企业文化与领导风格的协同性实证研究，本文主要内容关键词为：风格论文,领导论文,实证研究论文,企业文化与论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
20世纪末期，世界范围的企业进行了广泛的重组和再造，从而导致了企业全方位的变革。在变革的过程中，理论界和企业界对两个方面越来越关注：一是企业文化重塑与再造，二是领导方式及其影响作用。国内外学者对这两个方面都进行了大量的规范性和实证性研究，取得了丰硕成果。
对企业文化的研究大体分为两种：企业文化分类研究和企业文化维度研究。在企业文化的分类研究方面，奎因（Quinn）将企业文化分为家族式组织文化、官僚式组织文化、发展式组织文化、市场式组织文化4种类型，曼克斯（Mannlx，1995）提出以分配倾向为标准的企业文化分类，史戴斯和顿菲（Stace ＆ Dunphy，1994）以变革程度为标准进行企业文化分类，桑南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）根据员工风格进行的企业文化分类等。在对企业文化维度的研究方面，主要有美国学者奥瑞利（O’Reilly，1991）的外部适应性—内部凝聚力两维度模型，法国学者卡罗里和萨林（Calori ＆ Sarnin，1991）的经济—精神两维度模型等。
对领导行为风格的研究中，哈佛商学院教授科特尔（John P.Kotter，1990）区分了领导与管理，强调强有力的领导与强有力的管理相结合并相互制衡；美国企业家法卡斯和维洛法（Charles.M.Farkas ＆ Suzy Wetlaufer，1996）探讨了CEO的5种领导技巧，指出CEO的领导行为风格不仅仅是其个人风格的体现，而且是与组织及其具体的商务环境相适应的；美国学者纳德勒和图西曼（David A.Nadler ＆ Michlael L.Tushman）讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。巴斯（Bass，1993）关于变革型和交易型领导风格理论的提出，使理论界对领导的研究深入了一步。
总体而言，有关企业文化和领导行为风格的理论研究很多，但关于企业文化和领导风格之间的协同性研究却很少。企业文化和领导风格是否具有某种协同关系呢？如果有，这种协同关系是否会对企业产生影响呢？迄今为止，没有人对此问题进行研究，而这一问题的研究对企业考察、调整领导风格，培育和塑造相应的企业文化，实现企业发展战略具有重要意义。因为如果企业文化和领导风格具有某种协同关系并对企业绩效产生影响，那么企业选择合适的领导风格，建设相应的企业文化将有助于企业发展战略的实现。为此，本文试图运用实证研究方法探讨企业文化与领导风格之间的协同性以及这种协同性对企业的影响。
二、理论假设
为了实证研究企业文化与领导风格的协同性以及这种协同性对企业的影响，本文运用维度划分研究方法，界定企业文化与领导风格在企业的存在形式，然后提出要进行实证的理论假设。
在广泛考查国内外学者关于企业文化与领导风格理论研究的基础上，本文借鉴曼克斯（Mannlx，1995）的企业文化维度研究理论成果和巴斯（Bass，1993）关于变革交易维度的领导风格理论成果对企业文化与领导风格的维度进行界定。
（一）企业文化维度界定
曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。本文参照曼克斯的理论，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益。在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。在分配过程中一般遵循按能力分配原则，资源的分配主要强调未来而非过去的贡献，对有潜力的人往往给予更大的支持。在发展导向的企业文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。企业更注重探索新的方法。
