关于组建金融控股公司的对策建议——基于成功案例的分析，本文主要内容关键词为：成功案例论文,对策论文,建议论文,金融论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、组建金融控股公司的现实背景
在20世纪90年代初以前，我国实行金融混业经营体制。随着改革开放的深入，经济泡沫逐渐产生并伴随混乱的金融秩序而不断膨胀。1993年起，在政府主导下，我国的金融体制进行了强制变迁，由分业经营代替混业经营。1995年颁布的《中华人民共和国银行法》，为分业经营提供了法律依据。加入WTO以后，我国金融业将逐步对外开放，即将面临国内金融机构分业经营，国外金融机构混业经营的局面。无论是从国际上金融业的发展趋势来看，还是从国内金融业的最新动向来看，不同业态之间的金融业务融合已经成为各类金融机构提高自身综合竞争能力的重要途径。能否允许国内不同形态的金融机构之间进一步加强合作，甚至组建金融控股公司作为提供综合金融服务的统一平台，已经成为我国金融决策部门迫切需要解决的重大课题。
在混业经营成为国际上金融运行模式的主流趋势的情况下，我国金融多元化经营以及产融结合的形势也日益明朗。一方面，金融板块之间不断展开合作，另一方面，实业资本也向金融靠拢，实现产融合作，包括参股券商、开发信托产品、成立产业基金等。虽然目前我国对金融控股公司的相关规定在法律、法规方面还处于空白阶段，但作为一种事实存在的经济形式，国内准金融控股公司主要有三类组建方式：一类是纯粹的控股公司。控股公司为母公司，其本身不从事任何具体业务的经营，主要任务是投资管理；第二类是事业型控股公司或称经营型控股公司。控股公司作为母公司，其本身有主营业务，同时控股两个以上从事不同金融业务的金融机构，包括由金融机构形成的控股集团和产业资本投资形成的金融控股集团；需特别指出的是，因多方面的原因，中国还存在一种管理性控股公司，基本特征是控股公司与被控股公司之间不存在严格的资本纽带，控股公司多是逆序组建，即母公司先投资设立或控股若干个金融机构，后投资设立金融控股公司，把对金融机构子公司的投资控股管理业务集中委托于金融性控股公司这一子公司行使股东权利，严格意义上，金融性控股公司和下属若干个金融机构之间没有直接的股权关系，它们都是母公司并列投资的两类公司。重组后的中信集团公司便是此种模式的典型。通过组建金融控股公司打通货币市场、证券市场和保险市场三大金融市场之间的联系，搭建统一的服务平台，推出综合服务业务，拓展自己的业务范围已成为国内许多拟组建金融控股公司企业的首要发展目标。
二、组建金融控股公司成功案例分析：中国中信集团
股份制金融机构以组建金融控股公司的形式发展，既是基于业务创新的考虑，也是基于体制创新的考虑。从中国中信集团成功组建金融控股公司的历程中可以清楚地看到这一点。
混业经营时期成立的、前身为信托投资公司的中信拥有自己的银行和证券公司，亚洲金融危机之后，中国实行分业经营、分业监管的金融运行模式。中信为适应新形势的需要，1997年始，在北京和香港分别注册两家“中信金融控股”，将海内外的金融业务分别纳入其中，二者没有直接的关系，但主要的领导是一样的，且海内外金融业务多是交叉控股。2000年2月11日，中信嘉银宣布将其全资拥有的嘉华国际财务公司、嘉佳证券有限公司、嘉华金融有限公司的各49%的股权以总交易额3.5亿的价钱出售给了中信公司，这一举动说明两大“金融控股”的股权合作与业务交叉是早在设计之中的。
