现金购买目标公司控股权； 3、发展速度相对较慢。
4、注重目标企业的现金流状况，偏好“轻资产”结构的项目，如超市、
旅游以及流通领域等项目，同时介入基础产业，如电力、水务等；
5、发展速度相对较快。
1、集团公司通常不直接干预子公司的日常经营管理以及各个职能部门 1、集团公司直接对各个子公司的研发、营销、
的管理，如研发、营销和生产等；生产的职能进行资源整合；
管理控制方式2、通过派驻战略控制员、董事会秘书、财务总监、财务经理对子公司 2、集团公司人力资源部对各个孙子公司的高
进行管理控制，同时进行必要的高级管理人员任免；管、中层甚至部分业务骨干进行管理。
3、集团公司人力资源部仅对孙子公司的高管层进行管理；
4、一般有专门内审部门。
核心竞争能力行业研究能力、尽职调查能力、兼并收购能力、战略输出能力（企业 某一行业特有的能力，如成本控制能力、研发
诊断和整合能力）、项目退出变现能力。 能力、营销能力、供应链及物流管理能力。
由图1、图2和表1可见，“战略投资型”和“战略发展型”两类两类民营集团公司相比较，“战略投资型”民营集团公司在组织结构、发展方式、管理控制方式、核心竞争能力具有比较优势。“战略投资型”民营集团公司是介于产业基金和专业化经营公司之间的一种公司形式，该类公司往往控制几十家甚至上百家孙子公司，集团公司内部股权关系错综复杂，集团公司以资本投入作为对子公司控制的基础，以股权为纽带保持与子公司联系，以子公司的股东的身份对子公司施加影响。集团公司通常不直接干预子公司的日常经营管理，而是根据集团公司整体战略发展的需要和子公司的实际情况（如核心竞争力等）编制整个集团及各个子公司战略规划，以此进行战略控制。因此，该类集团公司的战略控制、战略决策能力对其稳步发展尤为重要。
3 “战略投资型”民营集团公司的战略控制模式
“战略投资型”民营集团公司的战略控制模式有三部分构成，如图3。首先是对子公司的战略管理，对子公司实施战略管理是整个战略控制的基石，体现集团公司的战略决策能力；其次是对子公司的财务控制流程，重点控制子公司资金的安全、有效，一般通过派驻财务总监和财务经理，结合整个集团信息化建设，随时掌握子公司第一手财务信息来实现；第三为子公司高级管理者管理流程，子公司高管包括集团公司派驻到子公司的董事会秘书、战略控制员和子公司其他高管，这些人作为典型的职业经理人，对他们进行管理的核心在于理顺委托-代理关系，建立有效的激励与约束机制，目前关于激励与约束机制的研究成果很多[4]，本文不作详细论述。除此之外，为形成有效的监督机制，集团公司成立专门的内审部门，专门负责整个集团的内部审计，重点审核上述控制体系的实际运行情况，内审部门一般直接对集团总裁负责，图3中的大圆圈就表示内审涉及的范围。
图3 “战略投资型”民营集团公司的战略控制模式
对子公司实施战略管理包括制定和执行一系列流程，如子公司战略规划编制及审批流程、子公司年度经营计划和财务预算编制及审批流程、子公司战略规划和年度经营计划效果评估流程、子公司偏差分析与纠正流程、子公司并购整合监督流程、子公司核心竞争力管理流程等。通过派驻董事会秘书、战略控制员到子公司具体负责对子公司的战略管理来落实上述流程的实现。由于目前有关集团公司子公司战略管理流程的研究很少，下文将以此作为重点，着重讨论这几个战略管理流程。
3.1 子公司战略规划（年度经营计划及财务预算）编制及审批流程。子公司战略规划（年度经营计划及财务预算）编制与审批流程，如图4。
图4 子公司战略规划（年度经营计划及财务预算）编制与审批流程
子公司战略规划编制与审批流程流程的核心在于集团公司战略部与子公司战略规划小组（小组成员包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干）充分互动，吸收两者的优点，使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。同时战略规划的最终审批权在集团公司执委会，这样可以有效保证的整个集团的战略一致性，强化集团公司的战略决策能力。在编制过程中，战略管理部的高级经理，与子公司战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督子公司战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。总之，该流程的意义在于确保子公司在战略上与集团公司保持一致，形成合力，充分发挥规模经济和集团优势。子公司年度经营计划和财务预算是在当年制定战略规划的基础上，明确和细化战略规划确定的各项目的行动计划，把战略性项目转化为行动计划。有效的计划和预算把战略重点整合到预算和绩效监督中去，有效的年度经营计划和预算有助于更好地决定资源配置效率，有效的年度经营计划和预算有助于确保目标实现。年度经营计划和预算的制定需要总部和子公司之间的反复论证，要把所有的要素集中起来，制定一个具有可操作性、实用性强的计划。
3.2 子公司偏差分析与纠正流程。子公司偏差分析与纠正流程，如图5。
图5 子公司偏差分析与纠正流程
子公司偏差分析由子公司定期向集团战略部汇报，主要内容为经集团执委会批准的战略规划、年度经营计划及财务预算的实际落实情况，在二者对比的基础上，找出差距，查明原因，是整个外部经营环境发生变化，还是企业经营方针、措施失误，要详细说明。在认清偏差原因的基础上，子公司要制订有针对性的纠偏措施，由集团战略部负责跟踪落实。重大经营、项目整合偏差要形成专题报告，上报集团执委会；同时有关资料交集团人力资源部备案，作为子公司高管的年终考核以及任免的依据。偏差分析也要对未在战略规划、年度经营计划及财务预算列明的临时重大事项作出说明，便于集团公司全面掌握子公司的真实情况。
3.3 子公司战略管理的其他流程。除上述流程外，子公司战略管理还包括其他流程，如子公司并购整合监督流程、子公司核心竞争力管理流程、子公司非收购重大投资流程、子公司信息管理与工作协调流程等。不同的流程，针对不同的战略控制需要，构成了集团公司对子公司的战略管理体系。
4 结论
目前，国内一些“战略投资型”民营集团公司已经采用上述战略控制模式。该模式可以有效的强化集团总部的战略管理能力、财务资源控制能力和对高级管理者的管理能力，可以有效地控制各种战略风险，可以实现“战略投资型”民营集团稳步、健康、良性发展。该模式的核心在于通过流程、制度的形式对子公司实施战略控制，强化集团公司的战略决策能力，有效地避免了民营集团公司创业者的家长式作风，实现企业战略管理的科学化。当然上述模式在实践中也遇到了一些问题，如战略控制的成本问题、决策链相对较长的问题、子公司高管的激励与约束问题等；因此在实践中应结合各个集团的实际情况，在上述模式的基础上，突出重点，有效地实施战略控制。
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