塑造企业无边界文化：变革型领导与动态团队的协同演化——基于艾欧史密斯的案例研究，本文主要内容关键词为：史密斯论文,边界论文,团队论文,案例论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
艾欧史密斯(中国)热水器有限公司(以下简称“艾欧史密斯”)于1995年在南京成立。最初它是一家由美国A.O.Smith公司与南京玉环热水器公司共同出资成立的合资公司。后于1998年11月4日在中国南京经济技术开发区成立独资公司。公司长期致力于热水器产品的研发与制造，产品体系包括工业、商业和家用三大领域。自1995年10月以来，在高层领导下，公司成功实现了由传统组织向无边界组织，工程师文化向无边界文化的转变。
一、超越地理边界
文化和市场特性的差异导致企业在不同国家或市场开展经营活动时产生地理边界。为消除地理边界给公司变革和创新带来的障碍，从1999年开始，公司着重从战略调整和企业文化建设两方面强化企业地理无边界行为(见表1)。
(1)专注控制和指挥的权威型领导转向注重战略性调整的变革型领导，不仅提升了公司内部响应速度，而且增强了其应对市场的灵活性。起初，为消除中美文化差异给公司在华经营可能带来的问题，美国A.O.Smith与南京玉环热水器公司共同出资成立合资公司。美国总部试图通过绝对控股权①达到其快速抢占中国市场的目的。最初的三任CEO都把贯彻总部全球战略作为工作重点，简单地将全球市场视为同质性整体，将美国总部经营思想和管理方式简单移植到中国。在没有深入考察东道国市场特点的情况下，将美国总部研制的标准化产品推向中国市场，希望藉此实现公司规模化经营。这种专权型的领导方式直接导致整个公司在中国市场发展的速度、应对的灵活性、资源整合的力度和创新的效度都很差。自1999年4月丁威升任CEO后，敏锐地发现公司这种一味追求规模经济优势的经营管理思想存在方向性错误。经过认真调研和审慎思考之后，他与高层管理团队共同为公司制定了符合中国市场需求特点和美国总部要求的全球本土化产品创新战略，从而使公司在华业务迅速提升。
(2)团队运行模式由被动的程式化适应转变为主动的开放式认同。公司全球化本土战略顺利实施的关键是能否改变团队程式化被动适应的运行模式。为此，必须从根本上改变员工的传统思维模式。①公司通过企业文化强化员工的认同感。公司领导，一方面通过战略的制定和实施为全体员工提供远见和使命感，不断激发他们强烈的情感认同；另一方面，在充分尊重中西方文化习俗差异的基础上，极力避免乡土观念和文化傲慢之间的冲突，通过声势浩大的价值观推广活动不断提升员工和团队的组织认同。员工的情感边界得以延伸，超越了东西方文化的时空限制。②为了更好地发挥团队工作的主动性，一方面，高层领导鼓励各部门通过各种形式将企业愿景和共享价值观融入到经营目标中，在经营目标的分解和具体实施中持续不断地激发员工的工作积极性；另一方面，公司定期召开各种面对面会议，藉此消除偏见，克服人际障碍，逐步建立起基于人际关系的、相互信任的全球本土化思维模式。
随着公司全球本土化战略的实施和价值观推广活动的展开，变革型领导超越东西方文化差异，使企业文化从抽象的口号变成真正能够看得见、摸得着，且广泛深入人心的内在信念。在地理无边界化的过程中，全球化动态团队初具形态。
二、超越外部边界
外部边界指的是企业与包括客户、政府机构、特殊利益团体和社区在内的外部环境之间的界限。这种边界往往导致组织与外部团体间的恶性竞争。从2001年开始，公司高管将构建有效的营销模式作为推动公司发展的主要任务，旨在通过变革型领导和动态团队的协同打破公司外部边界，使公司在速度、灵活性、整合以及创新上体现出外部边界的易渗透性(见表2)。
