2011中国高成长特许经营50强（下），本文主要内容关键词为：中国论文,特许经营论文,高成论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加盟商如何赚钱？Julie Bennett
万婧/译
当你经过认真研究，准备好买一个特许经营权，你权衡利弊，选择了一个生产有趣产品的业务，你甚至知道每天穿什么去上班，工作多少个小时。但是不管你做了多少准备，你都应该首先弄清楚这个问题：你的生意会不会赚钱？无论一个特许经营公司有多么辉煌的历史记录，它都不能保证你的成功。不过如果你在签约前考虑清楚下列几点，你就能获得更大的成功几率。
了解自己
选择一个你能胜任的业务——它应该尽可能与你个人的技能和兴趣吻合。了解你自身的优缺点，拜访你想加盟的经销店和经销商，看看他们是不是和你相像，是比你更勤奋或更懒散？主动要求在特许经营店工作几天，然后你才知道是否有足够的激情去加盟。休斯顿一位专做特许经营案例的律师Richard Solomon说：“如果你只是喜欢喝汤，就去买一碗汤。不需要仅仅因为喜欢喝汤就购买其特许经营权。”
避免过热领域
你所选择的领域是热点还是已经过热？在一个充斥着泡沫、随时可能崩溃的行业里赚不到钱。同时也要避免投资太过独特的产品或服务，那会引来很多抄袭。Timothy Howes，麻省达特茅斯特许经营权咨询公司Spyglass Strategies的负责人说：“过去热门的行业，包括拍卖网站、给墨盒加墨的商店等，现在还能找到他们的踪迹吗？”
留意销售额
那些有许多店铺供出售的特许经营公司可能有问题。去那些列出待售的特许经营店的网站（比如商业中介公司Sunbelt等），看看现有的经销商是否正在以白菜价出售他们的健身房、服装店或三明治店。
使用诈骗过滤器
在谷歌搜索工具栏里输入你感兴趣的特许经营店名，后面加上‘scam’，这样可以追踪到投诉网站，也许可以看到该店的前任和现任经销商投诉该特许经营公司。如果只是一二个一般性的投诉，不要太担心，每个特许经营系统内都会有一些不满的声音。但是如果你发现了很多同样的抱怨，最好放弃该特许经营店，继续寻找下家。
警惕初创期的特许经营店
加入一个全新的特许经营店的风险是很大的。在当前的经济环境下，很多新公司都在发展壮大前失败了。弗吉尼亚州阿灵顿一家特许经营权的研究和咨询公司FRAN-data的研究表明，2006年以来一共有604家特许经营店成立。乔治亚州一家特许经营权咨询公司FranFinders的主管Sue Bennett建议她的客户只加盟有5年以上经营记录、25家以上加盟店的特许经营公司。当然也有例外，Darrell Johnson、FRAN-data的总裁说，如果这家新公司是由在特许经营领域经验丰富、曾经成功开拓过其他品牌的企业家成立的，那么也值得考虑。
幸福感很重要
新罕布什尔州的特许经营商业评论、内布拉斯加州的特许经营研究所，都曾调查过特许经营公司加盟商的满意度。你能在这两家公司的网站上找到最具幸福感加盟店的名单。一般来说，他们赚钱的时候感到满足，但钱不是一切。“有很多的中间地带，”特许经营商业评论的总裁Eric Stites说：“满意度取决于你的期望值，有的人一年赚7万5就很满足，有的人赚多两倍也不快乐。”
调研
即使以上几点都通过，你还需要进一步调研。如果特许经营店所处行业正发生变化（比如光碟出租店），那它就有可能陷入困境。你可以通过阅读商业出版物、贸易新闻来了解打算加入的行业。不久的将来，会不会有一个全国连锁快餐店，比你加盟的特许经营店提供更便宜的食品？你打算提供的医疗服务，会不会将来不在社保基金的保险范围内？详尽的尽职调查对你的决策至关重要。
研究特许经营信息披露文件
以前，特许经营销售人员会将几百页的特许经营信息披露文件邮寄到潜在经销商的地址。现在他们只需要给一个链接，你就可以将文件下载到电脑上。以下是关于如何阅读文件的一些小建议。
诉讼案。大多数特许经营店有一两个未决诉讼。但如果你发现一个又一个诸如“违反合同”或“不公平损害”案例，你应该为自己未与该公司签约感到幸运。
特许经营分销店。计算一下有多少店铺在过去三年中关门了。虽然所有特许经营店都受到经济萧条的影响，但是如果一年内有超过5％的店铺关门，这是一个警告。如果披露信息极少，把这部分打印出来，你将来会需要它。
财务状况，也把它打印出来。通常情况下，行业准则鼓励特许经营店披露现有经销商的利润情况，但只有大约35％的特许经营店披露该信息。一方面，新的特许经营店没有历史数据；另一方面，某些有经营历史的店不愿意披露该数据。特许经营顾问猜测，那是因为利润额不如他们的宣传资料上写的那么可观。