1998年，由于“金融风暴”和“红筹股风暴”把中信的海外金融业务拖入深渊，加上“嘉华银行管理层出现问题”，使中信国际金融控股的批复一延再延。2002年，中信控股有限责任公司成立，它负责投资和管理中国中信集团公司所属境内外金融企业，通过投资和接受中国中信集团公司委托，管理银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、租赁、基金、信用卡等金融企业，强化风险管理，统一配置和有效利用资源，发挥品牌效应和协同效应，提供全方位服务，以实现效益最大化。中信控股的成立被看作是一个信号——中国金融业正由严格的“分业经营、分业监管”过渡到“法人分业，集团融合”。这是中国第一家国有独资“金融控股公司”，但公司名称中没有“金融”字样，其原因是中信旗下的金融子公司各自接受中国人民银行、中国证监会、中国保监会分业监管，而香港“金融控股”的设想则轻易地实现了。2002年2月，中信国际改名为中国中信集团，其功能定位于单纯的管理机构，其下控制三条主线——中信控股公司、中信香港控股公司、中信实业控股公司。金融业是公司重点发展的业务，其资产达3600亿元人民币，约占公司总资产的90%，但中信集团也没有单纯地舍弃非金融行业，因为“从净资产分配看，非金融资产占了2/3，很多非金融资产在国内同行业中有一定地位”。中信集团向金融控股公司迈出成功的步伐，主要得益于以下几个方面的操作。
战略步骤一：核心企业上市
作为中信金融控股公司的核心企业，中信实业银行和中信证券股份有限公司，在中信集团的发展中担负着重要责任。2002年底，中信证券顺利上市，充实了资本，改善了公司治理结构，成为新中信投资银行业务的龙头。而占中信公司总资产8成以上的中信实业银行，则面临诸多困难。据悉，中信实业银行是在原中信公司银行部的基础上发展起来，在正常经营存贷款业务和其他中间业务的同时，还不得不扮演“中信财务公司”即融资的角色，造成了中信实业银行与中信各子公司、孙公司乃至重孙公司之间存在着大量的关联性信贷业务。其个别分支机构，不良资产比例相当高。但中信实业银行的上市也是早晚的事，目前正在酝酿过程中。
战略步骤二：整合海外业务
在中信集团的业务整合中，其海外业务亦有显要位置。它不仅仍是利润的来源之一，更是资本运作的重要平台。譬如对嘉华银行(0183.HK)的整合。嘉华银行为香港联交所上市的本地银行，1985年嘉华银行陷入困境，1986年，中信公司向嘉华银行注资35000万港元，1998年更名为中信嘉华银行有限公司，2001年11月，中信嘉华银行斥资42亿港币收购香港华人银行，重组后的上市公司改名为“中信国际金融控股”，全资持有中信国际资产管理公司（前称“嘉华资产管理公司”）的股份，并持有中信资本控股25%权益，成为中国中信集团在海外的金融旗舰，其资产包括商业银行、投资银行和资产管理三大块。至此中信嘉华银行成为香港第四大上市银行，信用等级经穆迪投资公司评为Baa2。2002年2月，中信嘉华银行进行集团重组，并与中信实业银行签订长期合作计划。
除了中信嘉华银行，在中信香港控股公司的版图中，还有中信泰富（0267.HK，持28.87%的股权）和亚洲卫星(34.82%)。从中信公司近期的资本运作来看，电信业显然是除金融业之外的又一业务重点，其核心就是中信泰富。作为在港上市的大型企业集团，中信泰富收购了中信国安总公司，控制了拥有大量有线电视网络资源的中信国安(000839)，又通过中信国安收购上海光大通讯，进而进入富庶的江浙有线电视网络市场并涉足该地区的电信增值业务，并且增持中国联通股份，均表现了中信泰富进军电信业的决心。2002年，中信公司重组长城宽带网络服务有限公司，其资金全部来自中信泰富，实际上是中信泰富在内地的代理人。此外，中信泰富为回避中国大陆电信市场的各种政策壁垒，采取外围迂回的战术，由中信公司专门成立中信网络管理有限公司，运作“奔腾一号”项目。
有理由相信，中信香港控股公司就是中信电信控股公司的雏形，一旦相关的政策壁垒解除，中信香港控股将长驱直入内地电信市场。中信与中国卫星通信的合作，应该就是中信公司在为中信香港控股的触电争取尽可能多的机会。
