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香格里拉大堂的一角，刘博和谭智，时不时地发出心领神会的大笑。每个听到的人都能感觉到他们对彼此话题的默契。
刘博和谭智都出道于微软，从微软出来后各自管理了不同的团队。对自己的出身和现在的职业定位，他们是这么形容的。刘博说自己是一个农民，半个书生，虽然书生气还很十足，但在商场里滚的太久，也早已算不上书生了。用谭智的话说，就是已经背叛了书生的某些东西。谭智听完刘博对自己的形容，笑说自己是半个农民，半个书生，半个管理者。
书生常被人们称为“书呆子”，而刘博对“呆子”的理解是做事情执著，尤其是他自己，属于那种不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头的人。“这也是行业所决定的。我们从事的是发展很快，困难很多的行业，在这个行业里，需要书生的执著。”
谭智说：“我觉得我们这些人，扔掉了书生的某些执著，比如对某件事的过于执著。但是我们保留了对大方向的执著。比如说出去留学，可能我回来之后换工作的次数比较多些。作为一个书生，我们保留了对中国市场的执著。”
刘博补充说，也是对信念的执著。
选人看什么
谭智（以下简称谭）：哥们儿（指刘博）还写过书，我没写过。现在的商人和20年前的商人不一样。20年前的商人就是做买卖，而现在的商人包含了金融的色彩，以及资本运作的能力。而这些能力和管理一样，也同样有它的科学根据和道理、技术，我们还不能够完全理解，完全掌握的那么好，所以只是小半个。我们积累的比较值钱的东西就是怎么去管理这个小团队，带领这些人怎么去完成我们自己的一些想法，一些方向。我们的资本就是这个知识。
刘博（以下简称刘）：但这里所说的知识，和传统的知识概念是不一样的。90%不是从书本上学来的，是从实践中学来的。
记者（以下简称记）：在管理上，你们有过碰鼻子的经历吗？
谭：开始我们选人的时候是要求有经验、有技术，比如有博士学位或精通计算机程序。但人进来后发现他没有团队精神，虽然能力很好，技术一流，但不和任何人沟通，谁都瞧不起。所以后来我选人不看经验不看技术，就看他热情够不够。
记：只要有热情，你宁可招进来再培养？
谭：我宁可再培养。热情、团队精神以及擅长与别人沟通，都和经验技术无关。而我们的工作不需要天才。碰了鼻子之后，才总结出来选人要选的不是简单的经验技术。
记：刚才刘总说自己是一个农民，半个书生，你有没有感觉到自我当中农民和书生的矛盾之处？
刘：这两个角色之间并不矛盾。我想接着谭总的话题说一下，我们在看人的时候强调两个东西，一个叫IQ，一个叫EQ。也就是看他的智商和情商，智商就是知识，情商就是所谓的团队精神。其实我在中科红旗这两年来，虽然发展得很快，但也经历了一段艰苦的过程。在这个过程中我发现，人哪，尤其在这个行业里的人，除了刚才那两点之外，实际上还有一个，这个谭总可能比我熟一点，叫"AQ"。
记：AQ是什么？
刘：这个词中的"A"是什么我不知道。但这个词的来历显然与亚洲“金融风暴”发生的现象有关。当时，香港有很多公司倒闭，有不少人跳楼了，但事实证明很多坚持下来的人又发展起来了。AQ就是指人在困难的时候怎么样对待困难的能力。
记：你的意思是说AQ是一种心理素质？
刘：可以这么讲。在我们公司里有很多二三十岁的人很能干，很聪明，跟人交往也不错，但遇到困难的时候心理变得很脆弱。
