地方国有商业集团的出路：调整、重组与改制，本文主要内容关键词为：出路论文,地方论文,集团论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文认为地方国有商业集团应当在重新分析外部环境和内部条件的基础上，尽快调整自己的战略，并且根据新的战略的要求，进行经营组织和资产的重组，以合适的方式推进产权制度的改革。文章还强调指出，政府对企业分权是对的，但企业集团是否需要对下属企业放权以及放权的程度，则取决于企业集团战略的需要。为了集中资源、创造优势和规模经营，国有商业企业集团必须实现从过分分权到相对集权的转变。
作者：蓝海林，副教授，现在华南理工大学工商管理学院工作。
一
地方国有商业企业集团改革和发展所面临的首要问题是选择正确的企业战略，没有正确的战略，组织设计和资产配置的优化重组就没有依据。针对当前我国各地方国有商业企业集团的实际和所面临的问题，选择正确的企业战略必须解决好以下两个问题：（1）发展什么， 是走集中发展商业的道路，还是走跨行业、多样化发展的道路；（2）怎样发展，是走分散经营、灵活作战的道路，还是走集中经营、统一作战的道路。
1.地方国有商业企业集团应该集中资源，重点发展商业。
从对外部环境的分析来看，地方国有商业企业集团发展商业所面临的机会明显多于威胁。（1）经过十几年连续高速的发展， 我国居民收入水平已经有了明显的提高，而且“九五”期间我国经济和居民收入的增长速度仍然会保持在较高的水平之上，这为我国商业，尤其是零售业的发展提供了广阔的前景；（2）我国市场经济体系正在进一步完善和法制化，这将有利于国有商业企业以平等地位和手段与大量国有商业企业进行正面对抗；（3）消费者在饱受假冒、 伪劣商品以及不负责任的服务之后，已经出现了比较明显的“回归国有”的趋势；（4）由于国有商业企业的网点多、位置好、信誉高，越来越多的大企业，尤其是国外大企业都倾向于选择国有商业企业批发和零售其产品；（5）商业行业出现了许多有利于集中管理和规范经营的营销和管理技术，例如大型购物中心的管理技术、连锁店的管理技术、仓储式商场的管理技术以及计算机管理技术等等，这些技术的运用将有利于发挥国有商业企业的规模优势。
从对内部条件的分析来看，地方国有商业企业集团仍然存在许多个体商业和私营商业企业在短期内难以获得的长处，而其短处则多与产权、机制等正在改变的因素有关。（1）地方国有商业企业集团属下的企业多、财力厚；（2）大多数的零售网点都分布在每个城市的商业中心和闹市区；（3）仍然不同程度地积保留了原来三级批发站基础上所建立的贸易网络或关系；（4）拥有一大批经验丰富的商业人才；（5）其悠久的历史和诚实经营的作风赢得了极高的信誉和知名度。
然而，相当多的地方国有商业企业集团近年来一直在进行跨行业多样化发展，尤其是在经济形势不好和经济效益下降的时候，地方国有商业企业集团的耐力不足，又受诱惑驱使，搞商办工业、房地产开发、旅游服务业等多种产业，一时间成为一种时尚。有人认为采取这种多样化发展可以使商业企业获取较高的利润，然而事实证明这种高利润是短期的，但高代价则是长期的。正是由于一些国有商业集团放弃了自己的优势去搞跨行业多样化发展，结果小钱是赚到了，但大量的投资却套在了房地产和一些长线工业项目上，结果是副业没有成气候，自己的本行和主业反而受到影响。还有人认为，多样化发展可分散经营风险。但是他们没有考虑到为了分散经营风险而大举进入自己没有优势的行业，反而会增加财务风险，并且最终成倍地增长本行业的经营风险。
2.地方国有商业企业集团重点发展商业的主要战略应该是集中资源，创造优势，规模经营。
其实是否重点发展商业从根本上来说取决于如何发展商业。任何一个企业要想获得较高的利润收入，必须通过两种办法：一是在相同价格水平下，使自己的产品成本低于社会平均水平；二是使自己的产品（服务）具有某种别具一格的差异或特点。正如美国著名管理者迈克·波特得出的结论：最有效竞争战略是由大规模而导致的低成本和由高差异而导致的高利润战略。然而一直以来，地方国有商业企业集团所推行的改革和所实施的战略恰恰是牺牲了规模效益和自己的差异性。到目前为止，在地方国有商业企业的改革和发展的问题上，还存在一些不正确的观点：
