电信运营企业实施财务转型的现状、问题与发展方向——基于问卷调查结果的分析，本文主要内容关键词为：调查结果论文,发展方向论文,问卷论文,现状论文,财务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于电信运营企业来说，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得转型成为其发展的必然。由技术和业务转型带来的管理转型，对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。财务管理作为公司价值管理的主要和牵头部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，提供战略成本信息，建立相应的估值模型，以支撑公司建立合理的产业价值分配模式和盈利模式，推动产业价值链的扩大，实现企业价值最大化的终极目标。同时，由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本，确保收入质量、实现成本结构和效益的优化，建立内部价值链管理体系，防止价值流失。总之，成功的企业转型需要多种因素的支持和有效配合，其中财务转型至关重要。财务管理作为企业转型的重要支撑手段，是组织转型和业务转型下实现资源优化分配的有效工具。强化财务管理支撑企业转型的管理主线，可以有效降低电信运营商业务转型中面临的多元化战略风险。财务转型是指从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，从核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变(Martin Fahy，2005)。
一、问卷发放、样本特征与分析方法
问卷调查研究是财务学和金融学的重要研究方法之一，取得的研究成果十分丰富。为了深入了解我国电信运营企业实施财务转型的现状，我们自2007年6月至2008年4月对电信运营企业的部分企业经理、财务经理和财务人员进行了问卷和访谈。访谈对象包括：北京网通、河南网通、重庆移动、吉林电信和北京联通的部分企业经理和财务经理。问卷对象包括：四大电信运营商的部分企业经理、财务经理和财务人员。截至2008年3月，我们总共发放了250份调查问卷，其中有效问卷150份，问卷有效回收率为60％，涉及中国移动、中国电信、中国联通和中国网通(四大电信运营商)。被调查对象中，中国移动占总人数的26％，中国电信占总人数的25％，中国联通占总人数的24％，中国网通占总人数的25％；被调查对象中，16％属于企业经理，60％属于财务部经理和总会计师，24％属于企业财务人员；被调查对象中，高层管理者占总人数的18％，中层管理者占总人数的67％，基层管理者占总人数的15％；被调查对象中，拥有硕士学位者占总人数的69％，拥有学士学位者占总人数的23％，拥有博士学位者占总人数的8％。问卷设计的问题包括单选、多选和评级三类。问卷主要通过E-MAIL、邮局寄发以及培训课后发放等方式进行，问卷回收后，由专人负责整理、录入和复核。为了全面反映问卷的调查结果，深入了解和揭示我国电信运营企业实施财务转型的现状与问题，问卷分析通过描述性统计分析进行。我们对问卷涉及的问题总结为十个方面，进行描述性统计分析，以准确揭示问卷的全貌。鉴于问卷中的评级问题答案赋值分为1、2、3、4、5五个等级，因此，在描述性统计分析中，我们主要对问题以及选择的结果采用百分比的方式进行直观描述，对评级题附以均值(极大值为5)反映样本的平均状态，并且对于所有的问卷调查结果都按照降序进行排列。
二、电信运营企业实施财务转型的现状与问题分析
1.财务管理目标
财务管理目标是指企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准(荆新，2003)。它是财务管理理论体系中的基本要素和行为方向，也是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。合理的财务管理目标有助于理财人员进行科学财务决策，有助于日常理财行为的高效和规范化，同时也有助于理财人员树立科学的理财理念。目前国内常见的公司财务管理目标主要包括：记账算账、市场占有率、收入成长、利润、投资报酬率、现金流量、价值最大化、社会责任。从本次问卷调查结果可知(见图1)，52.00％认为公司财务管理的目标是利润最大化，47.33％认为公司财务管理的目标是价值最大化，44.67％认为公司财务管理的目标是收入最大化，另外，只有7.33％认为公司财务管理的目标是履行社会责任。这说明电信运营企业的财务管理目标处于较低的位置，需要从观念转型入手，营造以价值为核心的财务文化。
