西方视野中的企业价值管理，本文主要内容关键词为：视野论文,价值论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着企业管理实践的不断深入和管理学界积极的探索，西方在企业的经营管理方面提出了很多新的理论、观点和方法，为中国企业的经营管理，提供了很好的借鉴。本文通过译编综述，把西方管理学界的价值管理理念和方法作一介绍，供从事和关心企业经营管理、企业文化建设的同仁参考。
什么是价值管理
价值管理（ＶａｌｕｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）是西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段。目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。詹姆斯·奈特说：“价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一条途径”，它是集中企业的所有力量，为企业创造更大价值的一种理念。这一新的思想、理念和方法，自２０世纪９０年代以来，受到了西方管理学界和企业经营管理者的关注，引起了越来越多的人们重视。作为一种新的管理理念，价值管理正在逐渐为人们所接受，并成为企业经营管理的一种新趋势。
价值管理理念是总结分析企业经营管理实践的基础上提出来的。哈佛商学院教授约翰·科特在对大量知名企业的实践进行仔细研究的基础上，得出如下结论：“经营业绩优异的企业领导者总是给予手下的经营管理人员切实可行的经营思想或价值观念———这种价值观念注重企业各个构成要素的需求，注重领导才能和领导艺术的发挥，注重核心价值观念的继承和发扬光大。”他与沃尔玛、壳牌石油公司等１２家世界一流企业的前任总经理或现任总经理交谈后发现，这些卓越的企业领导人都曾先后同他人合作，出版著作，撰写文章，阐释公司的核心价值观。惠普公司的总经理ＪｏｈｎＹｏｕｎｇ说：自己在“公司核心价值观的继承、发扬”中发挥了关键的作用。
而很多企业所以经营业绩不佳，往往是由于对价值管理没有给予足够的重视造成的。密西根大学商学院教授扎柯尔（ＡｎｊａｎＶＴｈａｋｏｒ）说：很多企业的领导者常常认为，如果自己的企业整体说来在创造价值，那么，就意味着其中的一切活动都在创造价值，但他们没有意识到，其中有的活动在创造价值，而有的活动却在毁灭价值。其实，大多数经营业绩不佳的企业都没有对价值管理问题给予充分的重视。相当一部分企业的领导和员工，说不清楚自己企业的价值追求，有的则提出了一些含混不清甚至自相矛盾的价值目标，有的没有能够把自己明确的价值目标贯彻到企业经营管理的具体行动之中，少数实行价值管理的企业也没有能够持之以恒地坚持下来。奈特说：“令人吃惊的是，仅仅有一小部分公司引入了价值管理手段。”
正是基于价值管理正反两方面的实践经验，在上一个世纪的最后十年中，西方管理学界对价值管理问题进行了较深入的研究，代表性的研究成果主要有：哈佛商学院教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特１９９２年出版的《企业文化及操作》（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＣｕｌｔｕｒｅａｎｄＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）、英国伦敦Ｇｕｉｌｄｈａｌｌ大学管理和行为领导课程
讲师保罗·格里斯利（ＰａｕｌＧｒｉｓｅｒｉ）１９９８年出版的《价值管理》（ＭａｎａｇｉｎｇＶａｌｕｅｓ）、曾任波士顿咨询公司价值管理领导人的詹姆斯·Ａ·奈特出版的《基于价值的管理》（ＶａｌｕｅｂａｓｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）。密西根大学商学院教授扎柯尔（ＡｎｊａｎＶＴｈａｋｏｒ）２０００年出版的《成为更出色的价值创造者———如何提高公司和个人的业绩》（ＢｅｃｏｍｉｎｇａＢｅｔｔｅｒＶａｌｕｅＣｒｅａｔｏｒ：ＨｏｗｔｏｌｍｐｒｏｖｅｔｈｅＣｏｍｐａｎｙｓＢｏｔｔｏｍＬｉｎｅ－ａｎｄＹｏｕｒＯｗｎ）。这些研究成果从不同侧面不同程度地对价值管理问题作了研究。既具有理论方面的创新，又提出了一些价值管理的具体方 法。值得庆幸的是，这些成果已陆续出版了中译本，为我们了解西方的价值管理打开了窗口。透过这扇窗，我们可以领略价值管理的欧美风情。
价值管理的两种基本倾向
西方的价值管理包括两种基本的价值倾向：一种是培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力；另一种是强调提高企业的经济价值。
这两种倾向，代表着价值管理强调的两个不同侧面，但目的都是相同的，即着眼于企业的经济增长和持续发展。第一种倾向，即培育核心价值观，实际上是对员工的精神价值进行管理。科特在《企业文化与操作》中讲述了１９８７年惠普公司总裁设立专项，考察惠普公司的文化以及对企业进行价值管理的情况。面对企业文化改革中的一些争议，惠普公司在大量调查研究的基础上形成了包括企业的价值观念、企业经营目的、企业经营策略和措施三部分内容的一整套企业文化资料，在员工中进行宣讲。１９９０年８
