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如果一个多元化项目不能利用原来项目的资源，那么多出来的成本就是企业的风险
中国企业多元化失败不断的事实不由得让我们的企业家开始思考这样的问题：我的企业适合多元化吗？
在经营风险日益增强的今天，多元化作为一个促进成长和化解风险的途径无疑将成为众多企业必然迈出的一步。但是在企业迈出这一步前，却不得不认真地顿悟，企业可以多元化了吗？
［财务依据一］
多元化存在成本优势吗？
成本是企业多元化的第一标尺，没有成本优势，多元化就是冒险
虽然资源配置和风险抵冲是企业不可忽视的问题，但是在多元化时，最基本的前提则是成本的问题。如果一个多元化项目不能利用原来项目的资源，那么多出来的成本就是企业的风险。
从中国股市中成长起来的企业很多都存在这样的问题。由于项目的概念性直接影响企业配股和增发的可行性，所以企业不断地上一个个行业领先，国内仅有、世界前列的项目。比如国内一家白酒行业就先后推出芯片和汽车概念。
其实在信息化的今天，没有哪个企业的项目可以免受无处不在的资本冲击。只要行业有足够的利润，那么外来资本就将通过各种方式介入。这个过程中，企业能够幸免的惟一理由就是成本优势。因为足够的利润能够保证企业的融资能力，而只有足够的融资能力，才能保证企业应付各种资本的竞争。在残酷的价格战中，能够保证利润的惟一理由是成本优势。
［财务依据二］
多元化存在资源匹配吗？
多元化是为了增加利润，但是资源不匹配会消耗掉这块额外的利润
A公司是一家为生产性企业做信息化软件的企业。在经营过程中，A公司发现，对象企业除了需要信息化之外，信息安全方面的需求也很大。为了占领这块唾手可得的市场，企业决定向信息安全方向拓展。很快A 公司从企业原有人员中划拨几个熟悉信息安全的员工作为骨干，同时招聘了一些新人，开始大举进军这项业务。
业务发展很是顺利。不到三个月的时间，这块业务已经非常稳定。多出来的一块利润让A公司感到了由衷的欣慰。但是年终的统计结果却让管理层大感意外，因为合计起来，非但利润没有出现预期的大幅增长，而且与上一年利润相比还有所下滑。这使得管理层百思不得其解。
［案例分析］
A公司为生产性企业做信息咨询的同时向信息安全发展有三个天然的优势。
第一、人才优势。因为做信息化软件开发和信息安全在技术上有着很大的关联性，所以A公司在向信息安全多元化的时候，在人才上节省了大量的成本。
第二、市场优势。A公司信息安全业务所服务的公司， 恰恰是其信息化业务的主要对象。这样在业务拓展的时候，也节省了大量的费用和时间。
第三、结算优势。作为服务性企业最头疼的结算问题，A公司也很好地避过了。因为服务企业比较集中，常常是两项业务的费用放在一起结算。这样A 公司就节省了大量的财务成本。
但是A公司的利润为什么不升反降呢？
经过仔细的调查，我们发现A公司的多元化存在且只存在一个问题，而恰恰是这个问题消耗了多出来的那一块利润，这就是资源不匹配。
A公司原来的信息咨询业务并没有满负荷。由于生产性企业的特殊性，一般在秋冬季节开始进入结算阶段，购买咨询服务的比较少。所以对于咨询公司来说，人才闲置就成为一个重要的负担。人才闲置就必然带来所有资源的闲置。所以A公司原先负担着一块闲置成本。
那么多元化以后怎样了呢？
在多元化之前，企业没有发现资源闲置的问题，所以多元化的时候也没有关注这个问题。因此多元化实际上加剧了资源闲置问题。