对初创期的特许经营店来说，大部分披露文件只披露了某段时间（比如1年或3年）内的销售总额，而不是净利润。即使销售额看上去相当可观，当你减去劳动力成本、租金、采购成本等之后，利润可能所剩无几。另外，你得知道，提成费和广告费是基于销售额来计算的，与经销商是否盈利无关。
注意各个项目的披露额是中位数还是平均数。“特别是对一个较小规模的特许经营公司来说，少数高绩效的店铺会拉大平均数。”Stites说。
一个好的披露文件会全面披露经销商的平均年销售额，然后减去平均成本，比如销售成本、劳动力成本、租金、其他设施设备成本以及一般管理费用，得到EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）。剩下的就是经销商毛利润。此外也可根据经销商的业绩上、中、下等或经销年数来计算每一类经销商的财务状况。
如果毛利润看起来不错，这是否意味着如果你在你的社区里开一家同样的加盟店，就能赚到同样多的钱呢？有可能。但你或你的会计必须查看其他数字。
财务报表来粗略估计销售额。把特许经营店的总提成收入除以总销售额，再除以全年内的经销店数量，你就能大概知道每个经销店的销售额。或者你可以直接问问当前经销商的销售情况。
多认识人
去走访或者致电给已经加盟的经销商显然是明智之举。当然，你不能一上来就问别人的收入，但是如果你已经研究了披露文件，你可以这样说：“一个有三年经营历史的加盟店应当有这样的销售额。你的经验也是这样吗？你的成本比文件里估算的更高还是更低？”
Franchise Research Institute的首席执行官Jeff Johnson建议每次交谈时，应当一开始就向对方表明，你会为他们提供的信息保密。“如果经销商担心你会把他们的话传给特许经营公司，他们永远都不会把问题告诉你。”他说。
Jim和Vera Duchak在宾夕法尼亚州开了一家Right at Home的加盟店。开店之前，他们曾给14个经销商打电话咨询。“我们首先研究了两个不同的老人护理特许经营店，”Jim Duchak说：“最终选择了Right at Home，因为它是一个更加成熟的公司。我们要求会计和律师审核披露文件，他们一致认为文件非常详细。”
Duchaks夫妇根据经营历史长短将经销商分组。“我们与他们交谈，”Jim说：“每次电话结束前，我都会问他们是否满意他们的财务状况，是否觉得加盟是一个好决定。当我们了解到所有三年以上经营历史的经销商都认为他们价格公道，服务质量好，我们最终决定加盟。”这对夫妇在2010年9月开店，现在经营情况同其他经销商所述一样良好。
总之，没人知道你的特许经营店能不能赚钱。不过如果你选择一个适合自己的，避免那些有明显的警告特征的，加上进行全面的调查研究，这些都会帮助你增加成功几率。
性感女招待、丰富的啤酒种类和大电视成为餐厅的三大利器，吸引了大批忠诚食客——当然收入也节节攀升
美国餐饮连锁的新卖点Jason Daley
金岳/译
以Hooter女孩（译者注：美国传奇商家Hooters连锁酒吧里身着性感制服的女侍应生）为模式的连锁加盟店——比如以欧洲古老的民族凯尔特人为主题的体育酒吧连锁店Tilted Kilt Pub & Eatery和登山主题的Twin Peak——在过去5年中迅速走红，同时Brick House Tavern＋Tap和Bone Daddy's House of Smoke等企业直营连锁店也都在很多州大获成功。事实上，这类企业（常被称为“美女餐馆”）被认为是接下来几年中发展势头最好的餐饮类企业。
这类企业的具体销售金额仍不明确，因为它们向来都被列入休闲类餐饮的大范畴，而且私人持有的公司不会公开发布业绩报告。不过，Hooters连锁店本身过去几年一直都增长，年均收入达到10亿美元。
美女餐厅在经济萧条中仍然在不断增长，主要依靠高端美食、啤酒种类丰富的酒吧、播放各类体育赛事的大电视，还有身着紧身上衣和短裤的女服务生。但这类餐馆的最大特点其实是所有成功餐饮类企业的共同点：优质服务。
为什么这类店如此受欢迎？芝加哥食品行业顾问公司Technomic执行副总裁达伦·特里斯塔诺（Darren Tristano）表示，他们为很多男性顾客提供了他们可能在家中得不到的细心关怀。这对很多人来说很重要，令顾客流连忘返。
很难解释为什么这些对男性有强烈吸引力的地方前几年没有火起来。有人认为是政策限制的改变或更加开放的性观念令这类餐馆现在更被大众所接受。另一些人则认为是因为前几年Hooters的销售额平平，连锁加盟也陷入停滞，令有同样想法的创业者对行业失去信心。
亚利桑那州坦佩市的Tilted Kilt公司CEO罗恩·林奇（Ron Lynch）认为，他的理念被大众接受的原因是因为消费者正准备尝试一些新东西。