（二）领导风格维度界定
美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导—交易型领导两个维度。变革型领导有4个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。变革型领导建立远景和目标，把其他人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。
（三）理论假设
在对企业文化与领导风格的维度进行界定的基础上，本文对企业文化与领导风格的协同性提出以下理论假设。
假设1（H[，1]）：变革型领导会对发展导向企业文化产生影响，领导风格随变革程度的增强，其企业文化的发展维度也增强。
假设2（H[，2]）：交易型领导会对经济导向企业文化产生影响，领导风格随交易程度的增强，其企业文化的经济维度也增强。
根据奥瑞利（O’Reilly，1991）提出企业文化会影响员工的满意度，以及巴斯在阐述领导理论时强调了领导对员工的影响，本文就企业文化与领导风格协同性对企业的影响提出以下假设。
假设3（H[，3]）：在企业文化与领导风格协同性较强的企业中员工的满意度较高；反之，在企业文化与领导风格协同性较弱的企业中，员工的满意度较低。
假设4（H[，4]）：员工满意度与企业绩效为正相关关系，在员工满意度较高的企业中，企业的绩效较高；在员工满意度较低的企业中，企业的绩效较低。
丹尼森和米西拉（Denison ＆ Mishra，1995）在研究企业文化时，发现企业文化与企业的经济效益指标间有密切关系，如投资回报率等；卡罗里和萨林（Calori ＆ Sarnin，1991）的研究证明了一定的文化价值与企业成长和利润相关。根据这些研究成果，本文对企业文化与领导风格协同性对企业的影响进一步提出以下假设。
假设5（H[，5]）：变革型领导与发展导向企业文化的高协同性会帮助企业实现较快的成长和发展。
假设6（H[，6]）：交易型领导与经济导向企业文化的高协同性会帮助企业实现较高的利润。
上述变量间协同关系的理论假设如图1所示。
图1
三、实证研究
（一）研究设计
为了验证上述假设，我们对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对企业绩效与企业发展的影响。最后，通过统计分析员工满意度与企业绩效的相关关系，探讨员工满意度对企业绩效的影响。
（二）抽样与问卷调查
本研究使用方便抽样法，在四川大学工商管理学院在职MBA班和企业管理硕士课程研修班的学员中进行问卷调查。问卷调查分5部分，第一部分为企业文化调查，分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两方面。美国学者奥瑞利（O’Reilly，1991）在对美国企业文化深入的实证研究中开发出了描述企业文化的“54条目”。本文主要借鉴此“54条目”，采用专家法划分确定企业文化两维度的特征条目。第二部分为领导风格调查，领导风格分为两种：变革型领导风格和交易型领导风格。第三部分为员工满意度调查。第二、三部分的问卷条目参考了国内外相关研究确定。第四部分为企业绩效调查。卡罗里和萨林（Calori ＆ Sarnin，1991）在研究企业文化与公司绩效的关系时采用了投资回报率、销售利润率、利润增长率。本研究在测量企业绩效时也采用了上述3个指标，同时增加了销售增长率指标。前两个指标代表企业利润效益，后两个指标代表企业成长发展。第五部分为控制变量，界定企业的性质（国有企业、非国有企业）。前4部分的问题都为5级评分，答题者选择的评分越高，代表其认同度越高。5分、4分表示肯定性回答，2分、1分表示否定性回答，3分表示中性。
