关系取向与私营企业的家长式领导，本文主要内容关键词为：家长式论文,取向论文,私营企业论文,领导论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1006—5024（2006）05—0026—04
一、引言
作为一种普遍存在的重要社会影响历程，领导者与领导现象始终是众多研究者关注的焦点。从20世纪初，西方学术界开始采取科学的方法对领导现象进行系统的研究，从早期的领导特质（Trait）理论、领导行为（Behavior）理论、权变（Contingency）领导理论，到最近的改造型（Transformation）领导理论、魅力型（Charisma）领导理论、归因（Attribution）领导模型，其目的均在研究如何提高领导效能（Leadership Effectiveness）。而近年来，随着中国经济在世界经济发展中扮演越来越重要的角色，普遍存在于中国私营企业中的家长式领导受到了许多研究者的注目（Wong,1988；Redding，1990；Whitley，1992；郑伯埙、周丽芳、樊景立，2000；郑伯埙、黄敏萍、周丽芳，2002；郑伯埙、樊景立，2001；郑伯埙，2004）。
樊景立、郑伯埙（2000）在回顾自Silin（1976）以来对私营企业领导方式的研究后，将家长式领导（paternalistic leadership,PL）界定为：在集权管理的氛围下，所显现出来地具有严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。在这个定义之下，家长式领导包括三个重要的组成，即威权（authoritarianism）、仁慈（benevolence）及德行（moral）领导。其中，威权领导是指领导者强调其权威是绝对而不容挑战的，对下属则会做严密的控制，要求下属毫无保留地服从；仁慈领导则是指领导者对下属个人的福利做个别、全面而长久的关怀；德行领导则可描述为领导者必须展现较高的个人操守、修养以及敬业精神。
以往的研究表明，领导行为不完全是由个人意志决定的，领导风格会反映出其所处的文化脉络。因此，管理必须配合文化的特殊性，方可奏效。本文从中国传统文化中的“关系”出发，借助前人相关理论研究成果，提出领导与下属的请托约束关系模型，并以此为基础，对家长式领导的“仁慈领导”、“威权领导”两要素之间的相互关系从理论角度进行剖析，以求为家长式领导行为的研究提供参考。
二、文献综述
（一）费孝通的“差序格局”概念
费孝通教授在1947年出版的《乡土中国》一书中，针对传统中国社会中的社会结构和人际关系，提出了“差序格局”的概念。“差序格局”这一概念为研究中国社会人际关系和私营企业家长式领导行为提供了一个重要的分析依据。
费孝通教授认为，“在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络。”“这个网络像个蜘蛛的网，有一个中心，就是自己。”“就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质。”这波纹“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。”这样的“从自己推出去的和自己发生社会关系的那一群人里所形成的一轮轮波纹的差序，就是‘伦’（人伦）。”
中华民族是一个讲究“差序格局”的民族，中国人常常用不同的方式对待和自己关系不同的人。对于一个掌握着某种资源可作有利于对方分配的人，他首先会考虑的问题是：对方和自己具有什么样的关系。对于关系不同的人，他会以不同的交易法则与之交往。因此，在企业内可做类似的思考。企业的领导与其下属也是“差序格局”的，对于关系不同的下属，领导会以不同的交易法则与之交往。
（二）乔治·格里奥的领导者——成员交换理论
乔治·格里奥（George Graeo）提出的领导者——成员交换理论（leader-member exchange theory,LMX）对研究私营企业的家长式领导具有参考价值。领导者——成员交换理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊的关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，这种领导——下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。领导者根据下属与自己的相似性、能力以及外向人格，将其分为“内群体”和“外群体”成员。内群体成员具有好的业绩、较高的满意度和较低的流失率。
（三）梁钧平的“圈子文化”
梁钧平教授在他的论文《企业组织中的“圈子文化”：关于组织文化的一种假说》中提出了“圈子文化”的概念。“圈子文化”概念派生于“领导者——成员交换理论（LMX）”。他认为，“圈子”是介于组织与非正式组织之间的一种组织现象。对于圈内成员适用的是“哥们规则”和“社会性交换”，对于“圈外成员”适用的是“制度规则”和“经济性交换”。
（四）黄光国的“人情与面子”理论模式