“Friday's和Chili's——这些店的菜单和装修都非常相似，因为它们争夺的都是同一个市场。”林奇说，“而我们的目标是完全不同的市场。”
这就是Tilted Kilt吸引林奇的首要原因。2003年，拉斯维加斯的Harrah's询问从事餐饮业的马克·迪马提诺（Mark DiMartino）对里约赌场里的一个店址有什么好主意。迪马提诺想出了一个结合Hooter女孩和苏格兰特色的主题，目前该餐厅仍然在使用这个概念。2005年林奇——当时是Schlotsky's Deli的地区开发商——看到了这家店，对此大感兴趣，于是找到迪马提诺商量购买连锁加盟权的事情。2006年，Tilted Kilt已经有了3家店面。接下来每年都会翻一番。林奇预计在2011年底会有80家Tilted Kilt，还有另外70个新店加盟协议正在协商中。
林奇表示，Kilt不仅是一个供男性食客看美女的地方，公司的一个主要产品特色是“观看体育赛事的激情”，换而言之就是整个餐厅内有多台50寸等离子大电视，至少提供24种不同品牌不同种类啤酒的酒吧，还有丰俭由人的菜单，既有便宜的小吃又有19美元的牛扒。
但他承认整个餐厅最重要的部分还是Tilted Kilt的女服务生。他说，“我们不会遮遮掩掩的——人们就是冲着这个来的。我们的卖点是性感，但我们是有格调的性感，聪明的性感，或者可爱的性感。绝对没有愚蠢或低俗的感觉。”
2004年，兰迪·德维特（Randy DeWitt）也有了同样的灵感。当时他开的Rockfish海鲜烧烤连锁店在达拉斯地区发展得太快，不得不开始关闭一些店面。但他并没有单纯地放弃这些店，而是研究了大量数据，最后发现虽然休闲餐饮市场趋于疲软，但Hooters和类似的餐厅却非常受欢迎。随后他有了以山庄为主题的Twin Peaks连锁店的构思，店里的女侍应生都穿着格子短上衣、吊带和登山靴。
“我知道像我一样的男人会喜欢有漂亮又友好的女招待服务的男性专门空间。我们打算创造一种跟Hooters很不一样的概念，”德维特说，“我觉得Hooters走的是低端路线，所以我们往高端走。我们有精美的食物，女孩子穿的制服也更精致些。Hooters更适合蓝领阶层，而我们则是迎合了一些不太接受Hooters风格的人。”
德维特的想法被证实是可行的，他很快就开始将手下更多海鲜饭店转为山庄式餐厅。现在Twin Peaks已经有14家分店，还有2家正在装修，5家正在开发中。
除了性感的女侍应生外，还有什么令Twin Peaks与众不同呢？德维特表示，应该是他们对质量的重视。所有的杯子都经过低温冷藏，还有一个特殊的系统保证每一杯啤酒倒出来的时候都是29度。他们的酒吧里有全套的顶级威士忌，还有经验丰富的调酒师专门打理。全部食材都是新鲜的——即使是奶酪棒这类油炸食品都是在顾客下单后才手工切好，沾上面包屑。
但如餐饮顾问特里斯塔诺指出的，现代“美女餐馆”的最大不同是服务。消费者都不喜欢粗鲁的服务——他们希望被认真对待，喜欢有意义的交流方式。
林奇表示：“其他人都在追求高科技，引进什么Kiosks点菜系统，下单过程倒是井井有条，但服务员就是急匆匆地把菜往你桌上一丢。我们选择的是不同的方向。我们在员工培训中会反复灌输，我们希望和客人有很好的交流。我们注重的不是‘技术’而是‘心术’，意思是经常到各个桌边去了解客人的需要。让客人觉得像在家里一样。有时我们的女招待会为客人带来当天最快乐的时刻。”
Twin Peaks的德维特也表示赞同，他认为培养感情交流是一家餐厅成功的关键因素，尤其为了拉拢回头客。事实上，一些女侍应生发挥了强烈的“主人翁”精神，她们会利用Facebook或Twitter让常客知道她们轮班的时间或店里正在进行什么特殊活动。
“熟客来吃午饭时，女服务生和其他服务员都可以叫出客人的名字，跟他们热情地打招呼。”德维特说。熟客经常会要求指定某个服务生来为他们服务，女侍应生也都学习过如何跟客人交朋友。
德维特表示，“我们有自己的术语，所有服务人员都烂熟于心。如果你点啤酒，女服务生会问你‘你想要男装杯还是女装杯’？”
特里斯塔诺肯定了服务对美女餐厅的重要性。“这类餐馆的核心绝对是超出一般水准的服务质量，而不是食物。我认为这类企业的成功很大程度是来自服务培训和雇佣合适的员工。”
尽管美女餐厅的市场正在火起来，但企业并没有担心市场饱和问题，因为这类饭店的数量相比之下并不多，而且目前还是各据一地。真正令他们担心的是来自Buffalo Wild Wings这类体育主题餐厅的竞争。事实上，德维特认为现在的市场情况很像1983年Hooters刚兴起的时候。