公司价值最大化是电信企业理财目标的优化选择，该目标处于总体目标中主导目标的位置。但是，也不应忽略对主导目标起作用的辅助目标的确立。由于电信企业属于公众服务业，处在大的社会环境里，备受社会各方与公众的关注。因此，履行社会责任也是公司理财的总体目标之一，而且从长远来看，企业履行一定的社会责任与企业价值最大化的目标并不相悖。社会责任的履行确实会耗费企业一定的资源，提高企业的经营成本，但从长远来看，这种资源的耗费有助于企业树立良好形象，为电信企业的可持续发展奠定基础。
2.财务管理功能定位
目前业界比较认可的财务管理功能定位包括战略型、管理型、综合型和核算型四种。从本次问卷调查结果可知(见图2)，56.67％认为公司目前财务管理的功能定位是管理型，29.33％认为公司目前财务管理的功能定位是战略型，13.33％认为公司目前财务管理的功能定位是综合型，只有0.67％认为公司目前财务管理的功能定位是核算型。对于电信运营企业这样的大型央企来说，财务管理的功能定位应该向战略型财务逐步迈进，以公司战略和经营战略为导向制定具有前瞻性的财务战略，促进公司的可持续发展。
战略型财务的“战略”二字，主要体现在：改善基本财务作业流程、提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会的管理、绩效管理的建立和完善、公司价值管理、财务评估与控制，以及战略与业务计划的参与及推动(胡泳，2006)。在考虑未来公司战略和经营战略的基础上，合理配置资源，进行中长期的盈利规划，把握和支撑公司未来的发展。从本次问卷调查结果可知(见图3)，对公司风险与机会的管理(51.33％)以及公司价值管理(50.67％)重视程度较高，但对于改善基本的财务作业流程(15.33％)重视程度较低。对于国企改制上市的电信央企来说，这才是公司成功实施财务转型的前提和保障。
3.全面预算
全面预算应该处于承上启下的地位，从目标利润出发，以预测和决策的结果为根据，是预测和决策的延续，同时又是控制的先导和考核业绩的前提。所以，全面预算主要和目标利润、成本控制、业绩评价、现金流量和市场前瞻性有关。从本次问卷调查结果可知(见图4)，53.33％认为公司推行全面预算管理的目标是目标利润，44.67％认为公司推行全面预算的目标是管控成本，40.67％认为公司推行全面预算的目标是业绩评价，31.33％认为公司推行全面预算的目标是现金流量，24.67％认为公司推行全面预算的目标是提高对市场的前瞻性。这说明电信运营企业的全面预算主要是为了控制成本从而实现目标利润(与我国绝大多数国有企业相同)，对业绩评价、现金流量和提高市场前瞻性的重视程度还不足。
在全面预算实施过程中，预算编制是一个非常重要的基础环节，如果预算编制质量不高，全面预算管理的作用和功能就会大打折扣。编制全面预算的主要方法包括：固定预算、增量预算、零基预算、弹性预算、滚动预算和作业预算。从本次问卷调查结果可知(见图5)，52％认为公司编制全面预算使用的主要方法是滚动预算，40.67％认为公司编制全面预算使用的主要方法是弹性预算，而只有19.33％认为公司编制全面预算使用的主要方法是作业预算，15.33％认为公司编制全面预算使用的主要方法是固定预算。先进的预算编制方法在电信企业的推广使用和高度重视将会逐步提升管理的精细化程度。
全面预算管理是电信运营企业实施精细化管理的重要基础，已经成为连接战略管理与绩效管理以及落实精细管理的重要牵引环节，所以需要逐渐从成本目标控制手段向财务绩效评价工具和企业战略执行平台演进。目前，电信运营企业的全面预算已经基本从僵化阶段过渡到优化阶段，但从优化阶段迈进固化阶段将需要更多的努力和投入。
4.绩效评估