A公司为了开展这项业务招聘了员工，扩大了队伍，增加了资源储备。 但是由于公司所服务的企业基本上属于同一类别，这样在业务搭配上其实出现互补性欠缺的现象。由于生产性企业对咨询服务不变的季节性，导致企业在资源增加之后面临着更大的资源闲置。这样的闲置在很大程度上消耗了企业的利润。而再加上企业刚开展业务的学习成本和两项业务衔接协调的管理成本，利润下滑就不足为怪了。
［财务依据三］
多元化存在风险降低吗？
多元化是为了冲抵市场风险，但是却增加了财务风险
B公司是一家华中某地的明星企业。 企业的主要业务是为目前最具前景的数字电视行业提供配件和数字电视工程承建。由于具备高科技的身份和很好的未来预期，企业所需资金得到当地银行的大力支持。
其实数字电视行业的发展远没有人们预期那样快，而且面临一个从节目端开始和从终端开始发展的双重窘境。节目端因为终端不足无法提供足够的节目资源，而终端则因为节目不足拒绝接受数字电视。而解决这个死结的惟一方案就是配件和通道提供商提供免费硬件，将来从系统收入中获得回报。这对于自有资金不足，以债务为主的B公司来说，无疑意味着巨大的风险，但是B 公司对数字电视的无限憧憬让他们并没有给予这种压力以足够的重视。而银行的大力支持也让企业的信心更加坚固。
4年前的春天，在国家数字电视发展时间表出来时，经过咨询公司提醒， 企业决定向未来主宰数字电视命运的“通道”进军。很快董事会通过了出资为附近城市建有线电视网络的决定。
然而几年下来，数字电视发展的缓慢让企业并没有及时得到资金的回报。这样就使得企业对于融资的依赖性越来越强，而企业却只有惟一的融资渠道——银行。
去年，国家对信贷的紧缩让几大银行对贷款的管理普遍趋严，这个现象出乎企业的预料。绝大部分闲余资金被银行抽走，企业的业务马上陷入困顿。而尤其不幸的是，一个重要的工程项目由于企业缺乏资金而不得不放弃。去年企业在原本亏损的基础上出现了进一步的大幅度下滑。就这样一次银行政策的变化让企业迅速滑向破产的边缘。
［案例分析］
B公司的危机首先从表面上看是来自银行的政策调整。而这直接体现的是B公司在融资结构上缺乏分散性。
一般来说，企业融资要保持一定的资本结构。比如生产性企业最多不能超过70％，高科技企业最好不要超过90％。尽管美国一些高科技企业已经超过100％， 但是美国发达的资本市场和丰富的融资渠道为高科技提供了风险保障，而在中国目前的状况下，再高的资本结构就意味着一枚随时引爆的重磅炸弹。
对于有过多融资需求的企业，在增加债务的同时必须谋求战略投资的介入，或者通过上市来增加权益资本以对冲债务风险。
而即使债务风险，也要注意贷方的多元化。因为在企业的运营过程中，随时有后续的资金需求。而B公司过分依赖银行所导致的短期贷款被封冻，所导致的业务停顿必将带来长期贷款的滞压。而长期贷款的滞压将进一步降低企业的信用形象。长此以往，企业的融资渠道就将被关闭。
其实，B企业的核心问题并不在融资渠道，而在多元化思路上面。 之所以出现财务危机，关键在于多元化过程中缺乏有效的风险抵冲。
如图所示，企业的投资项目风险主要来自两个方面：培育期资金压力和后期本金支付。对于后期的利润不足，企业可以选择优化管理或者经营思路来改善，而在培育期，企业则除了融资支持，基本上无计可施。
附图
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一般来说，企业多元化可以通过不同项目培育期的差异化，让企业在更早的时间用利润缓冲债务压力。对于B公司来说， 无论是数字电视配件还是工程目前都属于重金培育阶段。而且回报周期相同。这样的一个搭配不但丝毫没有舒缓企业在培育期的资金压力，而且使得这种压力得到进一步提升。于是企业出现财务危机就在所难免了。