他说：“回头看，表面上似乎当时就只有Hooter一家店，但如果你稍微了解一下就会发现，在Hooter成为美国的传奇之前，那时周围也冒出过很多竞争对手——比如像Mugs'N Jugs。”
德维特敢打赌说，大部分跟他一起争夺男性食客市场的商家最后都会因为想要发展得太快而在走向全国前就因为后劲不足而止步了。
“每个企业都想发展，都想成为全国连锁，但你在走出去之前必须为发展打好坚实的基础。”他说。“必须找到非常具有才干的管理者才能管好飞速发展的企业。我的公司不打算拔苗助长，会根据当前的能力来决定发展速度。”
美女餐厅的概念仍然在不断进化。Brick House Tavem＋Tap——来自Joe's Crab Shack的母公司Ignite餐饮集团——将自己标榜为男性的梦想空间，啤酒种类超过70种，餐厅内摆着电影院式的座位，座位还配有托盘，顾客可以窝在里头跟朋友一起看比赛，此外还有特制的100盎司啤酒杯，杯子上带着小水龙头。目前为止，这个连锁店已经入驻美国七个州。
这些概念或许很有创意，但这种只瞄准一半人口的店能够兴旺多久呢（而且这一半人有时不能做主去哪儿吃饭）？
特里斯塔诺认为，“这些餐厅要想成功，必须也考虑女性市场。他们的客户基础中有三分之一是女性，必须想办法让女顾客感到舒服。”
林奇认为Tilted Kilt至少不会让女性群体感到不自在。他说：“我们并没有任何限制级的服务。如果一个男人清理口袋的时候被老婆看到一张Tilted Kilt的收据，他太太不会觉得有什么问题。加盟商要求考虑婴儿椅的时候我还觉得很奇怪。我们对女性不是威胁，而且我们还会训练服务员先去跟桌上的女性交谈。”
虽然桌上也可能有女顾客，但毫无疑问这种餐厅的理念最迎合的是男性的喜好。
“为什么我们有常客一个月要来三四次甚至更多？”德维特问。“一个男人还会要求：美食、体育、啤酒和养眼的靓女。人生如此，夫复何求。”
亲民、不装、革大厨的命，这是外婆家的进化密码
外婆家传奇曲琳
>>吴国平并不满足于一家店、一座城市，他的目标是让“外婆家”得到全国人民的认可
1998年，吴国平与太太将一家工会餐厅承包下来，进入了餐饮这一行。三间街边门面并起来的面积，60个餐位，几十道菜，在创办“外婆家”之后，不到一个月，食客就开始排队。
这一排就排到了今天。从杭州起步，如今已经横跨苏、浙、沪几个省市的外婆家几乎成就了一种现象——同幢大厦的其他餐厅满是空位时，外婆家就要排队；其他餐厅也在排队时，想进外婆家吃饭，至少要等两个小时，这不是一家店的场景，家家店外都要“列队”。创业难论输赢，但对于创办餐饮企业的创业者来说，以排队长短论江湖地位并不过分。
但很多同行佩服的是吴国平的胆量和气魄，每座城市都有物美价廉、符合当地口味的独店小餐厅，如果外婆家不选择扩张，命运会与它们一样，因为偏安一隅，成为各大美食榜“淘”到的区域性餐厅之一。吴国平并不满足于一家店、一座城市，将外婆家做成直营连锁模式的愿景使他走上了另一条路，当然也为他带来了管理难度。这位执拗的“外婆”的目标是取得全国人民的认可。
一窍不通做餐饮
吴国平没有当过厨师，之前也几乎从未接触过餐饮业，1999年他从国企辞职，一心放在餐厅上，身份一下子转换为“经营者”。他并不觉得自己是外行，而且外行并不代表不专业，他的绝招是：掐准市场。考虑到当时餐厅的位置在社区，他迅速推出了“不用回家忙烧饭，外婆帮你做饭菜”的口号。
如今来看，已经成立13年的外婆家定位从未改变：居家路线、聚餐场所，这看似最稀松平常的想法，却切中一块最大的市场蛋糕。“大家原本总是故意设定好一个请客的局面，而外婆家就是要撇开商务的概念——到外婆家，就是随便吃个饭。”
任何定位都会有得有失，抛弃商务路线就别想推高价菜，但外婆家在“随便吃个饭”方面却越研究越透彻。简单来说，吴国平对外婆家的定位有几个关键词：氛围、需求和服务。一方面，外婆家营造的氛围要足够居家，这不仅要在装修上体现，还有恰到好处的服务，例如茶水不妨由食客自己来倒，服务员一板一眼在旁边盯着反倒是过度服务；另一方面，一切都要以满足食客的需要为基点，还要想到隐藏在表面下的需求，就像食客喝酒，“就得想到顾客也希望过过嘴瘾，要适当提供点花生米。”
“满足需求”这一点其实是个包治餐饮企业“百病”的“万金油”。例如，那帮“随便吃个饭”的人群对价格最为敏感，外婆家常年秉持的低价位，使开店之初就人气爆棚。至于提供什么菜品，吴国平没研究过，最初他想不出能做什么菜，只好找到一些开过饭店的朋友咨询，凑出十几道后用A4纸打印好并塑封为“菜谱”。但后来随着对已有定位的跟随，提供的菜品种类越来越多，直到现在，这家餐厅的菜谱上面光凉菜就能达到40道。“在我这没有什么八大菜系，就是中餐大杂烩，只要能做就提供给顾客。只有不停地满足顾客的要求，才有我们一口饭吃。”