首先，过分强调“大的难处”，没有重视“大的好处”。过去地方国有商业企业一般都比较大，在从计划经济向市场经济转变的过程中，受管理体制和管理方法的限制，“大而笨”和“大而死”的问题就表现得十分突出。因此改革开放以来，搞活地方国有商业企业的基本思路一直是想要克服“大的难处”，解决问题的办法就是通过各种形式使其变得小而灵活。其实，大也有大的好处，实力大就有利于竞争和抵御风险，采购量大就有利于降低购进成本。后来地方国有商业企业的集团化主要是基于要转变商业局的政府职能出发的，因此集团化以后仍然没有找到发挥“大”的优势的办法。现在发挥“大”的优势已经变成地方国有商业企业集团所面临的关键问题，地方国有商业企业集团必须抓住产权制度改造这个契机，充分利用新近出现的现代商业营销管理技术，将改革和企业战略的重点放到如何“造”大企业和如何发挥“大”的优势上来。
其次，过分坚持经营体系的自然性和完整性。改革开放以来，地方国有商业的经营体系一直没有改变。商业局变成了商业企业集团，但是绝大多数下属企业的名称、经营范围都没有改变。这种原有的经营体系是在计划经济体制下形成的，具有一定的天然色彩，但是市场经济的建立和市场竞争已经对这种传统的经营体系产生了巨大的冲击。有一些经营由于丧失了特许经营权而无法维护下去了；一些经营客观上要求“小而活”，根本无法体现规模优势，象理发、餐饮等等；还有一些经营虽然能够体现规模经营的优势，象百货零售、连锁店和家电、服装等等，但是却缺乏足够的资源。今后地方国有商业企业集团必须改变原有的经营体系，大胆在一些领域“有所作为”，创造新优势。
最后，过分强调了分权的作用，而忽视集权的作用。地方国有商业集团和其他行业的集团一样，为克服“大而笨”的问题都将政府对企业放权的模式移植到企业集团内部，在企业集团内部逐级放权，例如有些地方采购权放到了每个柜台。事实证明，过分的分权不仅给国有商业集团造成了管理上的漏洞，而且削弱了国有商业企业规模经营的水平，阻碍了国有商业企业再造优势的进程。其实，政府对企业分权是对的，但企业集团是否需要对下属企业放权以及放权的程度，则取决于企业集团战略的需要。为了集中资源、创造优势和规模经营，国有商业企业集团必须实现从过分分权到相对集权的转变。
二
集中发展商业，实施大规模、高差异相结合的经营战略，宏观上要求地方国有商业集团按照“抓大放小，有进有退”的原则对下属企业进行经营重组和资产重组。
集中发展商业，要求地方国有商业集团重新调整其多样化发展战略，要使其房地产、商办工业、餐饮服务业的发展配合或服务于商业的发展。对于这些行业的新增投资项目要十分谨慎或加以抑制；对于目前已有的项目要进行清理，并尽可能通过对外出租、出让股份或全部出售的方式减少风险和盘活资产，支持商业的发展。集中发展商业，还要求对现有企业的经营范围和资产分布进行大胆地调整。一方面要从那些无法创造优势，不能体现规模经济效益的领域中及时、勇敢地退出来；另一方面将资产、人才、网点向那些有可能创造优势、体现规模效益的领域集中，用新的经营方式去培育或创造地方国有商业企业集团新的增长点和增长方式。
1.百货零售业。
在计划经济体制下，各个地方都至少有一、两家百货公司。在转向市场经济的过程中，各个地方商业企业都不同程度地开始进入百货零售。因此在地方国有商业企业集团之下可能有若干个经营百货零售的公司，而且这些公司都集中分布在各个市、县的商业中心。由于地方国有百货零售公司的实力大、地段好、信誉高、品种齐，这些公司的经济效益都是比较好的，国有商业企业在这一领域的优势和前途是应该肯定的。但是由于地方国有商业企业集团对这些下属企业采取分权为主的管理，使各个下属企业受各自利益的驱动在相近的经营地点，采取相同的经营方式，在相同的经营档次和相同的经营范围或品种上相互竞争，“内斗”大于“外斗”；各个下属公司没有实力去拓展新城区、郊区、新住宅区以及周边地区的市场，把这些区域的市场拱手让给非国有商业，而自己死守城中的商业中心区；各下属各企业的规模效益、整体作战和抗风险的能力下降，面临被各个击破的危险。我们认为，地方国有商业企业集团应该以一或两家经营较好的百货零售公司建立一、两个百货公司或叫总公司，将其他百货零售公司统一或分别归并到这一、两家公司。新组建的百货总公司要在认真研究市场需求、居民消费行业和竞争对手的基础上，有意识地调整各下属企业的目标市场、市场定位、经营方式和经营重点，通过调整，创造特色，减少“内斗”；通过集中和相对集权管理提高规模效益和竞争实力。新组建的百货总公司可以逐步向统一名称、统一采购、统一促销等连锁经营的方向发展，以降低购进成本，提高规模效益，增加市场竞争的实力。然后再积极向新城区、郊区以邻县、市拓展。
2.各种形式的连锁店。