谭：在这些时候需要掌握的是，有这种情绪的人可能是很敬业，很有才华。有些人生性乐观，有些人生性悲观，这是两个不同的表现。所以有情绪不是坏事，看他怎样去对待。
刘：在这方面，发现一个好的人才要具备三个能力……
记：就是AQ、IQ、EQ。是不是太难找了？
刘：其实并不难，很多都是
锻炼出来的。在我们公司里很多人做事之前，就1、2、3直到10地把所有困难都列得清清楚楚，然后告诉你这事儿玄！往往这个时候我会给他们讲一个小故事，讲完了让他们自己去想。“一个聋子，一个瞎子和一个正常人过山涧，下边是波涛汹涌的大河，河上只有三条铁链。第一个过的是瞎子，他任何东西都看不见，但他知道要过这条河，他就一心一意地抓住链子慢慢过，结果他过去了。第二个过的是聋子，他看见了那条铁链，但他听不见下面的涛声，同样他也过去了。但到了正常人的时候，他抓着铁链哆哆嗦嗦，看着底下的浪涛，听着轰鸣的水声，走到一半就掉下去了。”实际上人是需要有个精神，这个精神我有时会觉得不可思议，它有时候是建立在无知的基础上的。
谭：信念。
刘：对，我想你能理解我的意思。为什么我说我是个农民？我今年43岁，他（指谭智）是大哥，比我大几岁。我认为在这40多年里，我从来没有改变过。我认为最重要的时期是我下乡插队的那段时间，我们俩都是老知青。在微软时我们有个“老插”俱乐部（笑）。插队培养了我一生最重要的素质，就是吃苦的精神。这一生中的另一个锻炼就是“文化大革命”时期，那时候的人际关系比现在复杂，所以我们和人打交道的基础就是去尊重别人，建立良好的人际关系，同时不隐瞒地说也在保护自己。所以，别人说我是农民，我一点都不觉得是贬义，我觉得是夸我，因为农民这种执著的精神，或者说踏踏实实做事的精神是很可爱的。
记：我觉得对一个农民出身的人，苦他成功了，人们往往会想到他农民的本性中的优点，但他要是失败了的话，人们就会去挖掘他农民的劣根。还有就是你刚才说的过山涧的故事，一个正常人什么都能听得见看得见反而掉下去了，这让我想到一句话：注视就是对其他的东西视而不见，也许需要的就是这样的精神。
刘：对。
记：刘总刚才说到AQ，IQ，EQ，我想起谭总说他是半个农民，半个书生，半个管理者，这三个角色，正是AQ，IQ，EQ的三个描述。
谭：（笑）我经常选的人是正向思维的人。什么叫正向思维呢？像你刚才说的，他不好的时候就说他有农民的劣根，他好的时候就说他是汲取了农民品质中的一些精华。我看过一本书，写一个人到另外一家去打牌。那一家的三个人想，我们联合起来有75%的概率能赢，而这个人想的是我有25%的概率能输。这说明一件事换种角度去理解，赢的概率会变大。
刘：（大笑）对对对。
谭：正向思维地去理解一件事，也不是像刘总刚才说的有些人列举1、2、3……困难，他想的是如果"1"出现了怎么办，"2"出现了怎么样。所以，正向思维的人，有各种各样的对策做准备，而负向思维的人，则在各种对策里找问题。
记：你喜欢哪种呢？
谭：新招的人经常问我：交给我的事情发现这个问题，你说怎么办？我一般会问他：你说怎么办？你应该在提出问题的同时提出两个建议。我要做的是在你的建议里作出决定。
刘：其实他刚说的那两种思维，换句话说就是一个从机会中找问题，一个从问题中找机会。
谭：对。选人就是这样，如果找一个整天都愁眉苦脸的人会很难做。
激发讲什么
刘：另外对于一个企业的管理者来说，营造环境也很重要。谭总应该记得，我在微软的时候，写过一个条幅挂在墙上，这条幅现在还在那里挂着，八个字：健康，快乐，合作，高效。我现在在中科红旗也是按照这个精神去做。
记：快乐很重要吗？