（三）样本统计
2002年研究人员进行了问卷调查，共收回问卷291份，其中有效问卷234份。研究人员按5级制对问卷进行了编码（Coding），并将数据输入计算机，然后请其他与课题无关人员对输入计算机的数据和问卷进行了核定，确定无误后的数据用来统计分析。表1为有效样本情况。
表1 有效样本情况
类别
频数频率（％）
累计频率（％）
样本总量
181
100.0 100.0
国有企业8848.6 48.6
非国有企业 9351.4 100.0
答卷人性别
男 134 7474
女 47 26
100
答卷人职位
普通员工17 9.4
9.4
基层管理者 3217.7 27.1
中层管理者 8647.5 74.6
高层管理者 4625.4 100.0
（四）问卷的效度和信度检验
问卷效度是指问卷测量在多大程度上反映了概念的真实含义。本问卷设计中，尽量采用过去实证研究中比较成熟的理论。在问卷的第一部分，本文采用专家法来对企业文化的两个维度的测量指标进行了界定。第二部分关于领导风格的测试中的问题根据比较成熟的理论成果来设计。第三部分关于员工满意度测量方面，国内外学者在过去的实证研究中也作了大量的探讨，此次调研将这些指标进行综合。因此，本问卷具有较好的内容效度。信度是指使用相同的研究技术重复测量同一个对象时，得到相同结果的可能性。估计信度的方法很多，不同的方法得到的结果说明的是信度的不同方面。由于本问卷采用多重计分方式，分为5个等级，通常使用克朗巴哈信度系数法（Cronbach α）来测量此种问卷的信度。克朗巴哈信度系数是目前最常用的信度系数。一般认为在0.7以上问卷的可信度较高。我们对问卷进行了信度检验，问卷的第一、二、三部分克朗巴哈系数分别0.843、0.889、0.807，都超过了所建议的0.7，本问卷的信度较高。
四、结果分析
（一）变量处理
在问卷调查时，对企业文化、领导风格和员工满意度的测量都用了多个问题，为了分析方便，本文利用主成分分析方法对变量进行了处理，将每个变量的多个指标合成为一个指标，如表2所示。在下文的分析中，主要利用新生成数据进行计算。
表2
变量 有效个体 缺省个体
均值
企业文化经济维度
169
12 3.4968
企业文化发展维度
164
17 3.2509
领导风格交易维度
1783 3.4421
领导风格变革维度
1801 3.0354
员工满意度 1774 3.1860
（二）变量控制
本文将企业的性质作为控制变量。在问卷分析中，企业性质对企业文化、领导风格和满意度的影响如表3所示。
表3 企业性质对企业文化、领导风格和满意度的影响
企业文化经济维度 企业文化发展维度 领导风格交易维度 领导风格变革维度 员工满意度
国有企业平均分3.50543.1203
3.4414 2.83623.1766
非国有企业平均分 3.48873.3752
3.4417 3.22183.1951
t值 0.1470
-1.7420 -0.0120 -2.8920
-0.1670
Sig.0.8840
0.08300
0.9900 0.00400.8670
可以看出，企业的性质对企业文化的两个维度的影响不显著，对领导风格交易维度和员工满意度也无显著影响，而只是对领导风格变革维度的影响显著，表明非国有企业领导风格的变革维度高于国有企业。虽然控制变量“企业性质”对领导风格的变革维度产生显著影响，但在下文的分析中，领导风格的变革维度是作为自变量进行分析，因而控制变量对领导风格变革维度的影响将不会影响到对问题的分析，这样，变量“企业性质”得到了较好的控制。
另外，控制变量“企业性质”对企业绩效的影响如表4。可以看出，在所取的样本中，控制变量“企业的性质”对企业绩效的影响不显著，也说明该变量得到了较好的控制。
表4 企业性质对企业绩效的影响
企业绩效指标
国有企业平均分非国有企业平均分
T值
Sig.