不过几年间，杭州餐饮业的市场容量已经是原来的十倍，每年都在翻番，吴国平认为，这不仅是人们观念的改变，还是市场分工的不同，各种业态提供专业性服务，“外婆家”这位专门的外婆才有生存的空间。
“外婆”的资本
但决定开连锁，对于吴国平是个挑战。在他头脑中，是否考虑扩张，决定性因素是，创始人愿不愿意承担更大责任，“如果你愿意承担大的责任，那你这个企业就会走得远。”扩张为外婆家陆陆续续带来各种难题，简直是为自己设了一道又一道槛儿，自找苦吃。
首先是成本。外婆家客流量大的主要原因是价格，三块钱的麻婆豆腐、拌面，在很多同行来看就是个成本价。“不是我们特意要定低价，而是13年前就是这个价，不是不能贵，麻婆豆腐里面加点干贝一炒也能提价，但是顾客已经认同了，这么多年不敢改变。到上海时我们想晚上加价15％，考虑了三个月我都不敢动，怕得罪顾客。”
利润微薄的情况下，很多同行分析，外婆家在杭州当地的采购价应该是相当低的，但是其他地方的采购成本是否能承担？吴国平规定，在外地会有当地自由采购和从杭州配送部分，虽然各地的成本不同，但是只要算好账，可以用客流量补贴上去。“我的单台毛利比别人低不少，一二线城市菜品贵，但是翻台率高；四线城市便宜，但是可能晚上八点钟就没人了，但照这种思路，对冲一下我觉得也是可以的。”不过吴国平发现，其实原料最稀缺的地方是四线城市，上海的原材料价格不贵而且食材很全；到沈阳开店，大米、禽类都可以就地取材。
然后是扩张的一大通病：标准化。外婆家在各地并没有建立成规模的中央工厂，虽然有一部分是做成半成品的配送，但对菜品的出品质量来说，无法形成有效的解决。吴国平用管理来对付这个普遍的难题：外婆家的管理责任制明确，每家餐厅的前厅和厨房两部分管理分开。一般餐厅是店长说了算，外婆家是两大职能部分：区域经理和厨师长，前者管前厅，后者管后厨，然后店长负责整店的统筹，再往上是大区经理，之后向公司运营部门汇报。
除了管理机制，从后厨烹饪到前厅服务，吴国平以“重视配比”作为管理方面的“中心指导思想”：技术部为了统一菜的调料，研发出调料包，尽可能保证口味统一；菜谱尽量固定，菜品全都编号以便记录，防止记错；杜绝几个桌子并起来的情况，因为这将使产能难以控制，所以每张桌子都是严格按照餐位量的。
吴国平承认，外婆家是一家严重押宝“营运”环节的公司，三位副总中，两位分管拓展和工程安全，营运干脆由他自己兼任。在扩张到十几家店时，他觉得已经迈过了一个槛，厂长出身的他希望每个店都成为流水线，“西餐是以工厂为主的，而做中餐就是要强营运，我们喜欢把决策用更多理性的、数字化的角度来呈现出来，拍脑袋的事情比较少。”这种管理方式对大厨文化是种无形的颠覆，吴国平常常以一个外行的角度去指导厨师，“所有大厨的观念是，这个菜我能做别人不能做就是最牛。在外婆家这不行，你不是专家，顾客才是专家，必须要改变大厨们的观念。为此我斗争了13年。”
但即使是对成本摊销、标准化都胸有成竹的吴国平，也有最头痛的问题。5年前，吴国平头脑一热，在北京开了家店，后来觉得，杭州本土的基础没打好，干嘛一下子去那么远，之后重新布点，缩小到长三角范围。即使是江浙沪，布局也没那么简单，从各个城市的工资成本，通过综合因素去考量，每个调研组都会在120天左右拿出一份某新城市的可行性报告。在研究之后，外婆家进入了嘉兴、苏州、绍兴、金华等小城市，直到他觉得已经把上海包围了，然后才开始进攻这个中国最成熟、最理智、最难伺候的市场。
他每天都在琢磨的问题是选址，这在短时间内难以找到解决办法。“我每天都在想，到底是一线城市还是二线城市，每天想法都在变化，很难总结固定的模式。”
但新开的外婆家却几乎都能在最短时间内排起队来。吴国平发现，这就是当初深耕杭州的良性结果。“外婆家在大众点评网、雅虎口碑网等各大人气榜都是前几名，如果你所有的一切都以顾客为导向，取得了顾客的信任，吃过的人回去和身边的朋友讲‘外婆家蛮好吃的’，就开始有口碑了。现在的信息传输多快啊，我们到沈阳甚至欧洲去，人家都知道外婆家。”这也激励他在北京卷土重来，把原来中关村的店关掉，与商业地产商新鸿基签了合约，到王府井步行街开店。
而高人气反过来也可以帮助摊销成本。外婆家拿到的租金价格往往远远低于其他餐厅，因为地产商懂得，外婆家是为自己带来客流量的。吴国平和大悦城有签约合作，沈阳大悦城店已面世，北京大悦城店在等待时机。但即使是能够汇聚辛香汇、豆捞坊、避风塘等沪上餐饮名家的上海大悦城，类似周一中午的时间段，80后顾客的上班时间，外婆家依旧能笼络到很多50后、60后的阿姨级人物。
“我经常在商场里面看人的流量，想这个点要不要布，每天都高度关注这些问题。最纠结的就是开店之前签合同，时时刻刻都是下赌赢的。谁能看得那么准？但我知道做企业就是这样的，有赢有输。”