(1)变革型领导突破权威型领导的“红海”思维惯性，全力推进“蓝海”战略。传统的经营管理模式遵循典型的“红海”思维模式，认为公司和各个利益相关者之间都是以利润最大化为目标且不断相互博弈的竞争关系。这无形之中将公司推向了市场和客户的对立面。按照“蓝海”战略和现代价值链理论的观点，单个企业只是整个价值创造系统的一部分，在这个系统内，不同的参与者——供应商、商业伙伴、同盟以及客户通过相互合作来共同创造价值。丁威和他的高管团队通过反复研讨一致认为，公司要争创利润、谋求长远发展，关键是要重新调整参与者在价值链组合中的角色定位，以促成新的价值创造体系。公司领导层经过审慎思考，最终选择与价值创造最为密切的销售代理商作为超越外部边界的突破口。公司秉承一切为客户着想，一切为客户服务以及“帮助客户赚钱”的宗旨，成功打造了与苏宁同步分享最新需求预测和销售数字的互动共赢模式。此外，公司长期以来一直秉承“做社会好公民”的价值理念，始终关注社区，回报社会，成功树立了企业作为社会一分子，源于社会、造福社会、回报社会的良好形象②。公司与外部客户建立的新型战略伙伴关系极大地提高了公司对外部环境的响应速度和灵活处置能力。
(2)团队协作方式由内部功能型转为能力突破型。由于传统组织结构追求专业化分工和角色清晰，因此团队协作更多地表现为内部各职能之间的相互协调。受权力控制的限制，公司很难及时满足外部客户的需求。为了提高公司对外部资源的整合能力，增强面向客户的创新能力，公司领导鼓励员工不断创新思维。以CEO为代表的领导层大力鼓励下属对旧的假设和传统观念提出质疑，用新的视角来看待和解决问题。受其影响，公司团队建设也随之发生了深刻变化。部门和团队不只是把自己看做公司基本运作单元，还把自己看做是公司整个价值链系统中的有机部分。团队协同的机动性和灵活性大大提高，能够更加快速且有针对性地开发适合本土市场的产品，更加流畅地制造和分销，拥有成本更低的支持系统，对市场变化的响应更加灵活。整个公司呈现出超越其他竞争价值链的总体优势。通过专注于价值链，专注于强化各个组织彼此之间的联系，以提供具有更大组合价值的产品和服务的团队建设，公司逐步明确了外部边界可渗透性的合理水平。公司领导还倡导员工把时间花在价值链各个环节的接口上，激发员工通过灵活的团队形式来管理相互关系，而不是去谈判条款和条件，努力追求角色转化的动态性，着力培养员工一流的倾听能力、灵活解决各种问题的技巧和尽快更好地达成共识的能力。
随着权威型领导传统观念的转变和动态团队主动性的增强，公司和外部组织之间在经营战略、管理实践、资源以及价值观的往返流动性上更加自然流畅，外部边界得以成功超越。
三、超越垂直边界
垂直边界是区分企业内部地位和权利的各种层级，某一角色在组织中的等级越高，权力就越大。在最初的结构体系中，公司按照需要把员工和业务流程进行划分，各个要素恪守各自边界，企业是一个严格的自上而下的金字塔型的等级体系。在这样的组织体系中，领导和团队被人为地分置于两个层次中，很难发挥它们的协同功能。为克服这一障碍，艾欧史密斯积极寻找如何在自由和控制之间保持恰当的平衡。在此过程中，围绕如何发现问题和更好地解决问题，领导授权和全员参与形成良好的互动机制(见表3)。
(1)打造健康等级体系，倡导全员参与和权利分享。艾欧史密斯原本希望通过工作细分，然后引入控制来整合各业务单元，最大限度地提高组织效率。但垂直结构往往会导致职权高度集中、决策缓慢、部门之间争权夺利、组织效率低下和响应速度缓慢等众多弊端。在艾欧史密斯，变革型领导通过充分授权，支持员工创造出新的方法来解决组织中存在的问题，鼓励他们独立思考和仔细解决问题。通过上述方式上下级之间建立了良好的多层互动机制，有效地解决了垂直结构带来的问题。比如，公司领导提倡每个主管都要在员工代表会议上多花点时间，就怎样提高团队效率多方征求意见。要求管理者经常非正式地去视察工厂和车间，进行市场调研和回访，鼓励员工积极主动地提出改进建议。这种方式能够让管理者直接面对员工以及他们的问题。