同进投资回报率3.1494 3.2796
-1.121 0.264
行行销售利润率3.1954 3.2065
-0.101 0.920
业对利润增长率3.9195 3.9677
-0.388 0.698
中比销售增长率3.1512 3.03260.974 0.331
（三）企业文化两维度关系分析
企业文化的两维度关系如图2，由散点图的样本分布情况可以看出，企业文化的经济导向维度和发展导向维度之间存在一定的相关关系，相关系数为0.565（Sig.0.000）。也就是说，一个企业的企业文化通常既不是单纯经济导向型，也不是单纯发展导向型，而是两个文化维度在一个企业中同时存在，只不过两个维度的强度可能不等。企业文化的两个维度有同时增强或减弱的趋势。
图2
如果企业文化按两个维度进行划分，由于问卷中的问题都是分为5个评分量级回答，每个维度可以“3分”为分界点分为“高”和“低”两个等级，这样就出现如图3所示的4种企业文化类型：发展导向型企业文化、经济导向型企业文化、双高型企业文化和双低型企业文化。
图3
发展导向型企业文化：这种企业文化的发展维度较高，而经济维度较低。具有这种文化的企业比较强调企业的长远发展，企业把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性，不断探索新的方法。
经济导向型企业文化：这种企业文化的经济维度较高，而发展维度较低。具有这种文化的企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益，注重过去的成功经验。
双高型企业文化：这种企业文化的发展维度和经济维度都较高。具有这种文化的企业既重视稳定的经济效益，又强调企业的长远发展，企业常进行适应型变革。员工能够获得稳定的、与贡献一致的回报，同时企业特别关照具有潜力的员工，对这些员工给予额外的支持，力图充分发挥他们的潜能。
双低型企业文化：这种企业文化的发展维度和经济维度都较低。在具有这种企业文化的企业中，没有比较完善的制度体系，不能通过制度体系建立有效激励体系。企业不具备变革的能力，市场反应迟钝。经营比较粗放，不注重员工素质的培养。
（四）领导风格两维度关系分析
领导风格交易维度和变革维度的关系如图4。
图4
巴斯认为，领导的变革性和交易性是领导风格的两个维度，一个领导通常既有变革性的一面，又有交易性的一面，变革型领导行为以交易型领导行为为基础，但反之不然，变革型领导可以说是交易型领导的一个特例。样本中，领导风格的变革维度和交易维度之间存在较好的相关性，相关系数为0.714。可见领导风格的变革维度和交易维度是两个相关的方面，领导同时具有交易性和变革性，只不过对不同的领导而言两个方面的强度不同而已，而且领导风格的两个维度有同时增强或减弱的趋势。
将领导风格同样按两维度进行划分，两个维度分别也以“3分”为分界点分为“高”和“低”两个等级，根据领导风格的两个维度，领导可以分为4种类型：变革型、交易型、双高型和双低型，如图5。
图5
变革型领导：这种领导的变革维度较高，而交易维度较低。
交易型领导：这种领导的交易维度较高，而变革维度较低。
双高型领导：这种领导的变革维度和交易维度都比较高。
双低型领导：这种领导的变革型维度和交易维度都较低。
从表5可以看出调查的样本分为变革型、交易型、双高型和双低型4个领导类型组，以及每个组的个体数量、交易维度平均值和发展维度平均值。
表5 领导风格平均分值
变革型交易型双高型双低型
个体数量
7.00 42.00 83.00 45.00
交易维度
2.78 3.58 3.94 2.47
变革维度
3.67 2.48 3.77 2.05
（五）企业文化与领导风格的协同性分析
按4种领导类型对样本进行分组后，针对不同类型的领导来分析与企业文化两维度的协同性。
1.领导风格与企业文化的协同性分析
领导风格与企业文化的协同性如表6所示。从表6可以看出，领导风格的两维度与企业文化的两维度有较明显的协同性。对于变革型领导的企业，其企业文化发展维度的分值明显高于其经济维度的分值；而对于交易型领导的企业，其企业文化经济维度的分值明显高于其发展维度的分值。另外，将变革型领导与交易型领导相比，前者的经济文化维度分值明显低于后者的分值，而前者的发展文化维度的分值则高于后者的分值。
表6 领导风格与企业文化的协同性分析
经济维度企业文化强度发展维度企业文化强度
变革型领导 3.0723.412
交易型领导 3.6472.956
t值-2.2041.426
Sig.