随着进入大城市，他对定位的关键词中，又加上了“本地化”。例如叫号系统曾经升级多次，从冷冰冰的号码、服务员在门口鞠躬说“欢迎光临”，到等号区可以玩“植物大战僵尸”，叫号声音演化为以孩子口吻说的“XX号，外婆喊你吃饭了。”上海市场的特殊之处要从小处体现，这里的顾客并不接受叫过号但没有在场，回来补号的游戏规则，那吴国平就决定入乡随俗。
现在的外婆家从公司到门店都透着一股“内秀”的范儿，吴国平也将很大精力放在餐厅氛围的重塑上。他记得最早开店时招到两个年轻人，带他们到服装市场买个工作服，上面衬衫下面牛仔裤，而从现在的门店来看，“服装都太正了，我考虑以后还原回穿牛仔裤。”原来装修100万元足够，现在要直追500万元，吴国平一有空就到上海田子坊等地方淘家具，吸取灵感放到餐厅设计中，希望可以利用氛围的改变，换一张面孔招待顾客。
他曾经几次面临加盟商的“众叛亲离”，得到的教训是：“养猪不如养闺女”
十月妈咪的加盟经曲琳
>>十月妈咪创始人赵浦认为，“加盟”是针对只销售产品牌最好的经营模式，前提是要琢磨出自己的加盟经
只卖产品不卖服务，而产品也只有孕妇装，究竟能否挣到钱？十月妈咪创始人赵浦认为，“加盟”是针对只销售产品的品牌最好的经营模式，即使人们认为，他们的产品相对窄众，十月妈咪的200余家加盟店也在2010年贡献了3亿元的销售额。
最聪明的商业模式都是“对症下药”的结果，赵浦从不盲目模仿大公司，而是潜心钻研自己的加盟方式，如今他已经拥有了自己的一套加盟经。
加盟计划：对症下药
赵浦曾花了很大工夫去琢磨渠道，最大的收获是：孕妇装是个特殊的产品，从整个销售布局上来说，需要打一场“卡位战”。
卡位战的第一步是占领百货和Shopping Mall。在这些商场中，孕妇装作为相对窄众的产品往往只有一两家，但这些露脸机会恰恰对十月妈咪极为重要，形象专柜及店中店既带来了很大的人流，又显著提升了顾客的认知程度。但每个城市的商场有限，很多销售任务还是要落到街边店中。这项重要的任务，就需要销售体系中的“毛细血管”——加盟店的配合。
“做产品的加盟品牌，不像餐饮这类做服务的业态，整个店的装修都得是总部派去的，然后还组织各种培训。十月妈咪开店，最重要的是销售、走量，”赵浦说，“我们是比较初级的加盟模式，介乎批发和麦当劳式加盟体系之间：有点像批发，但批发是拿货后就不再管，我们要协助店铺打理，货品的返回、促销、广告；但又比不上麦当劳、肯德基这样非常完整的模式，如果一开始就往麦当劳的方向学习，基本上会做得扭曲掉，人家的体系是用上百年积累下来，一个人离开后管理不会有太大影响，但我们的一个店长离开影响就很大。”
用赵浦的话说，加盟使他一下就变成了项目管理者，把产品交给加盟主，只需要做好货品跟服务；另一个最明显的优势是，可以在初期带来较好的现金流。而反之，直营的资金流动时间较长，很难做到经营上的平衡，而且还需要组织一整条服务链，例如赵浦曾经和美特斯邦威的周成建聊过，对方在调整店铺组合、尝试复合店时都经历过失败，这给赵浦很大触动。
直营，还是加盟？
但加盟并不是简单的生意。对选择加盟深信不疑的赵浦曾经带头进行了几次销售体系的革命。2002年，十月妈咪曾经大举砍掉很多经销商，300多家只留下12家，只为重新树立规范；2003年，对于加盟商，他也做过一次洗牌计划，店主清账，改成十月妈咪自己做直营，很多人在大会上质问赵浦，把加盟商得罪后货还怎么卖，但他“不知悔改”，在2007年时他又进行过小范围的加盟商“洗牌运动”。
对这几次“众叛亲离”，性格温和的赵浦只用一句话概括，“永远不能要求加盟商的眼光和自己一样，此时此刻还来得及改变，再往后，掉头就难了。”
这些加盟店主中，很多都是开婴童产品店或其他店起家，富于卖货技巧，也懂得哪些货拼在一起更容易打动顾客。赵浦对“店主效应”非常肯定：“在营销里面，这是个非常好的现象，女装品牌里面，多数店并不是所有产品都卖，例如某家ZARA店中并不是全货，只是有几条产品线，店长了解光顾自己店的顾客喜欢的是哪类产品，选择性地进货；但是卖孕妇装要以相反的角度分析，孕妇人群本身比较窄，如果你只做你喜欢的那部分人群的话市场量就很小，所以相对来说，要把窄众变得稍微大众一点，我们每家店的产品分成几种系列性的东西，要有全部产品线，会卖自己品牌的内衣、鞋子、家居服。”
但问题是，从以往来看，孕妇装是个难以单独成店的产品，往往与婴童产品混搭销售，而那些转型做十月妈咪的加盟店主很多来自婴童产品店，习惯了卖奶粉、奶瓶，与强生、雅培进行合作，但强生等大公司的渠道模式与十月妈咪并不一样：以做广告宣传为例，强生在供货上给店主的利润只有不到10％，如果店主为强生做广告，每月会有几千元的赞助；而服装行业给店主的利润较高，四折产品进来后，为品牌做广告是义务，但这些店主就会找到赵浦要“宣传费”，在这个问题上僵持不下。