中国台湾大学的黄光国教授以权力的社会交易概念为基础，以社会心理学的术语，对中国社会中的人情与面子作出了精辟的论述，并发展了一套理论模式。黄光国教授认为，在中国社会中，“人情”与“面子”是个人影响家庭以外其他人的重要方法。“人情”、“面子”以及相关的“关系”、“报”和“缘”等概念，构成了一套由文化制约而成的社会机制。透过这套社会机制，中国人可以对家庭以外的其他人炫耀自己的权力，可以提升自己在别人心目中的形象；可以改变别人的态度、动机或行为，使其顺从自己的意志；还可以避开别人权力的影响。因此，可以将这套由文化制约而成的社会机制视为一组权力规则，来了解中国人的社会行为。
图1中代表“关系”的方块是由代表“情感性成分”的阴影部分与代表“工具性成分”的空白部分所构成。所谓“工具性成分”是指作为生物体的个人，天生具有各种欲望，在生活中往往必须以他人作为工具，获取各种资源，满足一己的欲望。这样的“工具性成分”和人跟人之间的“情感性成分”常常是夹杂在一起的。依照这两种成分的多寡，图1以一条实线和一条虚线将“关系”分为三大类：“情感性关系”、“混合性关系”和“工具性关系”。通常“情感性关系”是指家庭中的人际关系。“混合性关系”是指个人和家庭外熟人的关系。两者之间以一道横线隔开，表示两者之间有相当清楚的心理间隔，家庭之外的人很难变成为“家人”。“工具性关系”是个人为了获取某种资源，而和陌生人建立的关系，它和“混合性关系”之间以一条虚线隔开，表示经过“拉关系”之后，属于“工具性关系”的其他人可以穿过这层心理间隔，使双方变成“混合性关系”。
图1 黄光国的人情与面子的理论模式
在“人情与面子”的理论模型里，当请托者要求资源支配者将他掌控的资源作出有利于请托者的分配时，资源支配者往往会先考虑他们之间的“关系”。这个理论模型将人与人之间的“关系”区分为“情感性关系”、“混合性关系”和“工具性关系”，每一种关系又会引发不同的交易法则：“需求法则”、“人情法则”和“公平法则”，促使他们做出某种的行为反应。
这个理论模型对于研究家长式领导的启示：在企业内，领导会根据该模型中“关系”方块的上面两个部分——“混合性关系”和“工具性关系”来区别对待不同的下属。
三、领导与下属的请托约束关系模型的建立
从以上的理论回顾中可以得出这样的结论：正是企业中的领导者与下属请托互动过程的特点，产生了家长式领导中的仁慈领导和威权领导。仁慈领导与威权领导是一个问题的两个方面。当领导者与一个下属之间的关系基本稳定以后，他对这个下属的仁慈领导成分与威权领导成分组合的比例一般不会有太大的变化。同时，领导者对不同的下属会使用不同的成分组合。
（一）领导与下属请托互动过程中的资源分析。在领导与下属请托互动过程中形成一个关系网，在关系网中领导与下属都具有双重身份：他们既是“请托者”，又是“受托者”。
1.领导与下属的资源分布表。作为受托者，不论是领导还是下属都能够支配两种类型的资源：情感性资源和经济性
资源。两种资源的分布情况如表1所示。
2.两种资源的特点。情感性资源具有丰富性和主观性，经济性资源具有有限性和客观性。对于领导而言，在付出情感性资源时，在一定程度上可以根据个人偏好，而在动用经济性资源时则要考虑组织公正。
获得对方的经济性资源是请托方最初的、最直接的也是最根本的目的。付出自己的情感性资源和经济性资源都是为达到这一目的而采用的手段。由于双方主观上为了要达到最初的目的，（除了做必要的经济性资源的交换外）都要或多或少地交换一些情感性资源。经过一段时期，群体间的成员相互熟悉以后，情感的互动也变成一种需要，这样，获得对方的情感性资源也被“融入”了目的之中。
一个下属对应一个领导，因此，作为受托者的下属所拥有的情感性资源和经济性资源是互相独立的。下属不会因为对领导多一些情感性资源的付出而使其经济性资源受损。
一个领导对应多个下属。一方面，领导的资源是有限的，他要做一对多的分配，多给了张三，就会少给了李四；另一方面，在企业中，领导往往要动用其他人的经济性资源就个别对自己重要之人进行情感性资源的投入。因此，领导要按对自己的重要性顺序将下属们进行分类，分别给予不同程度的情感性资源的投入。这正是企业内部以领导为中心的差序格局存在的原因。
（二）领导与下属的请托约束模型
1.对于单个下属与领导之间的“请托”互动过程的分析
现假设：A：表示领导用于与某个特定的下属进行交换的资源；
Au：表示其中的情感性资源，Av：表示其中的经济性资源；
B：表示下属用于与领导进行交换的资源；
Bu：表示其中的情感性资源，Bv：表示其中的经济性资源；
EA：表示下属从领导所给的资源中感受到的效用；
EAu：表示从其中的情感性资源中感受到的效用。
因经济性资源具有客观实在性，下属从其中的经济性资源中感受到的效用就是Av。
：表示下属从领导所给的资源中感受到的情感性资源的效用大小。一般而言，比值的大小要看员工的主导需要。通常来说，基层员工的主导需要是经济性资源，他们的就比较小；中高层员工的主导需要中情感性资源的成分会多一些，他们的就比较大。