0.0330.161
2.变革型领导与发展导向型企业文化的协同性分析
表7进一步分析变革型领导与企业文化发展维度的协同性。由表7可以看出，变革型领导与双低型领导相比较，前者的变革维度高，后者的变革维度低，这两种领导的企业文化在发展维度方面有显著差异，而在企业文化的经济维度方面差异不显著。另外，双高型领导与交易型领导相比较，前者也是变革维度较高，后者变革维度较低，这两种领导的企业文化在发展维度方面有显著差异，而在经济维度差异不显著。这说明领导风格的变革维度会影响企业文化的发展维度，变革型领导与发展导向企业文化之间具有协同性，假设1得以验证。
表7 变革型领导与企业文化发展维度的协同性分析
领导风格特点 经济维度企业文化强度 发展维度企业文化强度
变革型领导变革维度较高，交易维度较低
3.072 3.412
双低型领导变革维度和交易维度都较低 3.007 2.379
t值0.194 3.054
Sig. 0.847 0.004
双高型领导变革维度和交易维度都较高 3.714 3.833
交易型领导变革维度较低，交易维度较高
3.647 2.965
t值0.571 6.503
Sig. 0.569 0.000
3.交易型领导与经济导向企业文化的协同性分析
交易型领导与经济导向企业文化的协同性如表8。可以看出，交易型领导与双低型领导相比较，前者的交易维度高，后者的交易维度低，这两种领导的企业文化在经济维度方面有显著差异，而在企业文化的发展维度方面的分值均低于3分，即都是否定性选择，尽管二者间在程度上也有显著差异。另外，双高型领导与变革型领导相比较，前者也是交易维度较高，后者交易维度较低，这两种领导的企业文化在经济维度方面有显著差异，而在发展维度上的差异不显著。这说明领导风格的交易维度会影响企业文化的经济维度，交易型领导与经济导向企业文化之间具有协同性，假设2得以验证。领导风格与企业文化的对应关系如图6。
表8 交易型领导与经济导向企业文化的协同性分析
领导风格特点 经济维度企业文化强度 发展维度企业文化强度
交易型领导交易维度较高，变革维度较低 3.647 2.965
双低型领导交易维度和变革维度都较低
3.007 2.379
t值 4.012 3.276
Sig.0.000 0.002
双高型领导交易维度和变革维度都较低
3.714 3.833
变革型领导交易维度较低，变革维度较高 3.072 3.412
t值 2.634 1.675
Sig.0.010 0.098
图6
（六）企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响分析
如果企业的领导风格某一维度与受该领导风格维度影响的企业文化维度的强度都比较高，那么企业的领导与该企业的企业文化就有比较好的协同。对企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响分为两个方面进行分析，一个方面是领导风格的变革维度与企业文化发展导向维度的协同性对员工满意度的影响；另一个方面是领导风格的交易维度与企业文化的两个维度的协同性对员工满意度的影响。
1.变革型领导与发展导向企业文化的协同性对员工满意度的影响
为了研究变革型领导与发展导向企业文化的协同性对员工满意度的影响，将样本分为两组，第一组中，领导风格的变革程度和发展导向企业文化强度都高于平均值，剩余部分属第二组。如图7。员工满意度在两组之间的比较见表9。
图7
表9
领导风格的变革程度 发展维度企业文化强度 员工满意度
第一组平均值3.843
3.978 3.546
第二组平均值2.377
2.668 2.866
T值16.358 12.806 6.429
Sig.（2-tailed）0.000
0.000 0.000
由表9可以看出，员工满意度在两组之间有显著性差异，领导风格的变革维度与企业文化发展导向维度的协同性对员工满意度产生影响，两者的协同性较好时，员工满意度较高，反之较低。
2.交易型领导与企业文化的协同性对员工满意度影响分析
领导风格的交易维度对企业文化的经济导向有影响，下面分析交易型领导与经济导向企业文化的协同性对员工满意度的影响。样本分为两组，分别用第三组和第四组来表示。第三组代表领导风格的交易维度和经济导向企业文化强度都高于平均值，剩余部分属第四组，如图8所示。