同样道理，十月妈咪不收加盟费，只需要几万元保证金，几年后会退还给店主，这其实是服装行业加盟的规律。但是从婴童产品店转型来的店主们拒绝交保证金，因为以他们原来卖奶瓶、卖奶粉的经验，“保证金”听都没听说过。此外，十月妈咪的产品几乎总是被同行“山寨”，不少店主就来找赵浦，“凭什么你们的产品卖500多元，类似品牌只卖200元不到，这让我们怎么销售？”
实际上，赵浦遇到的种种问题，可以归纳为：十月妈咪的产品销售介于女装和婴童之间，两大品类的渠道规矩不同。有一段时间，赵浦甚至希望干脆选些从未开过店的“白纸型”加盟主，例如河北廊坊一位合作伙伴就是大学毕业后希望投点钱来创业，这些加盟商的确很容易从头接受十月妈咪品牌的规矩，但是公司却需要在指导对方经营方面花掉不少成本。
“任何事情都会有利弊，跨过一步就是悬崖。”实际上，很多加盟模式都遭遇过加盟商不配合的挑战，根本症结在于没有换位思考。加盟主的首要身份是店主，其次才是品牌商的合作伙伴，如果把自己想象为店主，如何让店铺活下来、迅速盈利才是首要问题。而赵浦和太太从销售外贸尾货起家，换位思考并不难。
之后赵浦想出的应对措施并不复杂：十月妈咪的模式是单店加盟，加盟者第一步要拿出一家门店，在有店之后，赵浦会尽量为加盟者降低难度。他们不做概念店，将装修成本控制在平均20万元的标准下，而商场店往往五六万元就可以搞定，然后尽量降低首次订货费用，将整个启动金设置得比多数女装品牌更低。
“门槛降低以后，就变成我们筛选加盟商了；如果加盟的人不够多，反过来加盟商会要求我们品牌本身。”这一招让十月妈咪品牌处于相对强势的地位，避免了很多加盟商“要挟”品牌的问题，再加上他的几次铁腕“革命”，加盟商的配合度已经不成问题。
赵浦也在逐渐梳理对整个销售格局的分析：在一线城市以及自己起家的“据点”杭州，商场店与街边店都要坚持直营，一线城市永远是所有品牌的主要展示窗口，店面的陈列、布置、装修，还有日洁清洁部分都需要投入；加盟只能开放在二、三线城市，一家平均消费1000元的店中，营业员素质理应较高，但加盟主不一定会舍得给出高额的月薪。
不过从目前来看，十月妈咪的加盟主中，很多人都开了第二、第三个门店，这说明产品品种的单一也不再是问题。“加盟者是不太会养店的，再开店，就说明一家店的经营情况已经不错。”这与他的预期很合拍：中国的女装品牌最少90000个，而孕妇装品牌总共只有100多个，品牌集中度很高，而且在多数品牌价格低于女装的情况下，十月妈咪是为数不多坚持比女装单价更高的品牌。“我们也会推荐加盟者进商场开店，十月妈咪的专柜是占面积最小的，但也是单位面积贡献最高的。”此外送礼的概念开始增加，他也打算推出礼品卡模式。
“不同时期，我们的战略不一样，有时偏重于加盟，有时保证直营，但是脉络还是差不多的。我有一个理论叫‘三分天下’，33％的加盟商做得比较好，要先做样板间给另外33％的人看；而那些人里，有33％的是一般的，要让他们学习、给他们培训，至于最后那33％，就像流水一样要换。品牌商应该积极想对策，不能像航空母舰一样只挥发自己，挥发完了，加盟体制却推不动了。”
后加盟时代
在不久前清科集团“创业投资暨私募股权投资中期论坛”上，有一位嘉宾提到，加盟者应该选择那些在品牌塑造方面不遗余力的企业，即使在创业初期，那些品牌主花费了高昂的营销费用，长久来看，对加盟者的销售绝对能起到明显的辅助作用。
“做不做品牌，是个‘养女儿还是养猪’的问题，养猪就是竭尽全力，卖了这批货就跑；而我们就是养女儿，之前的十几年里，光请店面道具的设计公司，就是每年180万元，请了连续三年。如果现在有一个品牌拿到投资，可能会开始请顾问公司、智囊团来做策划，打广告，而这些学费我们都交过了，这次红杉投资我们时也说，学费你们已经不必交了。”
赵浦一直以自己用较少的投入，获得较高的关注度为傲。当初决定在地铁上投广告时，他是地铁电视广告运营商——数码媒体集团（DMG）最早的客户之一，在DMG被华视传媒收购之后地铁屏幕的广告费价格提升，赵浦暗自庆幸；而之所以从地铁广告入手，只因赵浦认为，女性怀孕后会有些“角色错位感”，身边的同事、朋友成为她提供信息的主体，地铁广告最能引起这部分人群的关注。“有一次投资人和他们投资的另一家企业讲，你们和十月妈咪同样每年都投这么多广告费，为什么赵浦的广告总是被人们看到，你们的却无声无息？在这方面，我觉得要使巧劲。”