面对各种随时随地可能出现的问题，公司领导鼓励员工自由组建各种灵活机动的流程改善团队，并鼓励团队成员不断开拓工作新领域。高层管理者每个月要拿出固定的个人时间去听取团队的报告和建议并及时做出反馈。管理者按照月度和季度不断总结自己团队中的新建议和新实践，并利用这些信息强化员工们的主动意识。2009年年度管理大会上，公司规定除CEO以外，要求被选的30名经理在规定的15分钟之内，简明扼要地将本部门未来发展规划及对公司的建议阐述给与会代表。这项活动极大地激发了广大员工参与谋划公司发展的积极性和主动性。再如，公司每次召开年度、季度和月度工作会议时，都明确规定每位参会者必须轮流发言三次，即“三轮式”发言机制。
(2)团队认知过程由信息共享转变为心智模式共享。为了强化内部资源整合，传统的企业管理模式有一个很重要的特点，就是通过直接监督来控制员工，以确保他们能够以正确的方式做正确的事情。为了使传统的垂直体系具有渗透性，艾欧史密斯不断致力于构建共享的思维模式来引导员工行为。公司不断强化价值观推广活动，全力推进内部服务计划的目的就是要让员工共享企业的价值观和信念。当员工明白公司会以何种方式去支持他们时，他们在工作中的被监督感就大大降低了，工作的主动性和创造性就会大大提升。此外，为使共享心智模式逐步渗透垂直边界，公司领导坚持渗透垂直边界是一个渐进的而非突变的过程，并倡导从上至下和从下而上的双向沟通机制。不断提出如持续改进(CI，Continuous Improvement)、卓越绩效计划(PEP，Performance Excellence Plan)、以市场为导向的内部服务③等管理方式。“持续改进”带来了一个严格的流程，“卓越绩效计划”为公司在战略层次上打造了跨部门多层次全方位沟通协作的绩效提升平台，“以市场为导向的内部服务”有助于员工提升服务质量，强化团队协作意识。
四、超越水平边界
企业内部不同职能部门之间的界限形成水平边界，这种边界越严格，部门和流程之间就越可能发生冲突。只要规模、角色清晰性、专业化和控制还能带来成功，劳动力的水平分工就可以创造效率。然而，速度、灵活性、整合以及创新等新成功要素，会使得水平边界像垂直边界一样成为公司继续发展的障碍。为了克服上述问题，艾欧史密斯致力于建立容易穿透的水平边界、力求整合和共享各种资源(见表4)。
(1)团队工作的目的不再只是为了完成任务指标，而是为了达成共同目标。①公司倡导无边界水平组织从客户开始，到客户结束。整个工作中心就是要力求从客户的角度认识自身，提早预见并服务于变化中的客户需求。当所有员工都能理解并感受到客户需求时，所有的内部流程都旨在建立和巩固良好的客户关系时，水平边界的渗透性和灵活性便得以提升。比如，为了及时了解客户的需求，公司专门成立客户关怀中心，并设置全国统一的客户服务热线。时刻准备捕捉来自市场每个角落的有效信息。②坚持以客户为中心的团队建立和重组机制。一旦公司已经把客户的需求摆在中心地位，就会以一致的形象面对客户，实际的客户服务就由动态团队来提供，这些动态团队掌握着特定的能力和资源，可以满足客户当前或未来的需求。这些团队可以利用一切合适的资源，不管它们可能存在于公司的什么地方。每一个团队都是动态的，当额外的客户需求得到确认时，额外的资源和能力就会加入进来，而团队也就经历了再一次的重组。比如，公司为有效应对2008年全球性金融危机，特别成立由生产副总负责的3000万元降费项目组。项目组从财务、生产、销售等部门抽调骨干成员，通过多轮现场勘察和反复讨论，最终确定在保证产品质量和消费者利益不受损害的原则下，着力从原材料采购、工艺改进、流程再造等几个方面入手，积极展开各项工作。在此项目实施过程中，项目组随时依据任务特点和工作重点不断调整人员构成，正是这种团队的动态性确保了项目目标的顺利实现。