EB：表示领导从下属所给的资源中感受到的效用。EBu：表示从其中的情感性资源中感受到的效用。因经济性资源具有客观实在性，领导从其中的经济性资源中感受到的效用就是Bv。
：表示领导从下属所给的资源中所感受到的情感性资源的大小。比值的大小要看领导的个人偏好。如果领导是关系取向型的人，或者说是更关注下属们对自己的看法与态度的人，那么一般说来就会大一些。这样的领导也倾向在请托中动用更多的情感性资源，显示出更多的仁慈领导。
从领导角度看，他能够与该下属合作的前提是：领导从下属所给的资源中感受到的效用大于领导认为自己实际用于与该下属进行交换的资源，即：
EB＞A或（EBu＋Bv）＞（Au＋Av）①
同理，从下属角度看，他能够与领导合作的前提是：
EA＞B或（EAu＋Av）＞（Bu＋Bv） ②
①＋②得：
（EAu＋EBu）＞（Au＋Bu）③
也就是说，双方情感性资源的付出或多或少地创造了额外的总效用，这就是“关心人”的价值。
2.对于n个下属与领导之间的“请托”互动过程的分析
领导与全体下属在“请托”互动过程付出的资源分别为：
领导、全体下属在“请托”互动过程获得的效用分别为：
④
从领导的角度看，他（她）完成与全体下属请托的前提是：
从第i个下属的角度看，他（她）完成与领导请托的前提是：
Max（Bui＋Bvi）＝Min（EAui＋Avi） ⑤
④＋⑤得：
⑥
Max（Bui＋Bvi）＝Min（EAui＋Avi）（其中，i＝1，…，n）
从⑥式中可以看出：为了效用最大化，领导在建立和处理与不同下属之间的关系时，其思路就是：如何才能在自己有限的资源范围内，针对不同的下属，进行不同的Aui和Avi的搭配。领导的这种资源搭配，让下属感受到的就是不同的仁慈领导和威权领导的比例组合。
作为请托者，领导所要做的所有努力就是围绕着用自己有限的资源去换取下属更多的资源，他更倾向于与更多的下属建立更紧密的关系。这与梁钧平教授认为的“对于企业来讲，‘圈子’越大越好”是一个意思。
但是，另一方面，领导在为某些靠近差序格局中心的下属创造更多的资源时，往往会动用总体的经济性资源，从而无形中使其他下属本来应该得到的资源受损。这与对组织公正产生的负面影响是呈正相关的。因此，领导在进行和全体下属的请托互动中要把握好“灵活运用不同的资源组合”和“维护组织公正”之间的平衡。
四、讨论与结论
首先，下属资源的不同是企业内差序格局存在的原因之一。不同的下属所拥有的资源是不一样的（包括资源总量的不同和资源构成的不同）。因此，领导需要与不同的下属建立不同的关系，并以不同的方式同他们打交道。这也正是私营企业中以领导为中心的差序格局存在的原因。比如：领导倾向于和经营层的其他人员、部分部门经理、研发骨干、主要的营销人员和有机会与领导长期密切接触的其他人员等建立更紧密的关系，这些人员处在“差序格局”更靠近中心的位置，或者处在“人情与面子”理论模式中“混合性关系”中更靠下的位置。
其次，“报之规范”的“人情法则”导致私营企业更有可能存在“仁慈领导”。西方的企业管理者更为推崇“等价交换”的“公平法则”，这与私营企业的特点形成了鲜明的对比。在研究中国社会中的“人情与面子”时，黄光国教授认为，“‘人情法则’是建立在‘报之规范’的基础上：‘受者’接受了‘施者’的‘人情’，便欠了对方的‘人情’，一有机会便应该设法‘回报’；‘施者’在给予‘受者’‘人情’时，也能预期对方终将回报。”他还认为，“以‘人情法则’进行交易的混合性关系，自然也和‘报之规范’若合符节。因此，在混合性的关系网内，交往双方平时必须讲究‘礼尚往来’、‘投之以桃，报之以李’，以维系彼此间的情感关系。”同理，在私营企业中对“报之规范”的信心，成为私营企业领导施行“仁慈领导”的强大动力。
第三，“请托”的互动过程是一个重复博弈过程。也就是在重复博弈的过程中，领导首先会对下属进行初步的分类。对于更有价值与其建立紧密关系的下属，领导会主动施与人情，并预期“受者”给予回报。对于更无价值与其建立关系的下属，领导会选择以“公平法则”处理与其关系，以节约自己有限的资源。对于中间状态的下属，领导会用自己的一点资源作为试探施与下属，看下属的反应。如果反应是积极的，以后就更有可能施与更多的资源；反之，如果反应是消极的，以后就更有可能施与更少的资源。最终，在重复博弈的过程中，达到一种平衡。
第四，“情感性因素”和“工具性因素”的组合比例是领导与下属之间关系的判断依据。在“请托”互动过程中，向对方付出的“情感性资源”与“经济性资源”的组合比例是领导与下属之间交换行为的实际表现。因此，在私营企业中，在下属眼中的领导既有“仁慈”的成分，又有“威权”的成分。其组合比例是什么则要看领导是如何定义与他之间的关系。
至于为何有些领导显得更“仁慈”，而另一些领导显得更“威权”，其逻辑起因有二：一是领导者的个人特质（是关系取向型的，还是任务取向型的）。关系取向型的个体在处理与他人关系时，喜欢运用相对较多的情感性因素和较少的工具性成分；任务取向型的个体在处理与他人关系时，喜欢运用相对较少的情感性因素和较多的工具性成分；而中间水平的个体没有明显的偏好。逻辑起因之二是领导在与下属的“请托”互动过程中获得的对下属（对情感性资源和经济性资源的不同重视程度）的认识。