对现在的十月妈咪来说，直营、加盟两部分渠道之外，电子商务成了新的增长点，从2010年10月上线开始，如今每个月能够达到300余万元收入。直营与加盟在去年各贡献了3亿元收入，三足鼎立的情况下，赵浦不会降低对加盟店的关注，相反，他还有另一个计划。几年前，他曾经考虑，是否把十月妈咪的业态进行扩充，也销售婴童产品，这个想法一直刺激着他，而在最近刚刚竞标下上海市最有名的妇产科医院“上海市国妇婴保健院”附近一家地理位置绝佳的店铺后，雅培等厂商迅速找到他希望进行合作。
“我想婴童产业在3～5年一定会出来一两个旗舰型的公司，而对于我们，还会以卖十月妈咪产品为主，同时考虑另做一个平台，销售孕、婴、童产品。”目前有些杭州的店铺已经开始尝试，除了自有品牌之外，月子餐、保姆、瘦身等服务品牌也在合作推广。“我告诉加盟商，大家安心做好我们这个品牌的加盟店，未来几年以后我可能会叠加产品，如果现在每年100万元的收入，我会为他们再增加100万元。我相信现在已经是由我们带头，制定游戏规则的时间点了。”
一个发迹于东北的美容品牌和它的“1500法则”。
SOKO：五星级连锁曲琳
>>刘佟的SOKO集团旗下两种业态形成了有趣的互动，瑜伽与SPA相互引流，形成了有趣的联动效应
用“联动效应”形容刘佟的生意最合适不过。他的集团品牌为SOKO，旗下有两个主要品牌，一个是专注于SPA的“女王传奇SPA”，一个是以瑜伽为主的“YOGA WAVE”。从1992年在哈尔滨开美容院起家，到如今以二线城市为主要市场，两种业态形成了有趣的互动。他的瑜伽与SPA做到相互吸引客流的联动，而最终的经营重心在客单价为800元、相对高端的SPA上，今年店铺数量达到36家，而且全部为直营。
2000年，在美容之外，刘佟就开始引入瑜伽模式。由于当时并没有正式开设健身会馆，也就没有会员管理制度，直到2006年，旗下的健身会所正式推出，最初只是作为SPA配套的瑜伽馆独立出来。刘佟觉得，既然瑜伽馆拥有惊人的客流量，完全可以借此形式创造更多的利润。
此时哈尔滨当地的五家店铺已经占据了市区中的最佳位置，霸占了当地高端市场。在扩张进入沈阳、杭州的过程中，刘佟开始利用SPA和瑜伽的联动效应。他会先挑选人流密集的地方开瑜伽馆，因为他始终认为，“失败率最低的方式就是将店开在人最多的地方。”而这家店直指高端，是附近唯一一家高端且规模最大的健身会所。通过一些行销活动，先将瑜伽这种持续多年的热点业态，将吸引客流的效应发挥出来。
而在这家店的会员达到1500位左右时，刘佟就开始在附近中间设置4～5家SPA。1500位会员是他的“秘密法则”，通常这样的累积之后，无论是做SPA、健康管理还是营养品销售都会有很好的客流基础，而且这样的比例往往足以将SPA的初始客流撑起来。新开的SPA要在一些高端商场附近，把握住商圈人气，将几个核心的位置占上。实际上，瑜伽的顾客与SPA的消费圈本身还是有差异的，SOKO旗下的SPA单价较高，而瑜伽汇集了很多20岁出头的年轻人，后者负责输送客流，前者担负盈利的任务，通常瑜伽馆都会贡献20％的转化率。
在布点之后，由于SPA的定位是高端会所，SOKO就开始打造“生活空间计划”。SOKO品牌的卡项设计很有特点，将多数同业态店铺一次性大额储值以及一次性付一年的方式，拆成月付模式，只需要先缴一部分小额费用就可以成为会员。
虽然每个城市第一家新店靠远程支援的管理成本都比较高，但能够保持经营的稳定状态。SOKO在沈阳的扩张于两年后开始盈利，今年年底的规模是3家健身馆，5家SPA。在同样模式炮制之下，杭州已经拥有总共3家瑜伽店。刘佟认为，瑜伽店的使命光荣完成，之后的任务是继续开SPA，整个杭州可以有8～10家的容量。
负责投资SOKO品牌的IDG资本副总裁闫极晟提到，健身和美容模式差别很大，健身模式已经处于难以赚钱的漩涡中，设备支出费用高，设备折旧严重，竞争激烈，价格战如火如荼；而美容模式，只要不断推出新产品就能够做到差异化。不过两种业态都是资金密集型，现金流可以在较快时间内收回。
除卡项特点之外，刘佟还对在提供服务的同时销售代理产品比较反感，“这个行业大家都希望把产品销售占到30％～35％，而我们有10％；多数品牌的SPA理疗师都会边服务顾客边推销，提成能达到8％～10％，而我们禁止对第一次办卡会员的推销，在这方面提成的比例也只有3％。如果目标是卖产品，干脆就完全冲着产品去设置业态，但是我看中的是可持续性的服务。我们的重点是留住客流，强调客人的保有率，最后每家店的收入都要计算获得的总值，所以并不会减少收入。”
而对于未来的扩张，刘佟不会开放加盟模式，“因为真正的核心竞争力在系统上，而很多店往往只能学到个样子，管理核心难以涉及。绝对不能靠几个人掌握开店技巧去扩张，应该靠整体团队的实力将一座座城市攻下来。”不过进入新区域需要品牌强势和产品特色，这时他会挑选一些在当地影响力不错的区域性品牌进行收购。