(2)优化组织领导结构，突出个性化关怀。公司领导层通过多年的管理实践发现，没有一个共同的绩效使命和共同的战略，没有简单的体系结构和一种共同的语言，公司就很难成功。因此，公司必须加强各种职能之间的协调与联系。①为确保客户能够方便快捷地获得公司横向分布的资源、产品和服务。公司将原有的直线职能制逐步调整为矩阵式和虚拟团队相结合的新型混合组织结构。这种结构能够确保公司向客户提供一个简单、一致的接入点。但这并不意味着与一个客户互动的公司代表应该只有一个。正相反，调动横向资源可以让更多的职能部门和员工技能服务于客户。②为了将客户关系中心获取的客户需求信息在公司各部门中快速分享，公司随即启动了“以市场为导向的内部客户服务”项目。通过此项举措，公司在内部逐步打造了一条无形的“服务链”，即销售服务人员是销售管理部、市场部的内部客户，销售服务人员要得到来自于他们所提供的优质内部服务，才能有效激励他们愉快地为客户提供及时有效的优质服务。而销售管理部、市场部又成为人力资源部、财务部、总裁办等部门的内部客户，同时人力资源部、财务部、总裁办等公共服务部又为整个公司提供服务，客户关怀中心也逐步成为公司的战略辅助中心。这条看不见的“服务链”串起了从生产、销售到服务的公司运作管理的各个环节，大大增强了各种信息在部门之间的渗透性。③伴随着公司组织领导结构的调整，水平边界逐步被打破，公司领导方式由集权向分权转变，动态团队的权力随之强化。④变革型领导更加突出个性化关怀。公司领导鼓励各类人员积极主动地为客户提供更加全面和完善的服务，在此过程中不断挖掘个人潜力，展现工作能力，赢得团队领导和成员认可，并最终获得在公司进一步发展的机会。为此，公司长期以来一直坚持无岗位工作说明书的人力资源管理模式，给员工创造了更加宽松自由的发展空间。
五、案例发现与结论
1.动态团队是无边界文化景观的重要形式
团队管理是当今众多企业实现有效管理的重要形式。团队管理要求管理者能够有效协调整个团队及公司所有成员共同以最高效率完成任务，进而实现企业战略目标。这本质上是一个企业价值观渗透，员工和团队行为协同的过程。从这个意义上说，特定的团队运行模式就成了企业文化的重要表现形式。
传统管理以静态团队模式为主，领导者通过管理协调，力图将所有工作和流程在公司内部甚至是一个部门内完成。团队则按照规范的、明确的和固定的流程行事，并通过上级直接领导来提升管理有效性。此种团队模式集中体现了传统企业文化“组织内协同、紧密型组织和流程固定”的特点。与传统管理不同，在动态环境中，随着以团队为基础，知识为导向的分散性组织结构的广泛采用，要有效实现组织目标，团队不仅要强化内部功能，还要建立广泛的外部联系。因此，动态团队随即成为无边界文化的重要存在形式。本文从艾欧史密斯的案例研究中发现，动态团队能够与外部活动者建立特定的互惠关系，通过灵活多变的方式确保组织总体目标的实现。
与静态团队模式不同，动态团队集中围绕成员角色、环境适应性和团队领导等七个方面来强化团队间相互协作及资源分享的程度(见表5)。这七个方面互为联系，共同构成一个开放性系统，充分体现了无边界组织跨组织、跨部门、松散型和流动性的特点。①团队运作的成败不仅取决于成员的能力，而且和成员之间能否同步协调密切相关。在传统的静态团队中，每个人都有自己的角色定位，通过相对稳定的角色匹配实现团队成员之间的协调性，但随着企业内外部环境的变化，成员需要随时调整角色定位以确保在复杂多变的环境中尽可能保持个体行为的同步协调性。这要求团队对环境的响应模式必须由被动适应转变为主动适应。②在同步协调过程中，团队领导作用也随着环境和任务类型以及工作重点的调整而不断转换。③为确保能够适应复杂多变的团队工作环境，企业和公司高层必须从仅仅追求信息共享的传统思维中走出来，全力打造团队共享心智模式。共享心智模式的形成意味着，员工不再只是为了完成现有的任务而工作，而是为了共同的理想目标走到一起来。④营造共享心智模式是一个领导和团队协同的过程，在这个过程中，共享心智模式并不意味着要求每位成员只是一味地追求情感体验的同质性，相反，由于环境的复杂多变，团队成员的情感体验反而应该保持高度的异质性。正因为如此，动态团队的协作更多地要建立于能力协同，而不应只是追求功能性协调。