在国有商业企业的旧城区，尤其是商业中心“内斗”或“外斗”的时候，非国有商业却以各种形式的“小店”、“方便店”甚至连锁店扎扎实实地占据了新城区、郊区和新建住宅小区的市场。由于非国有商业企业的经营手法灵活、各种费用低，国有商业企业找不到什么好办法在这些市场区域与之竞争。虽然这些区域市场上的消费者对一些非国有商业企业的经营手法和作风抱怨颇多，但是为了一些日常用品而奔波进城，实在又是痛苦不已。连锁店和电脑化管理技术的出现却给国有商业企业提供了新的竞争手段。国有商业企业可以通过这些新技术而降低购进成本，减少管理费用，在这些区域市场上与非国有商业企业一拼高低。然而由于分权过多，各个下属企业都各自办连锁店。例如同在一个国有商业集团之下，3家不同的企业兴办各自的“超级市场连锁店”， 这真是“穿新鞋走老路”。如果地方国有商业企业集团可以选择合适的领域（例如以食品、日用品为主的超级市场，或以副食品或五金电器为主的连锁店）成立一、两个连锁店公司，统一资源投入、安排布点，统一管理，然后以灵活的投资形式让连锁店进入郊区、新城区或居民小区，并进一步向周边地区扩展，那么连锁经营以及相关的资产运作将成为国有商业企业新的增长点和增长方式。
3.副食品批发和零售。
地方国有商业企业集团下属的食品、水产、畜产等公司曾经为满足居民“菜篮子”和平抑物价发挥过历史作用。在副食品供应、价格和销售完全放开以后，这些公司已经几乎完全丧失了对市场的支配、调节作用，所有的零售网点都被出租、承包出去了。这些企业的土地多、人员多，但是对政府来说有些“食之无味，弃之不能”。现在各地政府为了平抑通货膨胀，保证副食品供应的数量和质量，越来越感觉到过多依赖非国有商业企业是不行的。国有商业企业可以利用其拥有的冷库、饲养场、屠宰场等设施，利用居民的信任和政府对“菜篮子”重视，将原有的食品、畜产、水产等企业重组而成立一个副食品公司，通过集中经营和连锁经营重新掌握或部分控制副食品批发和零售市场。
4.其他商品的批发贸易。
在计划经济体制下，国有畜产企业依靠三级批发体系而控制了绝大多数商品的批发贸易。但是体制的改变和过分分权的管理机制之下，国有商业企业的批发业务日益分散，批发量越来越少，有些个体商业户的批发量还大于一个国有商业企业。但是近年来国内外的生产企业在寻找总代理和经销商的时候，越来越重视选择那些实力大、本地网点多、销量大、专业水平和信誉好的企业，只要国有商业企业集团能够集中资源、集中人才、集中去恢复和拓展自己在本地区的渠道和网点，就会成为这些国内外在生产企业的最理想的选择对象。而且如果地方国有商业企业的实力越大、本地网点越多、专业水平和信誉越好，那么就越有与生产厂家讨价还价的权力，那么购进成本就越低，经济效益就会上去。因此我们建议地方国有商业企业集团将分布在下属各企业的批发部、批发人才和资金集中到一、两个公司上，建立和健全本地网络，同时重点代理若干名牌商品，那么可能使批发企业扭亏为盈，并获得可观的利润。
其实，各地方国有商业企业集团可以从自己的实际和竞争的需要去选择新的增长点和增长方式，并根据需要进行组织和资产的重组。但是，它们遇到的困难可能是相同的：（1）在由商业局转为企业集团的时候，下属企业作为一级法人企业和国有资产的拥有者并未改变，而企业集团则只是松散的，以行政管理为主的，政府没有给其调整下属一级法人企业及其资产配置的权力；（2）集团在调用下属公司的或在职职工一起拿走。为了从根本上克服这些障碍，企业集团必须从明确产权关系入手进行以建立现代企业制度为内容的产权制度改造。
三
与国外企业实施新战略不同，地方国有商业企业集团实施战略调整，不仅要相应地进行组织和资产重组，而且有产权制度的改造做为配合。产权制度的改造是手段而不是目的，因为产权制度改造必须要服务于长期发展和经济效益的提高。企业的长期制度是一种形式而不是内容，因此产权制度的选择必须符合企业战略以及组织、资产重组的需要，否则产权制度的改造有可能不是促进，相反是阻碍地方国有商业集团的发展。因此在选择产权改造的方式的时候，必须使所选择的方式有利于：（1）明确集团与政府之间的关系， 在集团内部建立以产权关系为内容的纽带；（2）盘活现有资产的存量和加大资产的增量；（3）将资产集中于能够发挥规模效益和保持、创造自己优势的领域，并从其他一些领域撤退出来。
在对整个集团进行认真地清产核资和资产评估的基础上，对国内商业企业集团进行产权改造。由于商业不是非由国家保护或控制的行业，原则上应该通过出让股份或增资扩股的方式将地方国有商业企业集团改造成为有限责任公司。国有资产经营公司将成为国有股权的代表，而其他的出资者可以是职工、其他法人单位。如果某一地方国有商业企业集团的资产巨大，而且又不是具备条件改造成一般的责任有限公司，也可以考虑通过地方政府对其进行国有资产授权经营而将地方国有商业企业集团改造成为国有独资的控股公司。无论采取那种形式，改造后的地方国有商业企业集团将对其所拥有的国有资产承担保值和增值最大化的责任，并在此前提下有权对下属企业的资产进行调配和处理。