战略步骤三：处置不良资产
中信公司共有38家涉及不同行业的公司，其中既有房地产、电信增值服务、旅游等朝阳产业，也包括相当数量的夕阳产业，如钢铁、有色金属和采矿等，而且由于大量投资于自身并不熟悉的业务领域，造成中信公司许多投资并未产生收益，而且有相当数量的投资处于亏损状态。根据中信公司2001年年报，中信公司2001年度实现利润23.61亿元，相比其管理的4326亿元资产而言，资产利润率仅为0.5%，而且上述利润主要来源于中信实业银行、中信证券、中信香港有限公司（中信泰富的控股方）、中信国安集团公司以及亚洲卫星和中信嘉华银行股东红利，其他的30余家公司不仅不能创造利润，而且扮演着“蚕食者”的角色。此外，中信公司资产负债率一直居高不下，根据中信公司2000年年报，截至2000年12月31日，中信公司总资产3586亿元，净资产395亿元，每年均不得不支付大量的贷款利息，这也严重的阻碍了公司的发展。
2002年11月，中信资产管理公司注册，通过资产划拨的方式，将分属于各公司的不良资产划至名下，运用不同方式进行协商、讨债，完成类似于国有银行四大资产管理公司的任务，使其他子公司能够轻装上阵。其实中信公司甩包袱行动的重要性，在一定程度上甚至超过了中信金融控股和中信电信。
战略步骤四：内部整合
在内部整合方面，中信集团主要采取了以下措施：一是投入很多力量建立统一的数据库和信息中心，统一整个网络系统，建成中信金融网，实现各金融机构的资源共享；二是中信控股调集专门人员负责筹划、协调、发展金融交叉产品。金融交叉产品可以大大提高销售额，降低成本；三是建立风险控制系统。原来隶属各分行的稽核审计部门只稽核下级分支机构，难以制约分行行长的贷款行为，每个分行进行风险控制的标准也不同。所以，为了提高集团的抗风险能力，中信把下属金融子公司的主要稽核力量上调到金融控股公司，从而在组织结构上风险部门稽核审计部是最庞大的，占到一半以上。
整合后的中信集团被划分成金融控股集团和非金融控股集团，拥有38家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、荷兰等地的子公司。金融控股集团包括中信控股公司和中国国际金融控股有限公司（控股56%）；以中信实业银行（全资）、中信嘉华银行（控股56%）、中信证券（控股37.85%）等知名金融企业为核心，此外还有中信信托投资有限责任公司（全资）、信诚人寿保险有限公司（与英国保诚集团合资，控股50%）、中信资产管理有限公司（全资）、中信期货经纪有限责任公司（全资）。而非金融控股集团则以信息产业为主导，兼顾文化、体育产业、房地产业等金融外的传统业务，包括中信（香港）集团（全资）、亚洲卫星控股（11353.HK，控股34.82%）、中信国安集团（全资）、中国海直总公司（控股51.03%）。其中，中信国安集团公司还是平安保险股份有限公司的第一大股东。此外，中信证券还与长江证券、天津北方信托等机构在北京注册成立了长盛基金管理公司，中信证券为第一大股东。目前该基金公司旗下拥有同益、同盛、同智、同德4只封闭式基金和长盛成长价值开放式基金。
三、组建金融控股公司的对策建议
金融企业的成长都要经过从传统资产积累向现代资本管理转变的过程，风险的分散管理、产品和服务的创新是金融企业生存的要素和防止衰老的免疫防护剂。而且，金融控股公司已经在现实中存在和发展起来，所以我们最好在逐步完善监管体制的过程中，规范金融控股公司的行为。投机或钻法律空子只能赢得一时的市场，为实现长远的战略化发展，组建金融控股集团的过程中，采取相关的保障和预防措施，提高其核心竞争能力，这才是根本之计。
