如何理解当前强调企业管理——国家经贸委企业司司长蒋黔贵访谈录，本文主要内容关键词为：司长论文,国家经贸委论文,访谈录论文,企业管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者：在今年年初召开的全国管理工作会上，国务院副总理吴邦国做了重要讲话。讲话有个新的和重要内容，即改革和管理的关系问题。有的同志并未真正理解，认为以前是只抓改革，如今强调改革和管理的关系是用管理来冲淡改革。请您谈谈，应该怎样理解当前强调加强企业管理呢？
蒋黔贵：长期以来，存在一种误解，认为改革和管理是两项可割裂开来的工作，所以，才会有某段时间重改革工作，某段时间又重管理工作的现象。这是错误的，也是有害的。
我们回顾一下改革的历史，就会发现：改革和管理历来是相辅相成，相互促进和同步发展的。
从1984年开始城市经济体制改革以来，国家所强调的企业内部管理总是随改革的重点而不断调整其主要内容的。
首先进行的是为企业选派和培养经营管理者的工作。当时提拔的厂长大部分是60年代毕业的大学生，是学工程技术的，他们是技术方面的能手，文化素质比较高，思想比较开放，适应了经济发展的需要，特别是适应了当时科学技术发展潮流的需要。
另外，比较有成效的是建立经济责任制。过去企业是统收统支，后来有了部分留利，一些企业就开始探索如何把经济指标分解到车间、班组，内部的经济责任制开始实行。
还有就是全面质量管理的推行。
这三项工作都是管理工作的重大举措，对当时的扩权让利，推动企业走向市场，起到了决定性作用。这使“六五”改革和管理同步推进得以实现。
“七五”的改革，主要是在1986年以后大面积推行了承包经营制。这是改革的内容，同时也是管理的内容。因为，承包经营制首先是解决国家和企业的分配关系问题。接下来，自然就要考虑如何调动企业内部的积极性。承包的优越性主要体现在“超收多留”上，不能超不能增，就不能留，所以，从政策上鼓励企业多收多留。这就要求企业为自己算细帐，强化管理就成为企业自觉的要求。
当时的管理抓了两件大事：一是企业上等级，二是建立健全企业内部的三项制度。1988年，提出企业内部劳动、人事、分配制度的改革。这既是改革，又是管理。劳动制度改革很多企业都是从定员、定额开始，这为择优上岗和精简机构提供了制度的依据。分配制度改革是从定额开始的，人事制度改革也是以定员开始的。
从1992年以后，企业改革进入转机建制的阶段。党的十四大以后，明确提出企业要作为市场竞争主体进入市场，要建立现代企业制度。在这种形势下，提出把改革和管理更紧密结合起来，并提出“三改一加强”和“三新”并举。这是随改革重点的转换而提出的加强管理的具体内容。建立现代企业制度的四个特征中，责权明确和管理科学都同时也是管理的内容。
改革进程已经表明，管理与改革同步推进，同步发展是客观的、规律性的关系，而不是主观臆造的。
以前大家似乎有种认识，改革和管理是两项自成体系的工作，这主要是对两者的关系认识不清楚。这次重新强调管理的重要性，就是为了使大家更明确地认识到两者是密不可分的，加强管理就是深化改革而不是冲淡改革。
记者：尽管党中央、国务院把企业管理提到经济工作的很高地位，但据我们了解，部分企业对此并未引起高度重视。这似乎与他们对建立现代企业制度四个基本特征中的“管理科学”缺乏正确认识有关系。
蒋黔贵：是的，这主要是对强化企业管理的新内容——“管理科学”的内涵不甚了解。
现代企业制度的四个特征：产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学，是一个有机的整体。管理科学是现代企业制度的重要组成部分。
怎样看待管理科学？有人理解为规范化的法人治理结构，即股东大会、董事会、监事会、经理制的建立和完善。我认为这种理解有片面性。