月，总裁ＪｏｈｎＹｏｕｎｇ评价这次专项调查时说：面对公司变革中一些持续的争论，我们只有坐下来，平心静气地思索究竟什么是我们的核心价值观，由于公司的经营策略和经营方式是公司核心价值观的直接反映，所以，这个研究项目有利于分清是非，只有这样我们才能对公司的经营策略、经营方式实施必要的改革。科特在分析强力型企业文化、策略合理型企业文化、灵活适应型企业文化三种观点的基础上，提出了价值管理所应确立的基本理念。他说：企业文化是指一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，
这些价值观念、行为方式往往为一个企业的全体员工所共有。为了促进企业长期稳定增长的经营业绩，公司经理们应当确立如下新的价值理念：即注重客户、股东、公司员工们的利益，重视领导才能和领导艺术以及其他激发变革的因素。惠普公司所以取得成功就是因为长期以来保持了以真诚、公正的态度服务于公司每一位权利人的基本价值观。
第二种倾向，即注重企业的经济价值。由于价值的多样性、复杂性，西方一些研究者干脆把精神价值放在一边，而是把如何提高经营管理中的经济价值作为价值管理的基本目标。扎柯尔说：在一家以追逐利润为目的的组织中，价值就是经济价值。用公式表示：经济价值＝销售收入－直接成本（含税）－使用资本的机会成本。价值管理的目标，就是持续创造正的经济价值。在这种认识的基础上，研究者进而直接把价值定义为股东价值。奈特说：一个实施价值管理的公司，其目的是给投资者带来价值，管理者的角色是为股东创造价值，意味着达到或超过股东们对价值创造的预期；一个归股东所有的公司唯一的目标是价值最大化。在把经济价值理解为股东价值的同时，他们并没有否认应为其他利益主体创造价值。奈特说：现在大多数关于价值的讨论都集中于为股东创造价值，但管理者、消费者、雇员、供应商和公司所在的社区等其他利益相关者的价值同时也包括在内。扎柯尔认为，股东经济价值的最大化也就保障了其他相关者利益的最大化，因为股东在利润分配时处于供应商、员工、债权人、税务部门之后，是最后的分享利益者。研究者把价值定义为经济价值的原因是，价值是一个抽象的概念，不同的企业对价值有着不同的理解，不同的员工对价值有着不同的判断，不利于企业最大可能地创造价值。因此，企业必须对价值进行明确的界定，“一个公司要想真正实现价值管理，需要管理人员把价值最大化作为目标”（奈特）。
可以看出，无论精神价值管理，还是经济价值管理，都是在倡导一种新的管理理念、一种新的管理方法。奈特在《基于价值的管理》序言中说：“本书提供一个与众不同的方法，即以价值为基础进行管理”。格里斯利在《价值管理》中说：对价值进行直接管理实在太复杂，究竟应该怎样做，我们可以有许多选择，但绝不能因为它太复杂，而干脆放弃。实际上，我们也不可能干脆放弃，因为“每一位经理都正在对他人的价值进行管理”。
价值管理的四个关键环节
价值管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探
索。笔者对现有的成果进行了研究，认为价值管理主要包括以下四个关键环节：一是确立明确的价值理念；二是经营价值驱动要素；三是在经营的全过程实施价值管理；四是实现领导和员工价值的沟通。
确立明确的价值理念，是价值管理的第一步。无论精神价值还是经济价值的管理，都是为了明确一点：企业经营管理要对企业追求的价值作出清楚的界定，以此确立企业上下行为的依据，确立企业的灵魂。企业根据明确的价值选择，才能确立自己的使命、事业领域、战略及策略、制度设计，以及引导员工行为的方式方法。对于一个正在经营中的企业来说，只要明确了企业价值的准确定位，并按照这一标准对企业经营管理的方方面面认真进行审视，就会发现企业中的哪些环节是影响价值创造的因素。扎柯尔说：“对价值和价值创造的活动达成共识，将共同的努力注入企业使命中，这是企业成功最关键的一步。”他提出，影响人们对价值达成共识的障碍主要是以下四个方面：对价值和驱动要素定义模糊、自私行为（过分争取个人或小团体利益的活动）、负面竞争（企业内部个人或部门之间失去控制的竞争）以及部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。