1.遵循不要贪大求全、盲目投资原则。在组建金融控股公司的前期规划中，要以整个金融集团未来发展目标为出发点，并设想未来整合的方式及规模，寻找和评估子公司，确立金融控股公司的扩张策略。一些产业资本适度参股金融企业期望得到丰厚利润，是可以理解的，但不能视同作金融控股集团。尤其是一些企业集团，自身还欠着国有银行不少贷款，既无所谓闲置的产业资本，也无运作金融企业的经验，却偏偏要以组建金融控股集团为己任，不过是试图渗透金融业打开自身融资的方便之门，这些企业组建金融控股公司迟早会得到监管部门的规范。如果大量投资于自己不熟悉的领域或者是夕阳产业，必然造成投资达不到效果，甚至是亏损的状态。而银行业在国际上已经是夕阳行业了，中国资本市场和保险业自身的风险也十分惊人。在这种情况下，涉足金融业未必就能释放或缓解风险。
2.以提供多元化金融服务为发展方向。原则上，金融控股公司主要制定公司发展战略，审定金融子公司重大投融资行为，主要职能是监督管理，具有投资功能，但不搞经营。但金融的本质是服务，所以其利润更多的应是来自它的服务业，而不是投资所得的利润，金融控股公司应当向以服务为主体的金融类公司发展，而不是以投资类为主体的方向发展。大力发展金融主业，做到在控股公司的每一个子公司都能享受到一站式服务。
3.建立市场化的公司治理结构。在一定意义上可以说，企业之间的竞争也是治理结构的一种竞争。控股公司成立之后，如果还不能建立良好的企业治理结构，也就必然难以在与国际性现代公司的竞争中赢得主动。具体到金融控股公司，应做到决策层与执行层分工明确。作为大股东，金融控股公司可以通过控制或影响子公司董事会，推举董事长，并通过子公司董事会确定合适高层经营管理者。同时，子公司董事长或总经理应为金融控股公司的董事或高层管理者，以便参与制定并准确理解集团发展战略和重大决策，并有效贯彻到各自金融子公司的决策和经营管理中。这样，形成股东大会、董事会、监事会之间的相互促进和制衡机制，条件成熟后推向上市。对控股集团的券商可逐步改制，引入民间战略投资者，建立现代公司治理结构。当然，国内达到上市条件的优秀券商屈指可数，但成熟市场中的大券商几乎都是上市公司，所以，治理结构改革是公司长远发展的必然目标，而中信证券的改制上市，无疑也为今后业务的开展提供了更具说服力的品牌和国际竞争优势。
4.建立具体的经营管理机制。建议金融控股公司总部主要设人事、财务、审计、法律等部门，人员精简。子公司完全是一级法人单位，独立开展各项业务，子公司的财务、审计、风险等管理部门的负责人，实行金融控股公司与子公司双重领导，以子公司为主的管理体制。子公司是经营实体，管理部门的负责人履行本公司的岗位职责，但要接受集团的考核和监督。对于具有独立法人地位的子公司，根据集团发展战略制定的具体经营战略，控股公司不干预子公司的日常经营活动，只负责派往子公司的董事和提名的总经理等人事、财务、收益、重大投资和内审、风险监督等管理事项和政策业务指导工作，同时可以给予子公司一定投融资额度权限。在财务方面，具体地可建立独立的二级财务管理体制。金融控股公司以及金融子公司有自己独立的财务，即“财务并表，各负盈亏”。控股公司对子公司的责任、子公司相互之间的责任仅限于出资额，而不由控股公司统负盈亏，防止个别高风险子公司拖垮整个集团。这方面一个深刻教训就是前几年的巴林银行，如果它将高风险的衍生金融交易只交由独立的子公司经营，将风险锁定在子公司的范围，就不至于导致整个巴林集团的破产。同时，对于全资子公司应建立严格的风险控制监督措施，避免其经营不善或倒闭产生“多米诺骨牌”效应。前几年，光大国际信托投资公司的支付危机，导致整个光大集团负债累累、苦不堪言，就是教训。