管理科学的内涵不是一成不变的，它应随着生产力的发展和社会的进步，不断地丰富和完善。因为，随着改革的推进，管理也在同步发展。西方的管理方式，从泰勒制到“市场和宏观调控两只手”理论，企业管理也是不断变化的。所以，仅用规范化的法人治理机构来归纳管理科学的内涵是远远不够的。在今年初的全国管理工作会上，我们提出了管理科学的八条内涵。
第一是战略，即企业管理要根据企业内外部环境，制定一个有远见的、切实可行的、推动企业健康发展的战略。看一个企业的管理是否科学，首先就要看这个企业有没有一个适应市场环境的、可操作的发展战略。改革的目的，最终是为了解放和发展生产力，这在企业首先就转化为制定一套包括发展方向，在市场上所处的地位，市场的份额，国内外市场的占有率等重要目标在内的战略部署。
第二是建立科学的企业领导体制和组织管理机构，形成科学的决策程序，提高决策的水平和效率。有了目标后，怎样达到目标，关键在组织落实。这就需要有比较科学的领导体制和比较高效的组织机构，还要有科学的决策程序。
第三是要精心地研究市场情况，及时地把握市场的变化，作出快速、灵敏、准确的反应，有效地参与市场竞争。市场经济与计划经济相比，最主要的区别是市场对资源配置起主导性作用。而这种作用的实现，关键要看企业对市场的反应，如果企业市场信息不灵，或者缺少一套对市场信息作出灵敏反应的机构，那就不能有效地参与市场竞争。
第四要优化生产要素的组合。这一点非常重要。是搞小而全还是搞专业化协作，能不能形成整体优势，这些直接关系到企业能否生存，能否发展。现在有人提出一个微观管理和超微观管理的关系问题，很值得我们重视。西方的经济管理，原来是宏观和微观两个层次，但现在出现了一个中间层，即大的跨国公司、大集团和资产经营公司。微观管理定在对单个企业这个层面上，而大集团对下面的子公司、孙子公司的管理被称为超微观管理，它与微观管理不尽相同。我们现在也相继组建了一些大型企业集团，其下属的或全资或控股或参股子公司、孙子公司在市场上是与母公司有同等地位的独立法人。这里就出现了又要子公司参与市场竞争，同时母公司又要对子公司进行调控的状况。微观管理和超微观管理的关系如何处理？这是非常值得研究的。
西方经济学厂商理论认为，企业这个组织之所以能够存在，就是通过企业内部形成的产品交易成本能够低于社会交易成本，否则，企业这个组织就没有存在的必要。这是有道理的。组织大的集团的目的就是要搞好内部交易协调，使集团内部企业间的交易成本能够低于社会交易成本，这样才有竞争力，才有存在价值。如果集团内的子公司都很分散或很独立，综合的交易成本比社会交易成本还高，集团公司就没有存在的必要。所以，集团公司管理的职能主要是两个：一是战略研究，二是交易协调。为了达到交易协调，集团公司内部的管理必须是科学的、严格的，形成严密的经营计划，并组织落实；每个子公司的发展要符合母公司的发展战略。综合交易协调的结果是交易成本低于社会，这要通过管理来实现。现在我们很忽视这些，只是匆匆忙忙组建集团公司，内部怎么管，关系怎么理顺，则没有系统的、严密的思考。
第五是树立和增加资产经营意识，实现国有资产的保值增值，开拓融资渠道，提高资金运营效率，提高企业自我积累和自我发展的能力。所以讲“树立”和“增加”资产经营“意识”，是因为大部分企业在长期计划经济体制下，只有生产意识，没有资产经营意识。
搞市场经济，对有些企业要强调生产经营，有些企业则要转到资产经营上来。这就必须懂得资产的运营。国外有些大老板，他可能不太清楚他的企业生产多少产品，但他对资金的回报率却是清清楚楚的，他是拿钱赚更多的钱。而我们的一些厂长，对企业的产值、产量规模增加清楚，但对资金利税率有多少，所有者权益增加多少却知之不多，原因就是资产经营意识还不强。我们的生产是为了满足人民日益增长的物质文化发展的要求，同时也要保证资产的保值增值。
第六是要建立和完善符合市场经济运行规律的企业内部的经营管理制度。
