（广东电网有限责任公司东莞供电局 广东东莞 523008）
摘要：在市场化程度不断提高的背景下，如何提高供电企业竞争性业务管理水平，增强企业的市场竞争力。本文提出了组织机构、劳动用工、薪酬管理等领域的市场化策略，全面提升供电企业竞争性业务公司人力资源管理水平，从而促进各竞争性业务公司适应市场化竞争需求。
关键词：供电企业；竞争性业务；人力资源市场化
一、供电企业竞争性业务公司定义
（一）平台企业
资产运作平台企业是供电企业所属竞争性企业的管理主体，负责把控投资方向、提高投资收益和防范投资风险，对所属竞争性企业实施差异化分类管控，规范运作监督，确保公有资产保值增值；负责落实所属竞争性企业党建工作、党风廉政建设、安全管理等主体责任。
（二）竞争性企业
供电企业的竞争性企业是市场经营主体，以增加企业活力、提高企业利润为目标，开展生产经营活动，保持经营稳定。
二、供电企业竞争性企业人力资源管控模式
（一）人力资源管控模式概述
资产运作平台企业对下属子公司的人力资源管控模式包括全面管理模式、平衡管理模式和分散管理模式等三种，不同模式下对应着不同的责任分工。
表1 各人力资源管控模式下平台、子公司责任分工
（二）确定人力资源管控模式
资产运作平台需要统筹考虑各下属子公司各方面因素，在此基础上选择对各下属子公司的人力资源管控模式。
1．产权关系
平台对下属子公司的持股比例会直接影响平台的控制权力。若其他股东对子公司有足够影响力，平台难以选择全面管理模式。因此对于平台独资或控股比例高的子公司，可采用全面管理模式，反之则适合采取分散管理模式；平衡管理模式处于两者之间。
2．子公司规模
子公司规模直接影响集分权后的人力资源管理效率，若平台对于规模大、层次多、地域广、数量多、人数多的子公司采取全面管理模式，则给平台人力资源部门带来较大的日常事务工作量，无法体现集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的管控原则。因此子公司规模越大、层次越多、地域越广，越适合分散管理模式，反之则适合全面管理模式；平衡管理模式处于两者之间。
3．子公司人力资源管理体系的完善程度
对管理制度和体系较不健全的子公司，平台对其应采用全面管理模式，从而能够快速形成统一、规范化的制度和流程；对于人力资源管理体系相对健全、具有较高管理管理水平且需要对市场变化做出快速反应的子公司，平台宜采用分散管理模式；平衡管理模式处于两者之间。
4．业务关联程度
子公司的主营业务与局核心业务的关联程度对其管控模式的选择有着一定的影响。一般情况下与局核心业务关联程度较高的子公司，宜采取全面管理模式，反之则适合分散管理模式；平衡管理模式处于两者之间。
（三）三种人力资源管控模式的优缺点分析
在综合考虑上述各方面因素的基础上，资产运作平台还需深入了解三类人力资源管控模式的优劣势，以帮助平台作出最优的人力资源管控模式决策。
表2 各人力资源管控模式的优劣势
三、组织机构设计
（一）基本原则
精干高效原则、分工协作原则、指挥统一原则、有效管理幅度原则、责权相结合原则、集权与分权原则、执行与监督分设原则。
（二）组织机构设置
基于上述组织机构设计基本原则，结合资产运作平台下属子公司的业务价值链和经营管理实际，通过理论分析和专家讨论等方法，按照行业类别分别设计相应的典型组织机构，并明确各部门职责界面。
1．平台
平台建立初期设有综合运营部、财务部和新能源事业部等三个部门，具体组织结构如下图所示。
从图中可以看出，平台组织结构精简，建议在发展初期可维持不变，远期可根据业务发展增加相应部门。
2．子公司
为了进一步规范子公司的组织结构设计，帮助各子公司建立精简高效的组织岗位体系，针对企业规模（以业务量和用工规模为划分标准）较小和较大两种情况，分别提出“四部制”和“六部制”两种组织机构设置模式。
“四部制”。对于企业规模较小的公司，建议参照“四部制”模式进行组织机构设置。
其中，财务部可根据工作实际需要并入综合部进行统一管理，综合部、工程部和经营部也可根据业务开展实际进行相关调整。
在“四部制”组织机构模式下，各部门具体职责划分如下表：
表3 “四部制”部门职能划分
部门业务
综合部负责公司的行政管理、人力资源管理、后勤管理、物资管理（采购仓储）和党建工作。
财务部全面负责公司的财务管理。
工程部全面负责工程施工、安全监管、质量管理、技术管理等业务。
经营部全面负责与客户的前期拓展和后期沟通，具体包括市场拓展、合同管理、客户服务、工程预算等业务。
图3 “六部制”组织机构图
“六部制”。对于规模相对较大的子公司，由于公司业务量和用工规模较大，物资管理、技术管理、质量管理、安全管理等辅助生产业务也不断增多，需要独立设置相关部门负责这些业务，具体建议参照“六部制”模式进行设计。
其中，各子公司可根据自身实际需要设置一名副总经理来协助总经理负责公司日常事务的惯例，技术部可根据实际需要分拆出质量安全部，其他各部门也可根据业务开展实际进行相关调整。
在“六部制”组织机构模式下，各部门具体职责划分如下表：
表4 “六部制”部门职能划分
部门业务
综合部负责公司的行政、后勤管理、人力资源管理和党建工作
财务部负责公司的财务管理，具体包括出纳、会计等。
物资部负责物资管理业务，包括采购、仓储、物流等。
技术部负责安全监管、质量管理和技术管理等
工程部全面负责工程施工。