图8
表10显示了领导风格交易维度与经济导向企业文化经济维度的协同性对员工满意度的影响。员工满意度在两组之间的差异性显著，领导风格的交易维度与企业文化的经济导向维度的协同性对员工满意度产生影响，协同性较好时，满意度较高，反之满意度较低。
表10
领导风格的变革程度发展维度企业文化强度员工满意度
第三组平均值3.889 3.872 3.483
第四组平均值2.753 2.930 2.741
T值13.941 9.544 7.188
Sig.（2-tailed）0.000 0.000 0.000
由以上分析得出，领导风格与企业文化的协同性对员工满意度产生影响，协同性高时员工满意度就高，反之，员工满意度低，假设3得以验证。
（七）领导风格与企业文化协同性对企业绩效的影响分析
对企业绩效的测量，我们共用了4个指标：相对于同行业来讲企业的投资回报率、销售利润率、利润增长率和销售增长率。本文的研究中，首先针对发展导向企业文化与经济导向企业文化两种类型，分析企业文化对企业绩效的影响（见表11）。由表11看出，单企业文化类型对企业的绩效几乎没有影响，即仅仅考虑企业文化的类型，企业文化与企业绩效没有显著的相关性。
表11
企业绩效指标 具有发展导向 具有经济导向
T值 Sig.（2-tailed）
企业文化的企业企业文化的企业
投资回报率 3.143 3.211 0.312 0.756
销售利润率 3.071 3.079 0.031 0.975
利润增长率 2.571 2.842 1.043 0.302
销售增长率 3.071 2.974 -0.359 0.721
借助上文对企业文化与企业领导风格协同性研究的分组，下面分析企业文化与企业领导的协同性对企业绩效的影响。
1.企业文化发展维度与领导风格变革维度的协同性对企业绩效的影响分析
由表12看出，企业文化发展维度与领导风格的变革维度的协同性对企业的发展指标产生较大的影响，协同性较好，则企业的发展指标较好；企业文化发展维度与领导风格的变革维度的协同性对企业的效益和利润指标影响较小。因此，假设5得以验证。
表12
企业绩效指标第一组 第二组 T值Sig.（2-tailed）
投资回报率 3.315 3.111 1.6380.103
销售利润率 3.301 3.100 1.7550.081
利润增长率 3.219 2.722 3.8780.000
销售增长率 3.417 2.844 4.6400.000
2.领导风格交易维度与企业文化经济导向维度的协同性对企业绩效的影响分析
同样根据前文的分组标准从领导风格的交易维度与企业文化的经济导向维度的协同性进行分析，如表13。由表13可以看出，领导风格的交易维度与企业文化的经济导向维度协同性对企业绩效利润指标和发展指标都产生较显著的影响，这在一定程度上验证了假设6，但又不完全与假设6相符，因为交易型领导与经济导向企业文化之间的协同性同时对企业的成长发展也有显著的影响。这似乎印证了巴斯的观点，即变革型领导行为以交易型领导行为为基础，但反之不然，变革型领导可以说是交易型领导的一个特例。
表13
企业绩效指标第三组第四组T值Sig.（2-tailed）
投资回报率 3.330 3.0302.4410.016
销售利润率 3.283 3.0601.9270.056
利润增长率 3.140 2.6723.5510.001
销售增长率 3.263 2.8962.7490.007
综上所述，企业中领导者的领导风格与企业文化的协同性对企业绩效的影响有两个方面：第一，领导风格的变革维度与企业文化发展维度的协同性对企业绩效的发展指标产生影响，而对企业绩效的利润指标影响不显著。第二，领导风格的交易维度与企业文化的经济导向维度的协同性对企业绩效的利润指标和发展指标都产生显著影响。
总之，领导风格与企业文化间的协同性越好，企业经济效益就越好，就越呈现好的发展事态。
（八）员工满意度与企业绩效的相关性分析
前文假设员工满意度是企业领导风格与企业文化协同性与企业绩效的中间变量，员工满意度会对企业的绩效产生影响，本文采用相关分析法来验证员工满意度对企业绩效的影响，如表14。由表14看出，员工满意度与企业绩效各个指标的相关性显著，并是正相关关系，假设4得以验证。