2.协同演化是无边界文化形成的内在机理
协同演化往往由多种力量在利基(Niches)、制度(Regimes)和景观(Landscape)三方面相互作用而成(Rotmans et al.，2001)。本文通过对艾欧史密斯的案例研究发现，无边界行为是公司在特定发展阶段及经营条件下，不同行动主体之间复杂互动过程的结果。其内在机制集中表现为变革型领导和动态团队的协同演化。当某一团队对其他团队有很强的依赖性，且承担的任务有很高的不确定性和复杂性时，团队就很可能强化外部互动性以确保团队目标的实现。除此之外，团队成员自身，特别是领导者的特性、直觉性认知以及行为方式也会影响团队的跨界行为。当领导者意识到自己在团队和团队外部环境中的作用时，他就会鼓励团队极力承担三种截然不同的跨界活动：从外界收集和获取各种信息，使外界清晰地了解团队及弄清顾客的需求以便把团队的服务及时提供给客户。因此，我们可以把艾欧史密斯源于市场需求的领导风格与不断追求创新的动态团队之间内在的互动关系理解为一种协同演化的过程④。这个过程分为四个阶段，分别在四个层面上逐步展开。在此过程中，无边界行为从无到有，从小到大，从跨越垂直体系和水平边界到穿越外部边界，不断实现范围和层次的提升。现将协同演化的四个层次归纳如下，详见图1。
图1 变革型领导与动态团队的协同演化路径
第一层次，源于市场的需求激发了艾欧史密斯及内部各行为主体积极利用现有技术持续不断开展各种创新活动。艾欧史密斯公司从失败的经验教训中深刻体会和认识到，创新行为需要包括企业文化在内的制度保障。持续创新是文化再塑的重要诱因，鼓励创新的企业文化又在更大程度上激发了企业创新行为。
第二层次，新颖性在利基诱发的很小范围内推展开来。由艾欧史密斯内部工程师和生产者组成的专业混合团队，在市场利基的诱发下不断创新。这些临时组成的团队不断阐明新的规则，创新在合成中逐渐形成自己的运行轨道。这种符合创新需求的特定的运行轨道逐渐形成公司无边界文化的萌芽。
第三层次，组织形式不断由传统转向无界。这是一个从无到有，层次不断提升，内容不断丰富，形式不断完善的过程。文化中可能存在的不断发展的过程或动力，使新技术和市场可以连接起来，无边界的机遇之窗就此打开。
第四层次，企业新的思维模式取代了旧的思维模式。这个改变是伴随着企业外部环境更广泛的变化而产生的，目的是消除思维模式与外部市场环境的不协调。
总之，塑造企业无边界文化的目的不是“瓦解组织”，而是要通过变革型领导和动态团队两个杠杆强化组织边界的易渗透性和灵活性。当然，变革型领导和动态团队协同演化的各个阶段和层次并不是截然分开的，应该是一个相互渗透的动态过程。
注释：
①艾欧史密斯于1995年在南京成立之时，实行股份合作制，其中美方控股80％，中方控股20％。
②因公司在广大消费者心中的良好口碑及其在公益活动中的良好表现，2000-2004年间，公司被南京市政府授予“文明单位”称号。
③公司把内部客户服务量化为ASTAR五个指标，即：Attention——关注；Speed——速度；Trustworthiness——可靠；Accuracy——准确；Resourcefulness——有能力。
④这里所指的创新并不只是弗里曼等人(1992)所指的技术创新，它更多是指企业及内部各行为主体有目的性地选择和利用有价值的技术并将它转化为市场需要的商品的过程。
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