5.在战略步骤上，逐步推动核心企业改造或上市。国际上许多金融控股公司都是上市公司，其公司治理结构符合上市公司的要求。花旗集团在纽约上市，汇丰控股分别在伦敦和中国香港上市，瑞穗控股日本东京上市，瑞银集团(UBS)在泛欧洲蓝筹股交易所virt-x上市。所以，控股公司上市是长远目标，这一点也可以通过集团内部企业先改制上市，然后进行资产重组达到上市目标。对于集团内独家股东发起的企业，可首先走股份制改造的道路，第二步再进入股票市场。对于个别存在不良资产较多的公司A进行改制上市，可采取类似中国移动在港上市的方法，将部分优质资产打包上市，融资后再收购A的其他资产。也可以通过香港或美国上市的控股公司B增发后收购A，或者由集团将其在上市子公司B的股权转让给股改后的子公司A，再由A来完成对B的资产重组。个别企业可考虑上市前先进行一次私募，引进集团内其他的上市子公司做为策略性股东，再公募发行。
6.鼓励业务创新，由专人负责金融交叉产品的开发和推广。在这方面，国家各监管机构都走得比较快，所以机会比较大。对于金融管理者来说，控制成本、降低成本是永恒的第一要务。因此，金融交叉产品的设计开发是必然要求。金融集团要实现其集合在同一品牌下各个金融业务的成功运营，真正发挥控股集团的竞争优势，让各个金融业务的资源、客户、产品能互相渗透，使内部金融机构在业务代理、跨市场工具创新以及资金良性互动等方面实现合作，产生更有杀伤力和威摄力的综合金融优势。而要做到这一点，前提是把集团下属的各家控股公司的单个业务做精、做强，形成强强联合，增强竞争能力。例如集团内生产企业生产某产品，利用集团内的金融机构同时开展消费信贷业务，对客户服务得好，可以肥水不外流。此外，金融交叉产品能否在控股公司内部推广，很大问题在于内部协调，所以得有专人负责。
7.内部整合。当一个企业集团已分别控制着不同的工商企业领域和金融业领域，并且又分别控制着受不同监管当局监管、监管政策不一的金融机构时，为了有效防范集团内企业风险的传播，提高专业管理水平，内部的整合必不可少，从而构筑综合金融服务平台，最大限度地降低成本，实现规模经济，提高整体管理水平。整合具体包括：(1)统一整合信息资源、电脑资源，建立统一的数据库和信息中心，实现资源共享，今后每个金融子公司就不再设独立的电脑后台系统了。(2)统一整合内部审计稽核资源。金融控股公司总稽核根据业务需要，调动各子公司的稽核人员办理金融控股公司及其子公司的内部稽核工作，做到实时和事后监控，并对保持适当有效的内部稽核负有最终责任。国际金融控股公司的内部控制制度比较全面，涵盖其主要营运活动，包括管理层的监督与控制、风险辨识与评估、控制活动与职务分工、信息与沟通、监督活动与纠正措施等，并有相应的组织规程、相关业务规范及处理手册。这些国际金融控股公司大都设置了隶属董事会的稽核单位，并建立了总稽核岗位，综理稽核业务，定期向董事会及监察人汇报。中信集团也比较重视内部稽核制度的建设，这一点值得借鉴。(3)产业整合。借鉴中信重组的做法，把金融资产和产业资产进行分离，有利于处理好股东和纯法人利益的关系。因为金融控股公司内的资金调拨非常便利，如果说实业和金融机构，尤其是和银行混为一体的话，银行容易成为集团的小财务公司（例如中信实业银行），为内部企业融资产生的大量不良贷款在没有能力控制投资风险的情况下，造成非银行风险向银行的转移。这会使得存款人的利益受到伤害，产生巨大的风险和银行危机，此时更多考虑的应是股东利益。部分规模实力较强的集团也可成立自己的资产管理公司，将各公司的不良资产进行剥离，降低不良资产比率。(4)人员整合。建议这一点放在最后进行，因为管理者或职员的重组是整合过程中比较敏感的过程，搞不好会带来目标企业的抵触，管理人员流失，影响重组后的效果甚至带来负效应。
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