表14 员工满意度与企业绩效相关分析表
企业绩效
员工满意度
投资回报率Pearson Correlation 0.239
在 Sig.（2-tailed） 0.001
同 N 176
行
销售利润率Pearson Correlation 0.243
业 Sig.（2-tailed） 0.001
中 N 175
进
利润增长率Pearson Correlation 0.344
行 Sig.（2-tailed） 0.000
对 N 176
比
销售增长率Pearson Correlation 0.385
Sig.（2-tailed） 0.000
N 174
与
投资回报率Pearson Correlation 0.307
企 Sig.（2-tailed） 0.000
业 N 175
过
销售利润率Pearson Correlation 0.248
去 Sig.（2-tailed） 0.001
几 N 175
年
利润增长率Pearson Correlation 0.333
进 Sig.（2-tailed） 0.000
行 N 175
对
销售增长率Pearson Correlation 0.332
比 Sig.（2-tailed） 0.000
N 174
五、结论
在中外理论研究成果基础上，通过上文的研究分析，对我国企业文化和领导风格及其协同性得出了一定的结论。
就领导风格而言，领导风格的变革维度和交易维度具有一定的相关性，交易型领导和变革型领导是领导风格的两个方面，而不是同一连续体的两个极端。同一个领导既具有交易性特征又具有变革性特征，而且领导的两个方面有同时增强或减弱趋势。变革型领导是以交易型领导为基础，是交易型领导的一种特殊情况。
企业文化发展导向维度与经济导向维度是企业文化的两个方面，而不是同一连续体的两个极端。而且两个企业文化维度之间存在一定的相关性，相对于领导风格的两个维度的相关性而言，企业文化两个维度的相关性明显较弱，这种相关性受领导风格相关性的影响。一个企业既具有经济导向企业文化方面特征，又具有发展导向企业文化方面的特征，而且两方面的特征也有同时增强或减弱的趋势。
领导风格与企业文化具有协同性。一是领导风格的变革维度会对企业文化的发展导向维度产生影响，领导风格的变革维度增强时，企业文化的发展导向维度会增强，即变革型领导可能导致较强的发展导向企业文化；二是领导风格的交易维度会影响企业文化经济导向维度，领导风格的交易维度增强时，企业文化的经济导向维度会增强，即交易型领导可能导致较强的经济导向企业文化。
企业文化与领导风格的协同性对企业员工的满意度产生正相关影响，协同性越好，员工的满意度越高。
企业文化与领导风格的协同性与企业绩效指标相关，企业文化与领导风格的协同性会影响到企业的绩效。企业文化的发展导向维度与领导风格的变革维度的协同性对企业绩效的发展指标影响显著，而对企业绩效的利润指标影响不显著。企业文化经济导向维度与领导风格的交易维度的协同性对企业绩效的利润指标和发展指标同时产生影响。企业文化与领导风格的协同性较好时，企业的绩效较好。
以上研究结论对我国广大企业提出了一个不容忽视的问题，企业在进行文化建设时，应充分考虑企业领导者的领导方式和风格，并设计和塑造与之相匹配的企业文化，以利于在员工中形成最广泛的认同感，提高企业绩效。美国著名学者奥瑞利在研究企业领导对企业文化的影响时提出，企业的创始人往往根据自己的价值引导并建设企业文化，作为企业文化核心部分的企业价值通常是企业领导人的价值理念的集中体现。
当前，我国企业在建设企业文化时，常常忽略了如何与企业领导人的领导风格和价值理念形成一致，盲目照搬，急于求成，流于形式，导致企业内部员工的认识混乱。另外，我国一些企业在更换领导人时，也未注意对原企业文化进行必要的调整或再造，以适应新的企业领导风格和理念，或者新领导人及时调整自己以适应原有的企业文化，结果造成新的企业领导人与原有企业文化之间的冲突，影响了企业的有效运作和发展。
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