绩效一般包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果；另一方面是指影响员工工作结果的行为、表现及素质。所以鲍曼和默顿维都(Borman & Motowidlo，1993)从个体的角度出发，将绩效分为任务绩效和关系绩效两个方面。任务绩效主要是指员工是否完成任务以及达到组织规定的绩效目标；而关系绩效主要是指员工在工作中与别人合作共事的程度、团队精神的好坏以及组织归属感的强弱等情况。绩效评估必须从多来源、多层面进行。绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多负面后果。目前公司使用的绩效评估方法包括：国有资本金绩效评价指标体系、关键业绩指标法(KPI)、360度全方位绩效考核法、基于经济增加值的绩效考核方法和平衡计分卡。从本次问卷调查结果可知(见图6)，56.67％认为公司的绩效评估在使用关键业绩指标法，20.67％认为公司的绩效评估在使用平衡计分卡，19.33％认为公司的绩效评估在使用360度全方位绩效考核法，11.33％认为公司的绩效评估在使用基于经济增加值的绩效考核方法。总之，对于以知识型员工为主、均已在港美两地上市的电信运营企业来说，平衡计分卡和经济增加值均应得到高度关注。并且运用经济增加值进行绩效评估对于电信运营企业来说既是国资委的要求，也是美国资本市场的压迫。
5.财务管理基础工作
基础管理是电信运营企业不可逾越的阶段，如果企业基础管理的基本功不好，市场竞争力就会大打折扣。从本次问卷调查结果可知(见表1)，电信运营企业对财务管理基础工作关注程度较高，其中最关注统一会计核算制度，统一财务报告体系，规范业务流程，建立以会计核算为基础的会计体系，而对财会人员的培训和成本费用定额管理的关注程度稍欠。
电信运营企业需要借助内控和全面风险管理的正式实施，继续规范和加强财务管理基础工作。系统梳理管理流程，寻找漏洞和缺陷，使企业各项经营活动有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制。更重要的是，再好的管理架构是由人来搭建，再好的制度也是由人来执行，所以财会人员的专业水平和综合素质直接决定着工作的效率和质量，这就要求企业采取措施，不断提高财会人员的素质和水平，最终使财务管理工作走向规范化和系统化。这些都要求公司高层管理者必须高度重视和积极支持财务管理基础工作，加强内部控制建设，协调并处理好公司内部的各类涉财关系，加大对财务理念、成本理念的灌输，当好“全员理财”、“全员成本管理”的总导演，引导公司财务成本管理走向科学、规范、合理，以适应公司转型的要求。
6.财务管理执行力
2003年，拉里·博西迪与拉姆·查兰的《执行》中文版面世，带来了“执行”这个广受关注的话题，告诉我们“在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败关键在于没有得到很好地执行”。这使我们真正意识到企业的“执行”是一种问题，一种系统。所以电信运营企业财务转型的成功实施需要从培育执行文化入手，基于战略导向提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，将财务管理体系从传统核算型逐步转变为决策支持型，建立和完善财务运行体系，基于战略导向不断提升财务管理执行力，为企业的战略实施提供强有力的支撑。提升财务执行力主要包括提高公司理财能力、改善基本财务作业流程能力、财务报告模式对信息质量的保障能力、财务制度与政策的执行能力以及财务对业务的支撑能力。从本次问卷调查结果可知(见表2)，电信运营企业财务执行力居中，其中对于提升财务对业务的支撑能力最为关注，而对于提升公司理财能力和改善基本财务作业流程能力的关注程度最低。这并不意味着公司已经转型成为战略型财务，而是由于激烈的市场竞争以及资本市场的双重压力促使电信企业快速实施财务转型，为业务发展提供决策支撑。所以，电信运营企业对于提升公司理财能力和改善基本财务作业流程能力也必须给予高度关注，因为这是基于战略导向不断提升财务管理执行力的基础。
7.成本管理
成本是企业所有员工选择作业活动发生的总耗费。成本可以分为已耗成本和未耗成本两类(乐艳芬，2004)。对于电信运营企业来说，已耗成本主要包括主营业务成本、营业费用和管理费用。未耗成本主要包括固定资产、存货和欠费。从本次问卷调查结果可知(见表3)，电信运营企业对不同成本管理举措的重视程度相差较大，其中对于优化全面预算和欠费管理最为关注，而对于完善投资项目闭环管理体系、基于作业分配资源以及探索和试点作业成本法的关注程度较低。