经营价值驱动要素，是实现价值管理的秘诀。价值驱动要素是实现价值创造的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值理念才能具体化。扎柯尔作了这样的定义：“价值驱动要素是影响或推动价值创造的一个决策变量。”他强调说：价值驱动要素不是结果，而是决定后果的要素。奈特认为：价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子，这一定义不仅仅限于运行效果，还包括所有决策得以实施的动力机制，价值驱动要素存在于企业的各个领域，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用等等。这两个定义既强调了价值驱动要素对价值创造的决定性意义，又强调了它是企业经营管理中的一个动态变量。《如何成为更好的价值创造者》给出了很多通俗易懂的案例。麦当劳的成功似乎与其他出售特许经营许可证的企业没有什么不同，都是把出售特许经营许可证作为价值驱动因素。其实不然，麦当劳发现真正的价值驱动要素是特许经营者怎样才能使特许经营更成功，从而增加特许经营的价值。因此，麦当劳非常注重对特许经营人员进行培训，注重采用简单的食谱以及经营有限的便于管理的品种。星巴克是１９８６年成立的咖啡店，到１９９４年底，成为一家拥有１０亿美元的上市公司。主要的原因是，它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客提供用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的良好氛围。星巴克的这一系列活动就是把握和经营价值驱动要素的具体表现。所以，把握和有效经营价值驱动要素，也就为价值最大化提供了有效载体和具体的方式。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动要素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略。
在经营管理的全过程实施价值管理，是实现价值管理的关键。价值管理的目的既是为了实现价值最大化，又是为 了持续创造价值。所以，价值管理不是一次或一段时间完成的任务，而是贯穿于企业经营管理的全过程，并与企业的生存发展相始终的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。奈特说：价值管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中。所以，价值管理从规划企业的战略开始，到取得财结果而结束，它把战略规划、预算（涉及实现战略需要的一切资源的调配）、激励机制（涉及实现战略的动力）、财务报告（涉及价值管理的效果以及战略的调整）４个主要管理过程融为一体，使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。扎柯尔提出了一个既简单又有力的工具———价值创造整体模式。它把企业的一切经营管理活动与四个动词———“控制、竞争、创造、协作”联系起来，并把这四个动词放在一个十字分割而成的四个象限之中，并以不规则四边形边距长短的变化，形象地表示出每一部门的价值创造活动与其他部门价值创造活动的关系，为员工和不同职能部门准确地理解价值创造的多样性，协调不同部门围绕价值创造这一共同目标而努力，提供了很好的工具。这一模式表明：在四个象限中相对的两人象限的内容相互矛盾，如控制和创造、竞争和协作，增强企业管理中“控制”方面的活动，就意味着削弱“创造”方面的活动，这些都会影响到企业整体的价值创造。这些理论便于人们在价值创造的过程中更好地协作，同时使人们认识到了价值创造的多元化和多样性，便于人们从多角度实践价值创造。扎柯尔说：“若能创造性地将价值创造整体模式应用于解决实践中的问题，员工就能从多角度理解价值创造，这对于企业的成长和成功至关重要。”
领导与员工的价值沟通，是进行价值管理的基本保障。价值管理说到底需要通过一系列的行为实现，这就涉及到企业的领导者及管理者应该如何与员工在对价值目标地认识上形成共识，所以，企业的领导者、管理者与员工之间的价值沟通是价值管理的重要一环。西方研究者对此给予了高度的重视。科特主要从领导者如何培育、变革企业的核心价值观的角度，阐明了企业的领导既应具有“外来者”的广阔视野、对公司状况进行客观评价方面的素质，又拥有公司内部人士所享有的很高的信誉以及扎实的权力基础等方面的条件，既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，同时从核心价值观出发，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。但这一切不仅依赖于对核心价值观的塑造，还要依赖领导与员工价值的沟通。戴敦哈德森公司所以成功，与总经理十分注意与员工的价值沟通密切相关。总经理肯·马吉强调自己将４０％的工作时间用于开导公司成员，中心内容就是企业文化的内涵，即与员工在理解企业的价值观方面达成共识。而施乐公司经历了２０世纪６０年代的辉煌发展后，７０年代所以败下阵来，主要是领导没有及时变革核心价值观、与员工缺乏沟通造成的。施乐公司的员工评价负责公司日常事务的总经理说：一个特别能干的人，但无法使全体员工相互沟通。格里斯利在《价值管理》中同样强调了价值沟通的重要性。他认为，价值管理重在过程，“价值规范只有被视为一种过程，而不是一个结果时才有价值。”
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