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家族企业并非过渡角色
在所有的企业组织形式中，家族企业最为常见，最饱受争议——有人说，家族企业形式原始、效率低下，做不大、干不长；也有人说，家族企业最具活力、最有贡献。那么，事实究竟是什么？家族制企业组织形式果真“做不大、干不长”，为什么又会普遍而长久地存在呢？
“家族企业”并未out（出局）。一种流行的观点认为，家族制仅仅是和企业发展的初期相适应。采用家族制经营和管理的企业，难以有效利用人力资源；在管理上，存在先天不足，难以适应市场竞争和社会发展。从长期来看，家族企业要么被市场淘汰，要么转化为采用职业经理人制度的公众企业。按照这种逻辑，家族企业在整个经济中，扮演的角色应当不重要，充其量是一个过渡角色。且慢！让我们来看一组数据：
——据《财富》杂志统计，全球500家大型企业中，有175家是家族企业。
——美国GDP中，50%是家族企业创造，就业同样有50%家族企业。
——欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例，均在20%以上。比利时、法国等国家，比例甚至高于30%。
——亚洲国家和地区中，韩国家族企业对GDP的贡献是48.2%，中国台湾是61.6%，马来西亚是67%，菲律宾、印尼等国的比例也都超过了50%。
——中国内地非公有经济中，家族企业至少占到了90%以上。
数据清楚地告诉人们，家族企业在整个经济中，非但不是一个无足轻重的过渡角色，而是一支绝对不容忽视的经济力量。那么，究竟是什么原因，让这么多企业放着“更有效率”的职业经理人制度和公众融资不用呢？
家族企业四大有利因素
首先，家族企业能够解决经理人的激励和忠诚问题。在企业经营中，最令企业家闹心的问题是什么？恐怕是自己的经理人不和自己一条心。一方面，企业家担心经理人的激励问题，怕他们工作不努力；另一方面，他们更担心经理人不忠心，背叛自己。在中国当下诚信较为缺乏、职业经理人制度不太健全的环境下，企业家对于忠诚问题的忧虑可能会更多。经理人掌握着巨大的企业内部、外部资源，一旦发生背叛，将会影响巨大；更糟糕的是：在现今环境下，企业家对这种情况，缺乏有效应对方法。
当年“新东方”二当家胡敏出走，创立“新航道”，和老东家俞敏洪竞争的事件，就是一个典型的例子。在出走之前，胡敏在新东方基本是“一人之下，万人之上”。他离开时，不仅带走了新东方最精干的教学团队，还带走了包括教材版权等在内的一大笔核心资源。具有讽刺意义的是，俞敏洪对于胡敏的出走，不能给予任何有效的惩罚，胡敏手中握有大量新东方的股份，他在离开后还能每年从新东方领取大笔分红。
其次，家族企业内源融资的重要渠道。从资金的来源看，融资可以分成内源融资和外源融资两种。一般来说，相对于外源融资，内源融资的成本更低，也更容易获得。在企业发展初期和关键的转型时刻，内源融资是企业发展的最重要渠道，企业家向自己的家族成员募集资金，显然是内源融资的重要形式，家族成员在企业中拥有相应的股份和权利，正是保证这种融资成功的关键。
美国学者哈罗德·詹姆斯在《家族企业》一书中，曾经记述德国哈尼尔家族的企业“好希望”，在19世纪欧洲经济危机中的遭遇。当时，好希望是对外融资的股份化企业，外部资金占了企业资本的绝大部分。在经济危机中，钢铁需求锐减，好希望的业绩表现不佳。在这种情况下，企业急需通过投资来实现技术升级，以减少成本、挤出利润。在此关键时刻，家族成员纷纷解囊相助，最终保住了好希望。
再次，家族制的组织形式，有助于维护自己的声誉。在有关企业的经济理论中，有一个著名的“声誉”理论：对于企业而言，最重要的不是拥有财产，不是某一个人，而是企业的声誉。只要声誉在，企业就能够青春长存。那么，究竟在什么组织形式下，管理者会更加注重维护企业的声誉呢？有趣的是，大多数来自家族企业的丑闻，限于家族成员的恩怨情仇、绯闻八卦，极少数来自损害企业的声誉。