由于固定资产占电信运营企业资产的比重高达70％以上，所以应是企业进行成本管理和控制的重点。公司须着手进一步规范固定资产管理流程，建立完善的固定资产管理系统，对于工程项目管理要把好三个关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关。项目评估按照规范的步骤进行：审查(项目报告的初步调查、详细评估、分析风险、成本考察)、批准、落实、监控、项目完成后评估和审计。成本管理的基础是能够准确地进行成本计量，但是电信运营企业当前采用的成本计算方法不能准确计算每一种业务和每一类客户的真实成本和给企业带来的真实收益，所以就有必要对作业成本法进行深入探索，以便更精确地衡量产品和客户群的盈利能力，了解作业流程的成本信息并进行有针对性地控制，使得公司内部供应链的设计更加有效，最终致力于实现全面成本绩效管理。
8.内部控制与风险管理
内部控制和风险管理是控制风险的两种不同的语义表达形式(谢志华，2007)。内部控制是指组织自身为了降低内部各层级之间代理问题而建立的一套风险控制机制。内部控制的目标是通过保证内部各层级委托代理关系中代理人信托责任的履行，进而保证组织目标实现的过程(丁友刚，2007)。而风险管理则包括风险计划、风险控制和风险应对。风险计划强调的是如何进行风险和收益组合的选择和确定，风险控制强调的是如何将风险最小化至无害水平，风险应对强调的是如何积极面对风险，三者共同构成一个完整的风险管理过程。有效的风险管理是建立有效内部控制体系的先决条件，风险的识别和对风险的应对是企业决策层的责任，并直接影响内部控制体系的设计和建立。从本次问卷调查结果可知(见表4)，电信运营企业鉴于萨班斯法案、国资委和企业自身发展的要求，对完善内部控制和风险管理给予了高度重视，其中对内部控制认识不到位、执行监督和奖惩不力等问题重视程度较高，而对风险评估较弱、风险应对措施较少等问题的重视程度较低。这显示了电信运营企业的内部控制和风险管理长效机制的建立还处于初级阶段，需要进一步强化和完善，以为企业实施财务转型提供重要的制度保障。
总之，薄弱的风险管理和内部控制体系会导致：提高舞弊发生的可能，错误的财务报表，不良的公众形象，对股东价值的负面影响，招致证券监管机构制裁，诉讼或者其他法律纠纷，资产的流失，经营决策不能最优化。而良好的风险管理和内部控制体系会降低舞弊的可能，获得(或重获)投资者的信心，遵守法律和法规，降低资源流失的风险，以更高质量和更及时的信息优化业务决策，暴露经营中的低效环节。
9.财务流程再造
面对信息技术和业务流程重建的挑战，基于帕乔利的会计理论发展起来的财务部门的工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的实际情况，美国注册会计师协会主席罗伯特·梅得理克指出：“如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业——对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”(胡玉明，2006)。因此，用流程再造的思想指导财会人员重塑并控制财务流程具有重要的实践价值。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包四个逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，Hans-Dieter Scheuermann，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。从本次问卷调查结果可知(见表5)，电信运营企业对共享服务、标准化和简化的关注程度高，而对于外包尤其是财务职能外包的重视程度低，这完全符合电信运营企业的发展阶段，意味着“集中管理、财务共享”已成为电信运营企业财务管理的核心。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。其价值在于：通过实现数据集中，提升企业竞争能力；实现财务资源共享，促进会计核算的精确性，支持财务功能的转型；达到对资金流的实时监控目的，通过实时监控提高资金使用效率，降低运营风险。
10.财务转型实施过程