第七是开发人力资源，持续地调动广大职工的劳动积极性，建立健全包括培训、使用、选拔、奖惩、监督等环节组成的企业人才开发机制。企业管理是以人为中心的管理，所以，要充分认识企业中人的重要性。
第八是加强企业领导班子和企业文化建设，倡导企业精神，树立良好的企业形象。企业的文化、精神、形象是一种无形资产，在现代企业的发展中其重要性越来越明显。
我们提出这八条，可能是挂一漏万，它们也不是一成不变的。对每一个具体的企业，管理科学的重点不尽相同。每个企业在研究这个问题时，先是要全面分析和研究整个管理体系，然后，再根据企业的具体情况，制定符合实际的管理方针，并下真功夫，这样才能在现代企业制度建立中，改革和管理同步推进。
记者：您对管理科学的解释很有启发意义。但管理工作是纷繁复杂的，涉及到宏观管理和微观管理，基础工作和制度建立等诸多内容。当前强调加强企业管理还应该注意些什么？
蒋黔贵：主要是正确处理好三个关系的问题。
第一是正确处理好政府指导企业管理和企业加强管理之间的关系。
加强企业管理的主体是企业，是企业的行为，企业管理不善造成损失，责任首先是企业。但是在目前，企业还没有完全作为独立法人而存在的情况下，政府还不能撒手不管，而应有指导企业加强管理的职能。
政府如何做到既指导，而又不是干预企业经营？政府应做哪几方面的工作？我认为有六个方面。
1.加强法制工作，建立健全符合市场经济规律的法规体系，来规范企业的行为。
2.加强政策引导，使企业走上健康发展的轨道，包括产业政策，行业指导等。
3.总结先进典型，发挥典型的示范作用，定期搞一些学习，交流、示范活动，启发各个企业进行思考。
4.公布行业或地区的先进指标体系，为企业改进管理提供一些具体的目标，如成本、消耗、利税率等等。
5.组织社会对企业提供有价值的咨询，帮助企业改进管理。现在中介机构发展很多，下一步是要解决好实际的运作问题。
6.为企业提高管理素质提供教育、培训。
第二是正确处理好落实企业经营自主权和建立严格的约束机制的关系。
现在落实企业经营自主权的问题是存在的，但同时也存在约束机制没有建立完善的问题，在加强管理时，一方面要考虑继续落实“转机条例”赋予企业的各项权利，同时又要落实责任，加强监督和约束。这是一个辩证的关系，处理不好就会出现一放就乱，一管就死的重复。任何一种权力，如果没有约束就会出现腐败，制衡是必要的。有人认为，一放权就是一个人说了算，这是不对的。实行厂长（经理）负责制，厂长是法人代表，但这并不意味着厂长一人说了算，法人不是个人。特别是大企业，为了保证决策的科学化，保证股东的利益，就要在企业内部建立一整套科学的组织体系，环环相扣，相互制衡。现代公司制，由股东会产生董事会，董事会聘经理，监事会监督董事会和经理，虽然决策程序拉长，但从根本上解决制衡，不仅是对权力的制衡，也是对利益的制衡。
第三是正确处理好管理的基础工作和管理创新的关系。
管理的基础工作是实现管理科学的一个基本条件，过去曾有过界定。基础工作包括定额、标准化、基本功的训练、班组管理、现场管理、劳动和工艺纪律、教育培训等。它们是企业最基本的管理工作，是长期积累下来的。这些工作随着改革的推进，内容不断地充实和改进。另一方面，随着改革的发展，如经销、市场反应、资产经营等新的管理内容出现了，这表明管理要有创新。当然，不能刻意地追求创新而丢掉基础管理工作。没有扎实的基础工作，创新也很难做到。所以，加强基础和创新，要二者并重。
除此之外，抓管理工作也要分步骤、分重点进行。基础工作绝不能松懈，但对具体的企业来讲，就要找到企业生产经营中的最薄弱、最突出的环节来寻求解决的办法。
在现实经济生活中，涌现出了一批管理先进的企业典型，值得学习和借鉴。如海尔冰箱以质量取胜，小天鹅洗衣机以高素质营销队伍带动技术改进和服务，杭钢的“三无”（无相互拖欠、无长期贷款、无产品积压），广州味精厂的低价战略，等等。根据自身的实际，认真学习先进经验，相信我国企业的管理水平一定能够有长足的进步。