非家族制的企业中，无论经理人、普通员工，很难对企业有这种感情。当他们发现某个损害企业声誉，却能给自身带来好处的机会时，就无法抵挡机会的诱惑。在家族企业中，经营者们做的企业就是自家的，如果做不好，就是败自己的家，他们有什么理由不使出十二分的力气，来维护企业的声誉呢？
最后，家族企业更有利于内部协调，运作成本相对较低。即使企业成员发生矛盾冲突，可以通过内部协商解决，避免引入第三方监督造成成本过高的情况发生。再加上在家族观念的约束下，信任度一开始就能达到一定水平，过程中的监督成本也相对较低。决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，在遇到问题时，可以及时处理，无须请示汇报，甚至“边吃晚饭边开董事会”。由于是利益共同体，不存在相互猜疑，避免了不必要的内耗。
突破富不过三代之人才瓶颈
社会上，对家族企业“富不过三代”的说法：“一代创业，二代守业，三代衰败。”根据美国布鲁克林家族企业学院研究：家族企业，70%未能传到第二代；88%未能传到第三代，只有3%的家族企业，在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司的研究得出类似的结论：所有家族企业，能延续三代的只有15%。从理论上，一大批学者都认为：在家族企业的发展过程中，很难克服人才利用，规模扩张等障碍，壮大和发展很困难，寿命很难持久。
事实上，家族企业“富不过三代”的魔咒，不是不可打破。企业家找到家族企业的“长寿基因”，可能活得更有活力、更为长久。关键在于突破人才瓶颈和规模瓶颈。不少学者认为：家族企业用人唯亲，从而排斥能人治理。尽管这种“用人唯亲”，本身可能是理性的。从长远来看，如果企业不把有才能的人放到重要岗位上，它的发展也会受到很大影响。人才从何而来？一是“请”，二是“造”。
所谓“请”，就是聘请职业经理人来打理企业。从欧美经验来看，这种方式在家族企业的传承中最为普遍。事实证明：职业经理人和家族所有者之间，也能融洽相处。欧美的成功，建立在发达的职业经理人市场，良好的社会信任环境。我国的社会信任环境欠佳、职业经理人市场有待发展，企业家采用职业经理人制度时，可能在培养信任、设计和经理人之间的权责关系上，花更多功夫。
所谓“造”，就是从企业家的家族中，培养出可用之才。相对于职业经理人，家族成员在激励和忠诚方面，更令企业家省心，这是“造”人才相对于“请”人才的优势。所谓“十年树木、百年树人”，要培养一个成功的经营人才，绝非易事。不少家族企业，实行了接班人计划，早早地把未来接班人的培养，提上议事日程。培养一批潜在接班人，建立一套家族内部竞争制度，可能更为可取。
把握“时”“空”突破规模瓶颈
相对于突破人才瓶颈，突破规模瓶颈的思路比较直接，那就是要突破简单的家族内源融资，向社会获取资本帮助企业成长。当然，在走向社会融资的过程中，家族企业将会面临一个难题，即在股权稀释的条件下，怎样才能保证家族对于企业的影响力。要保持家族对于企业的持久影响，可能要做好两个方面的工作。一是要合理选择外部融资的时间，二是要合理安排股权比例。
家族企业要做大、要突破规模瓶颈，必须借助公众融资，这不等于说要急于求助于公众融资。事实上，企业家想让自己的家族在股权被稀释后，依旧对企业产生持久影响，就要让非家族的股东认识到：家族的价值。这就要求企业家在家族控股阶段，先做强企业、做出口碑，之后再选择大规模的社会融资。
除了理性选择外部融资之外，合理安排股权比例也很重要。在现代企业制度下，对企业的控制权，很大程度上和股权相关。一定量的股权比例，是保证家族对企业控制的重要条件，至少在家族企业走向公众化的初期，家族应当保证对于企业的控股。在随后的阶段中，通过分步推进的方法，扩大外部资本的比例。在渐进的过程中，家族可以获得较多的时间，培养外部股东对家族的信任，建立家族对于企业的持久影响。
在中国目前的国情下，家族企业将会长期普遍存在。国际上大量的事实也告诉我们，只要企业家设计一整套合理的方案，突破企业发展中面临的人才、规模等瓶颈，家族企业就可以实现长期经营。我们应该对家族企业报以更多的宽容，而不是更多的挑剔。
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