基于战略视角的财务转型包括财务战略管理、财务组织管理和财务运行(执行)管理三个层次。首先，财务战略是指通过选择最佳的财务资源配置路径以实现企业价值最大化的目标。“虽然财务战略不能将经营灾难转换成巨大的成功，但是它却能够增加企业获得长期生存的可能性(Harold Biermsn，1999)”。其次，在IBM的报告中Colin Powell(2007)提出，只有整合财务组织才能应对全球化竞争和全球化风险。整合财务组织要有统一的标准、标准化的账表、统一的数据以及标准化的流程。最后，企业财务转型的成功实施需要建立完善的财务运行体系，基于战略导向不断提升财务管理运作能力，为企业的发展提供强有力的支撑。从本次问卷调查结果可知(见表6)，电信运营企业对财务转型实施过程中各项工作的重视程度相差较大，其中对于加强内部控制与风险管理、规范财务管理基础工作、完善全面预算管理最为关注，而对于探索作业成本管理以及积极尝试资本运营的关注程度较低。
从调查结果来看：①反映了中国电信运营企业实施财务转型的现状。②在一定程度上对文献资料和访谈的结果加以验证、补充和修正。③通过对问卷调查的结果进行深度和关联分析，可以发现存在的问题，为电信运营企业的财务转型实践指明可能的改进方向和思路。
三、电信运营企业实施财务转型的方向
电信运营企业财务转型的方向应当是实施战略型财务，以公司战略和经营战略为导向制定具有前瞻性的财务战略，促进公司的可持续发展。战略型财务(Martin Fahy，2005)主要体现在进行有附加价值的经营业务分析、中长期的资源配置规划、优化的预算和绩效管理系统、商业机会和风险的管理，以及战略与业务计划的参与及推动等方面。通过对问卷调查和访谈结果进行分析，笔者认为电信运营企业成功实施财务转型的方向如下：
1.观念转型
从观念转型入手营造以价值为核心的财务文化氛围，在市值管理时代宣传和渗透资本市场理念，由以收入和利润为导向向以现金流、企业价值导向转变，对财务管理职能和角色进行重新认识。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。电信运营企业需要借助内控和全面风险管理的正式实施，继续规范和加强财务管理基础工作，使财务管理工作走向规范化和系统化，为财务转型的成功实施提供基础和保障。电信运营企业还需从培育执行文化入手，基于战略导向提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，将财务管理体系从传统核算型逐步转变为决策支持型，为企业的发展提供强有力的支撑。
2.制度转型
电信运营企业实施财务转型需要建立基于经济增加值的价值管理(绩效管理)体系。企业价值的驱动因素包括：现金流量、资本成本和竞争优势持续期间。现金流量和资本成本的管理主要取决于企业投融资管理和资金管理的效率，竞争优势的建立和保持需要公司以战略体系落地为目标，推进“SBP(战略、预算、绩效)”战略管理闭环的实施，形成战略三维度(管理成长、追求盈利、风险控制)预算管理模式，建立基于战略、以价值为导向、多种预算方式相结合的闭环反馈良性循环系统，以配合公司实施国际化战略。
3.报告转型
电信运营企业实施财务转型需要不断完善财务信息质量确保机制，提高对外财务报告的财务信息质量，致力于统一数据口径，整合业务、统计与财务信息，加强财务数据分析与预审工作，重点关注对资本市场披露、对集团上报的重要数据，加强数据预审，保证数据披露质量。运用报表盈余管理改善外部披露信息，实现自定义管理需求，通过报表系统自动生成标准的定制管理报表，强化预防机制。满足预算管理、管理报告和成本管理对核算信息的要求，定期生成标准的内部报表。通过不断完善对外和对内财务报告体系，发挥信息服务和决策支持作用。
4.人才转型
财务理念、财务角色及定位的转变，对于财务人员来说是巨大的挑战，成为价值创造者对财务人员的要求是能够为公司提供有价值的贡献和指导，处于有利位置集中控制和跟踪已达成共识的行动，绝非消极的只关注数字和控制活动。因此，企业必须在财务理念转型的基础上，对财务团队建设和财务人才培养体系的构建予以足够的关注，打造面向国际化的多层次、复合型财务人才体系，只有这样才能支撑财务转型的成功实施。
总之，电信运营企业的财务转型需要逐步建立起以企业发展战略为导向，以优化配置资源为核心，以持续创造价值为目标，以风险管理控制为保障的财务集中管控模式。
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