刘：有一个快乐的环境才能让大家往积极方面走，尤其像我们这样做软件开发的环境和企业。工人在生产线上可以流着泪干活，照样出产品，但对一个软件工程师来说，流着泪是无法做好的，就这么简单。刚才谭智抬举我说出了一本书，其实我一直认为我的书里谈的不是管理，我认为我说的是一种文化，是人文，我一直认为人文才是比较高的境界。
谭：一个经理应该创造好的环境让你的手下充分发挥，我永远不认为整天靠施压就能达到效果。你告诉员工我们面临着共同的危险，和告诉他你必须给我做完，做不完不许回家，这是两种不一样的压力，对激发人的潜能结果也不一样。此外人在幻想到了前景的时候，也会释放潜能。
刘：就是让他有成就感。
谭：就像体育运动员一样，在他迸发的一瞬间，他的潜能已经超出了科学的计算，就是因为他有个信念在那儿。所以我们做经理的，要时刻引导这个方向和爆发力。
刘：台湾人管这叫愿景，愿望和前景。作为一个经理人来说，创造这种愿景，自己保持平和的心态很重要。
记：管理书生有什么不同吗？
刘：其实书生这个词有点窄了。实际上，我们领导的都是知识分子，智商都蛮高的。坦白地说，做这样的企业难度是蛮大的。对人的管理方面，我想最重要的就是刚才说的，创造一个良好的环境。另外就是在方向上引导，一个企业的方向，是以它的愿景作为最终方向。
谭：这个方向有可能是实现不了的。能不能实现不重要，重要的是设定这个方向。
记：关键是过程？
谭：这就像吃饭，吃饭的时候大家也都是重过程不重结果的。如果重结果，把饭菜搅在一起吃下去就完事了，还要什么色香味啊？再比如美国航天局阿波罗登月计划，使了半天劲，动用了5000名顶极科学家，最后拿块石头回来，拿回来的这块石头不重要，重要的是中间设计开发整个过程的经验。所以刘总说的是让大家知道未来，让大家知道往哪里走。能不能走到是另外一回事，就像跑百米一样，人们总是在追求最快，超过0.1秒或更多，结果并不重要。
刘：你知道我们中科红旗的愿景是什么吗？就是有CPU的地方就有红旗。就像谭总所说，愿景真能达到的可能性很小，但是这个方向是绝对正确的。
此外刚才你问到管理这些知识分子，除了环境，引导也很重要。我觉得这中间需要管理者的宽容。有知识的人都有脾气，每个人有每个人的特点，你不可能要求大家都跟你是一个模子。所以作为管理者，要给每个人充分发挥的空间，甚至给他犯错误的空间，他才能一步一步往前走。
记：关键要让他觉得自己被承认了。
刘：对。人就是这样，尤其是文人。人什么时候干活最有劲？就是自己的价值得到体现的时候。反过来我们自己又何尝不是这样，虽然我们能做到一个企业的最高，但是我们干吗这要董事会啊？董事会对你的认可，给你的空间，跟你对你的下属是一样的。
沟通缺什么
谭：我觉得在一个团队中，各种各样的人都有。你要说一模一样的人……
刘：没可能的。
谭：军队里面可能能做到。
记：或者监狱里。
谭：对。其他地方你无法找到这种完全一致的步伐。管理好的话，他们之间的不一致就变成了互补，管理不好的话，就变成了互斥。
记：互斥可以理解成文人相轻吗？
刘：有点类似吧。
谭：在管理上，亚洲人和西方人不一样，亚洲大陆和香港人又不一样。这里的区别很大。比如说，美国人喜欢打桥牌，这其中体现的是团队精神；日本人下围棋，搞策略；中国人呢，喜欢打麻将，看住上家看下家，我自己来。最不可思议的是现在流行的“锄大地”，不断地互相勾结，临时变招，有奶就是娘，这情形与管理很是相似。在管理中，西方人会这样说：你们几个人是一个团队，接下来基本上就能够想办法合作共存；香港人也很简单，我想要做什么事情，今天交给你，不管你我谁用什么方法；内地的团队则是把人们撮合在一起，不光告诉他们要做什么事，还要告诉他们：你们是一个团队，你们一定要沟通好，沟通不好我拿你们两个是问。