经营部全面负责与客户的前期拓展和后期沟通，具体包括市场拓展、合同管理、客户服务、工程预算等业务
四、用工管理
（一）用工规模
1．用工规模的确定方法
综合分析法、职位分析法、行业比例法、回归分析法。
2．影响用工规模的因素
平台各下属子公司在采用上述定性定量方法确定用工规模时，需要结合影响企业用工规模的各项因素进行综合考虑。常见的影响因素包括营业收入、劳动效率、固定资产、业务类型等。
（二）用工形式
1．常见用工形式
企业劳动用工的常见形式包括标准劳动用工和非标准劳动用工两种。
几种用工形式中，标准劳动用工（尤其是长期合同制）最能够保证企业员工队伍的稳定和发展，但是不利于企业有效控制用工成本，而劳务派遣和非全日制虽然对员工队伍的稳定和发展有所影响，但由于更加灵活的使用方式，因此能够有效降低企业的用工成本。
表5 三种用工形式的比较
因此，为了平衡员工队伍稳定和用工成本降低的双重目标，平台下属子公司需要为各个岗位选择最适宜的用工形式，进而实现人力资源的优化配置。
2．用工策略决策步骤
首先对各岗位价值性和独特性进行评分，然后根据各岗位的价值性得分和独特性得分来为各岗位选择适宜的用工形式，最终形成总体的用工策略。
（三）员工招聘
招聘工作包括校园招聘和社会招聘两类。其中，对专业技术及技能岗位空缺的需求，建议通过招聘专业对口的大中专（含技工）毕业生予以补充；对公司高层次、急需紧缺人才空缺的需求，建议通过社会化招聘予以补充。
1．校园招聘
校园招聘可采取平台统一组织、各用人单位自愿参与的方式开展，具体可划分为四个阶段，分别是招聘计划、前期筹备、招聘实施和录用入职。
2．社会招聘
社会招聘可根据平台对下属各企业的人力资源管控模式，来选择是由平台统一招聘并分配还是由企业进行自主招聘。具体可通过以下途径开展招聘工作。
表11 各渠道分析及适用情况
五、薪酬管理
（一）工资总额核定
工资总额管理需要考虑企业效益，当企业效益提高时，工资总额应该提高，但增幅不能超过企业效益的增幅，当企业效益下降时，工资总额也应该随之下降。
工资总额核定公式如下：工资总额=基准工资总额+浮动工资总额=基准年工资总额+A*利润变动额×（1＋指标1变化率*权重1＋指标2变化率*权重2+…+指标N变化率*权重N）。
1．基准工资总额
基准工资总额=基准年工资总额
如果企业当前工资水平比较合理，可直接将目前的工资总额作为以后年度的基准工资总额，即以新方案实施当年企业实际计提工资总额作为基准工资总额。在经营环境和公司基本面没有大的变化的情况下，基准年不变化。
2．浮动工资总额
浮动工资总额=A*利润变动额×（1＋指标1变化率*权重1＋指标2变化率*权重2+…+指标N变化率*权重N）。
其中，A为浮动比例参数，可根据年度经营环境的预测，在年初通过调整A值的大小以确定一个预期的工资总额。
利润变动额＝本年净利润总额－基准年净利润总额，利润相对于基准年增加则浮动工资总额为正，反之为负。
指标变化率=（本年指标数值-基准年指标数值）/基准年指标数值。
平台应结合下属子公司经营和业务特点，选择不同的效益联动指标，使所选联动指标及权重计算公式具有导向性、直观性和易操作性，最终实现以薪酬激励联动指标完成，以指标完成支撑企业目标实现的目的。效益联动指标在考虑企业利润总额、营业收入等共性指标情况的同时，可选取符合各自经营特点的差异化个性联动指标。
（二）薪酬结构
1．薪酬结构
薪酬结构是指不同薪酬要素在整个薪酬体系中的分布情况，一般表现为基础工资（固定工资）与绩效工资（浮动工资）的相对比例大小。企业薪酬结构应与企业各方面因素相适应，符合组织持续发展的要求，激励员工的行为与组织目标相一致，其决策就是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的过程。企业薪酬结构大体上可分为高弹性、高稳定和中间性等三种薪酬结构。不同的结构带来的结果是不同的，具体对比情况如下表所示。
表13 不同薪酬结构特点对比
2．薪酬结构设计需考虑的因素
薪酬结构设计需要从保障和激励本质功能着手，深入分析薪酬结构设计的影响因素，结合平台下属子公司实际情况构建薪酬结构。
（1）薪酬功能
薪酬功能包括补偿保险功能和激励功能，不同薪酬功能下会有不同的薪酬结构设计。
（2）企业经营战略
企业采用不同的经营战略需要选择不同的薪酬结构。
（3）企业生命周期
企业生命周期一般被分为创立期、发展期、稳定期和衰退期四个阶段。
（4）企业类型
功能型企业拥有严密的、自上而下的行政管理体系，清晰的责权利工作体系，合理的管理跨度，强调技术和业务的专业化以及稳定性与制度化，因此适合采用基本固定薪酬比重较大的高稳定性薪酬模式，不提倡过高的浮动薪酬。
（5）岗位类型
高管人员一般要承担如目标规划、经营决策等重要职责，但是其短期业绩难以准确考核，所以经理人员的薪酬结构通常呈现以下特征：较高的固定基本工资+长期业绩考核激励（如股票期权）+名目繁多、数额不菲的福利（如专用停车位、巨大办公室、定期体检等）。
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论文作者:陈志怀
论文发表刊物:《云南电业》2019年7期
论文发表时间:2019/12/13
标签：子公司论文; 薪酬论文; 企业论文; 业务论文; 管理模式论文; 平台论文; 竞争性论文; 《云南电业》2019年7期论文;