而且你要不断地在中间起到调和的作用，让他们俩别忘了我们是哥们儿。香港人和西方人在谈话时，会有两种假设，第一假设你是他的用户，他会尊重你；第二假设你是他的老板，他会做好每一个细节。但是在内地，往往首先假设你不如我，如果你来问我，我会觉得我是老板；如果你不了解而我了解，我也会觉得我是老板。这两种假设造成心理上很难沟通。
记：自我膨胀？
谭：对。自我膨胀，沟通就很难。做经理的，要让他们感到缺一不可，而且最开始的任务是在一起喝一壶酒，说哥们儿以后互相帮助。
刘：所以刚才为什么特别强调要形成这个环境，实际上对管理者来说不喜欢天天去干这事儿。
记：是说不喜欢去扮演协调的角色。
刘：实际上如果沟通的环境创立了，就会减少很多麻烦。如果天天去做协调的事，可累死了。我遇到过这样的情形，两个部门的经理打架，今天甲来告诉我说乙有什么问题，明天乙又来告诉我甲有什么问题，这种事在公司里是常见的。
谭：在目前的企业，如果新选了干部或是新请来一个经理，中午第一件事是要请到一起吃顿饭。
刘：（笑）对对对。通常的做法，比如说两个人打架，我是头儿怎么办？把他们俩撮合到一起，告诉他们“兄弟们，咱们是一条船上的”。
记：也就是说你的办法还是协调。
刘：但是我恰恰选择了一个不同的办法，他们俩不都来找我告状吗？我说：好。你们可能都对，也可能都错，这我不管。现在我强迫你们俩去吃饭，我不参加。你们俩讲清楚了，下次来告诉我。这招还挺灵，第二天，两人一起来跟我汇报，我再听他们说。说完了，实际上都是鸡毛蒜皮的事，没什么大事情。这说明在一个不健全的环境下，这种问题多的不得了。公司规模发展大了之后，这种问题还会出现。
记：你说的这个办法虽然很好，但我觉得这其中人治的色彩还是很浓。这是无奈的办法吗？
刘：怎么说呢，在企业里，百分百的法治是不可能做到的，你永远要记住这一点。规则只是规则。
记：那你觉得什么更重要？
刘：规则只是一个层面，真正比它更深的是文化。比如刚才说的那两个，一开始是我在用这办法，但是以后再有事情，他们就绝对不会来找我，一定是自己先想办法，反正找了老板也是这招，咱们还是自己沟通吧。实际上这是一种强化沟通的方式，而这种强化造成了一个习惯。
授权给什么
谭：我们在管理上，常常遇到的情况是：一个老板是什么样的老板？是事事都自己说了算呢，还是授权让别人说了算？往往事事都说了算的老板成功会快点。他的想法毕竟比底下人长远，但风险也大一些，因为他的不可替代性。一个经理是否会善于领导或者发挥团队力量，衡量的标准是看他手机是否响个不停。有些人手机不停地响，说明这个人把权力全揽过去了，因为他什么事都要自己说了算。
刘：（大笑）这个咱们俩看法完全一致。你再看他们接电话，有人接的时间长，有人就是两三句话，这个差别也很大。
谭：所以我说，你要能授权。当然他们得让你放心。我们老是说，你有的权力比你想像的还要大，关键是你怎么用得好。人有聪明和愚蠢、勤劳和懒惰之分，勤劳而聪明的人，是很好的工程师；聪明而懒惰，是很好的经理；愚蠢而懒惰的人，是谁都不愿意要的；但是你最怕雇的人呢，却是勤劳而愚蠢的人。
记：那刘总想雇什么人？
刘：勤劳而聪明的人。
谭：勤劳而愚蠢的人爱干活，你却怕他干活，因为他老是领会错你的意图，总是干砸。所以从开始引导到授权的过程，是一个培养的过程。我们老是说，培养一个经理人是做雕塑家，把他的坏毛病往下雕，而不是泥塑家，往上贴补。